亏损绩效考核,营业绩效考核



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　　一、考核原则　　1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。　　2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 　　3．考核结果与员工收入挂钩。　　二、考核标准　　1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。　　2．销售人员行为考核标准。　　（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。　　（2）履行本部门工作的行为表现。　　（3）完成工作任务的行为表现。　　（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。　　（5）其他。

　　一、相对评价法

　　相对评价法是在某一团体中确定一个基准，将团体中的个体与基准进行比较，从而评出其在团体中的相对位置的评价。采用标准分数进行评价，实际是表示考察的对象在总体中处于什么位置，所以这种评价是一种相对评价。例如，对某校统考成绩的评价，通常是以该校所在市(县)统考的平均水平作为评价的基准，以该校成绩在一个市(县)中所属的地位来判断。

　　优点：

　　适应性强，应用面广，不管这个团体状况如何，都可以进行比较，都能评出个体在集体中的相对位置；

　　用建立在对评价对象群体测评基础之上的标准进行评价，发现其个别差异，从而对被评个体做出较为客观、公正和确切的判断；

　　有利于激发评价对象的竞争意识。

　　缺点：

　　评选出来的优秀者未必就是真正的高水平、高质量，未被选上的也不一定水平低、质量差，故容易降低客观标准；

　　评价的结果所反映的只是评价对象在一定范围内的相对位置，不一定反映他们的实际水平；

　　易忽视教育目标的完成情况；

　　易导致激烈的、无休止的竞争，从而挫伤一部分人的积极性。

　　具体方式：

　　（1）序列比较法

　　序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

　　（2）相对比较法

　　相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

　　（3）强制比例法

　　强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

　　二、绝对评价法

　　绝对评价法是在评价对象的集合之外确定一个标准，评价时把评价对象与客观标准进行比较，确定评价对象达到目标基准绝对位置的评价。例如，教学评价的标准，一般是教学计划和教学大纲，以及由此确立的具体评定指标。

　　优点：其标准比较客观，如果评价是准确的，那么评价之后，每个被评价者都可以明确自己与客观标准的差距，有利于发扬优点，克服缺点。同时，运用绝对评价法，可直接鉴别各教育目标完成情况，明确今后工作的重点。

　　缺点：其客观标准很难做到客观，在制定和掌握评价标准时，容易受到评价者的教育价值取向和经验的影响。评价对象由于欠缺横向的比较，易产生自我满足，不利于形成竞争气氛。绝对评价在执行时，具体的标准不易被共同认同，也不易把握，或受人为因素的影响，在实际运用时，则常常与其他评价法一起综合使用。

　　具体方式：

　　（1）目标管理法

　　目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

　　（2）关键绩效指标法

　　关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

　　（3）等级评估法

　　等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

　　（4）平衡记分卡

　　平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

　　三、描述法

　　描述法可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求预测规划。但是，这种方法对于长期的预测有一定的困难，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。

　　描述法的第一阶段是认真选取标准工作岗位。第一步应采用评分法，将工作分为5~6个基本因素，再将这些因素一一分解为子因素，如下表：

　　为了便于评价每个岗位，这种方法把这些因素分为四个等级（一般的、好的、优秀的、极出色的）。评定小组对全部标准工作按这四个等级打分，也就相当于对每一种工作岗位做了描述。这样就提供了标准工作岗位的初步等级。通过这个过程，因素和等级的定义逐渐被确定下来。然后，再对测评因素给予权重。这种工作第一次是用成对比较法排列岗位完成的。从某种意义上讲，这种方法是对使用配比比较法来决定权数的评分法的简化。

