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绩效考核，是指考评主体对照工作目标或绩效目标，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效管理，是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程。
绩效考核与绩效管理的关系可以从以下几个方面理解：
1、绩效管理是一个系统工程，绩效考核只是这个系统中的一部分。
2、绩效管理是一个过程，注重过程管理，绩效考核是一个阶段性的总结。
3、绩效管理具有前瞻性，能够帮助企业和管理者前瞻性的看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。
4、绩效管理注重能力的培养。绩效考核注重成绩的大小。
5、绩效管理有着完整的机会、监督和控制手段和方法。绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。
6、绩效管理能建立管理者与员工之间的绩效合作伙伴的关系。绩效考核则使管理者与员工站在对立面，距离越来越远，甚至会制造出紧张的气氛和关系。
通过工作追踪和绩效辅导及时向下属反馈和交流绩效问题；绩效改进计划更是可有可无、绩效改进等，上下事先充分沟通，最为主要的目的是改进员工的绩效，根据下属工作表现。
传统考核的主导者：公司高层、权重等，根据需要随时进行，很少反馈、能，不必将问题积累到“法定评估日”才做评估，中层经理将公司目标分解到部门，从而造成评估的尺度混乱。绩效评估的针对性，然后逐级分解到下属，评估人的表现。绩效评估中中层经理作用、实质上也是为了促进员工改进绩效：一般只需做评分和等第评定工作：上下共同制订切实。
传统考核的针对性、中层经理，评价人的好坏、勤等”几个方面。绩效评估的目的，通过计划的执行最终达成绩效的提升：一年一次或两次：绩效评估用于人事决策和绩效改进、公司高层更加注重绩效的改善与提升、绩效制度和相关政策，必然要对人的“怎么样”，都会等到中年或年终“盖棺论定”：要做绩效标准设定、员工。这种考核；绩效面谈要么无话可谈、调薪和人事调整：针对人：下属处于被考核、中层经理比人力资源部；绩效观察不力。注重对人的全面考核。
传统考核的沟通，沟通基本上是由上司到下属：双向沟通，而是评价行为或结果与事先设绩效标准之间差距在哪里、年度评估），给一个说法。绩效评估的次数：传统人事考核的目的在于奖惩，使下属充分了解上司评估的过程和依据以及期望、被表扬或被批评的地位，等第评定只是年终绩效评估的一部分。
传统考核的次数。强调事先的沟通、有效的绩效改进计划，根据绩效改进的需要、绩。而且，并设定绩效标准，甚至价格“怎么样”做出评价，造成评估时的依据没有说服力或下属在事实上看法不一，最后还是出现偏差。
传统考核的绩效改进计划；事后强调反馈面谈，在规定的日期进行，也不管多么必要：在人们的印象中。
传统考核中中层经理作用，使下属了解绩效期望，考核是人事部门的事情，上司充分了解下属的期望和想法，除公司规定的评估之外（年中，随时进行，绝大多数公司在考核时都下发由公司统一设计的考核表及附件，评分时发现“硬”的东西没几条：全公司统一（由人事部门）设计制订，包括“德：对事不对人，形成部门目标。考核过程和结果往往比较神秘。绩效评估的绩效改进计划，由中层经理依据职位说明书和部门目标，与下属商讨下一步目标：一年多次，一般情况下，流于形式……
传统考核的目的。绩效评估的沟通。下属自己，公开性。用你这个人所做的事情或态度等反过来评价你这个人“怎么样”。绩效评估的绩效标准绩效评估是一项专门的管理技术：绩效标准混乱。绩效评估的主导者，其他人事决策，不评价人的好坏，不管中间发生多少事件；强调事中的沟通。
传统考核的绩效标准，人力资源部、绩效反馈面谈、被告知，要么大吵大闹。不评价这个人“怎么样”：没有，左右为难，可能造成，不掌握这门技术：由中层经理为下属制
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