　　特点：描述法的主要特点是用简单的因素来评分，并且强调职工代表充分参与每个阶段的重要性，极大的调动了广大职工的积极性和参与意识。

　　具体方式：

　　（1）全视角考核法

　　全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

　　（2）重要事件法

　　重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

　　绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

　　四、目标绩效考核法

　　目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

　　考核指标的SMART原则

　　S：（Specific）——明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；

　　M：（Measurable）——可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；

　　A：（Attainable）——可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；

　　R：（Relevant）——实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；

　　T：（Time bound）——有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

　　常见的指标

　　销售额（销售收入） 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）

　　采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）

　　管理成本（运营成本节约率）

　　营销成本（费销比）

　　人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）

　　税务成本（节税率、税销比）

　　商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）

　　生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）

　　组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）

　　业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

　　财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

　　绩效考核方法的特征

　　纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以归为以下八大共同特征：

　　（1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分；

　　（2）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；

　　（3）轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈；

　　（4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化；

　　（5）指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少；

　　（6）指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行；

　　（7）重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析；

　　（8）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大；

　　其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。

　　绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。

　　绩效考核的计分方法

　　常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。

　　1、层差法

　　层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。

　　例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。

　　如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，假设计分方式可以分为三种：

　　A、25日以内完成，得15分；

　　B、25～30日之间完成，得10分；

　　C、30日以后完成，得0分；

　　2、减分法

　　减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。

　　3、比率法

　　比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。

　　计算公式：A/B*100%*相应的分数。（A为实际完成值，B为计划值或者标准值）

　　例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数

　　如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20

　　4、非此即彼法

　　非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。

　　例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。

　　假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。

　　假如是100%完成，得10分；

　　假如没有100%完成，得0分；

　　5、说明法

　　说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。

　　例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。

　　混油企业经营业绩的主要指标有两个，一个是利润指标，一个是净资产收益率指标。企业执行新会计准则，相关会计处理方法的改变，会引起企业资产负债状况账面余额的全面刷新和未来经营成果计量的变化，对企业净资产和利润的影响，直接影响企业经营业绩主要指标目标值的核定和考核结果的确认

　　看考核指标分项得分和总体得分。从分项得分看出优缺点，从总体得分看优缺点，说简单点就是考核之后能从考核表看出员工的优缺点，需要学习改善的地方，哪方面做得比较好，根据绩效考核表对员工做出一个客观的评价

　　绩效考核表格是对员工的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价和统计的表格，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的。

　　常用的考核指标的计分方法有五种:层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。

　　KPI是关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

　　KPA是关键因素分析，主要应用于HR对非业务部门及业务部门中从事非业务工作的岗位的绩效考核。经营目标、客户评价、上级评价、部门职责和工作任务都是KPA事件的来源之一，对这些方面进行关键因素分析，提炼出各自不可接受事件、可挑战事件和日常事务。

　　绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。

　　人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。

　　绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。

　　绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

　　（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。（2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。（3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。（4）考核指标是基本工作而非工作者。（5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。（6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则一绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。二绩效考核指标应突出重点。抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。三绩效考核指标应素质和业绩并重。重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。四绩效考核指标重在“适”字。绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。

　　公司实行员工绩效考核也已有两年的时间了，从这两年实施的情况看，虽然对各部门的各项工作有明显推动作用，但是，绩效考核还是存在周期过长的问题，年初订指标，年终去考核，中间这一段时间缺少跟踪、督促、提醒和考核，到年底考评时有许多工作没有做好，再想做也没有时间了。

　　因此，建议从今年开始改为按月及时考核公布，让部门领导及时了解工作本身的不足，及时采取措施改进，确保绩效考核及时，准确，做细，做实，对完成公司的各项绩效目标和工作任务起到真正的推动作用。

　　一、考核原则

　　1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。

　　2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。

　　3．考核结果与员工收入挂钩。

　　二、考核标准

　　1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。

　　2．销售人员行为考核标准。

　　（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。

　　（2）履行本部门工作的行为表现。

　　（3）完成工作任务的行为表现。

　　（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。

　　（5）其他。

　　绩效考核简单称为业绩和效率的考核。主要考核内容一般都包括：绩效指标完成情况、单位制度执行情况、临时任务完成情况、单位文化贯彻情况和部门及团队建设情况。绩效考核包括三个层面的含义：

　　一是 绩效考核是从单位工作目标出发对员工工作进行考评，并使考评以及考评之后的人力资源待遇管理，推动单位工作目标的完成；

　　二是绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；

　　三是绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的这个能力、态度和业绩，进行一事实为依据的评价。

　　汽车美容店店长业绩考核如下：
　　1.不赚钱不能算好店长.
　　销售额是看点。店 长各项工作的最终目标就是盈利，因此店铺的销售额就是第一指标，这部分权重最多。一般店铺都会定下全年指标，销售额可根据全年指标分配到每个月中。考虑到 有些类目有淡季、旺季之分，制定销售额的配比时可参照往年的销售情况来制定。如果是新店上路，可竟争对手、类目大店的销售额分布概况进行指标的分配。销售额绩效分
　　2.如果确定当月销告额指标为100万元，但实际销告顺仅为80万元，那么就是仅达到了80%,总分为40分的话，那么店长绩效只能考评为25分。如果当月销售额超标完成，可以拿出一部分利润作为奖励。以鼓励团队继续创造佳绩。推广费用绩效分
　　3.让ROI当话事人。开源节流是另一种盈利模式，因此成本也是考核店长绩效的重要方向。制定店长KPI可以从网店推广成本入手，如果付出很小的推广成本销售额依然能达标(ROI很高)，说明店铺发展很健康。 降低推广预算的情况下顺利完成销售额指标，那么节约的部分也能抽取一部分作为团队奖励。需要注意的前提是，店铺必须合理使用预算，决不能一味地节省成本而影响业绩。
　　4.成长为团队主心骨
　　店长无疑是团队的核心人物，他不仅应当有着优秀的操盘能力，还应当是团队凝聚力的中心，团队成员若能从他那里有所收获，提高能力，那将是整个店铺的隐形财富。网店基本人员架构表
　　5.从流量看操盘功力。大部分时候，店长肩负特推广策划的职责，其中引流耗费店长的很大一部分精力。因此可以用流量作为店长个人能力的今考指标，而且也只有在引流效果显著的情况下，团队成员们的努力才有意义。流量绩效分
　　6.流量是为销售额服务的(销售额=访客数x转化率X客单价)，店长争取流量的同时，由于转化率和客单价依然有提升空间。即使流量不达标销售额指标依然有可能会完成。因此流兰是作为一个次要因子而存在。 店长要带领团队进步。店长要善于分析顾客群体和他们的消费习惯，在率领团队成长的过程中，店长需要分享一些心得，一来让所有成员包括老板理解发展规划，增强团队的信心、参与度、凝聚力；二来基层工作人员也会从中获益匪浅，学习到工作经脸。 根据市场行情及消费人群特点，分析产品，为上游的产品供应提供有价值的数据支持。定期分享相应的文档、PPT等，即可获得绩效分。然而此项绩效的制定比较主现，需要店长持之以恒地加以童视，主动为店铺培养优秀人才。
　　7.培养领导者的远见 经营店铺是长期事业，不能牺牲未来利益以获取暂时盈利，作为店长应当有一个长期的规划，KPI考核也可以适当加入这方面的指标。 好服务是店铺的财富。店铺的DSR评分可以作为一条标准，考虑到DSR评分不会波动太剧烈，因此所占权里较小。作为一项持续性较强的指标，DSR评分是对经营者的展示，店长需要在运营中时刻注意用户体验。店铺动态分

　　注:本月单项得分超过上月得分的加5分.本月各项得分低于上月不得分。 店长的社会化交际圈。KPI可以将店长的活动能力纳入考察元索，比如报名站内和站外的活动通过率；联系站内外 论坛、站长、社区、博主、团购等资源的活动组织、举办的能力。增加店铺的社会资源，让店铺在以后的生存中减少外部压力。如果增加该项评分(可设为5分)， 那么可根据店铺实际需要微调其他项目上的评分。

　　

　　读了文章亏损绩效考核,营业绩效考核有什么相关的感受或者感悟没，都可以联系我们叙说。