文章叙述了高管绩效考核方案,高层绩效考核方案的制定相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。

  企业的绩效考核要包括四个要素,分别是结果、行为、素质和能力:

  1、 结果:结果是企业开展绩效考核的终极目标,是其他3个要素的必然结果。结果绩效可以分为可量化的结果和不可量化的结果,但是只要是结果就一定是可以衡量和评价的。另外结果绩效也可以分为企业绩效、团队绩效和个人绩效三个层次,分别对应考核公司的高层、 中层和基层。

  2、 行为:行为是推导出结果绩效的过程绩效,是与工作职责的履行密切相关的。行为考核一方面要考核行为是否发生,另一方面要考核行为是否按照标准发生。

  3、 素质和能力:素质和能力两个要素都是结果要素和行为要素的基本前提,设定素质要素和能力要素时,要强调导致工作表现的关键特质,而不是关注一个人的全部特质,通过考核可以引导员工对某方面的素质、能力进行自我开发。

  团队绩效考核的内容包括两个方面:团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不同工作性质的团队,工作计划与关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的,需要根据具体情况确定。工作计划考评相对简单,比较困难的是团队关键业绩指标考评,尤其是团队KPI的提取,更是难上加难。 团队KPI的指标可以分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。   1. KPI主要指标:是完成团队职责比较重要的指标,设置不同的百分比权重。   2. KPI辅助指标:指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标,为扣分项。 3. KPI否决指标:指各生产单位或有潜在安全风险的职能团队的设立的“否决”指标,该指标不占权重,但该项指标如果未达到标准,团队的整体业绩要乘以一定比例的系数(数值在0—0.9之间)。   确定团队绩效考核的指标分类后,需要确立团队绩效考核指标体系。团队绩效考核指标体系就是公司的指挥棒,它往哪里指,团队就会往哪个方向努力。各个层次的团队也是公司年度战略目标实现的基石,所以团队绩效管理成为公司管理的重中之重,而团队绩效考核指标体系的建立是团队绩效管理的第一步,是出发点,这一步走错,所有的努力都将白废,正所谓:失之毫厘,谬之千里。遵循一个相对科学的团队绩效考核指标提取的流程,将会事半功倍。   在清楚界定各个层次团队的工作职责后,团队KPI指标提取应该遵循的工作流程有以下六个步骤:   第一步:由公司团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KPI。其中最重要的是KPI考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循以下五项原则:   1、客观性原则:编制绩效考核标准时要以团队职责的特征为依据;   2、明确性原则:编制的绩效考核标准要明确具体,即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求;   3、可比性原则:对同一层次、同一工作性质团队的绩效考核必须在横向上寻求一致;   4、可操作性原则:考评标准不宜定得过高,应最大限度地符合实际要求;   5、相对稳定性原则:绩效考核标准制定后,要保持相对稳定,不可随意更改。   在初步提出团队KPI时,首先确定KPI的数量,一般主指标选择3-6项比较适当,不能追求全面,把团队的工作面面俱到,数量越多越好,KPI多了,看似详尽,能全面反映一个团队的真实业绩,事实上是胡子眉毛一把抓,失去了工作重点,也不符合帕累托(80/20)原则。然后需要确定每个指标的名称及子指标,接下来确定各个指标的考评标准,再就是确定考评所需信息的来源及提供周期,最后进行指标的权重分配。   第二步:由专家组成员分别与各个团队负责人(或者团队全体成员)就初步提出的KPI进行沟通,征求团队的意见,并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通--有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中,重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI,需要用其他的指标来代替。例如用户满意度指标,非常符合用户至上理念,是公司需要考评的重点,但事实上公司很难经常性进行用户满意度调查或得到的数据并不真实,这时我们可以考虑放弃这个指标,用其他容易衡量的指标代替,如客户投诉率,合同纠纷率等。这个沟通过程是取得团队认可和KPI考评能否实施的关键环节。   第三步:召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队KPI。这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由经常性发生工作联系的相关团队共同讨论各个团队的KPI。只有上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节,由他们来担当裁判,分别对每个团队的KPI进行评价与平衡,保证KPI的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI,能够保障公司战略发展目标的顺利实现。   第四步:由专家组整理出不同职系团队的标杆KPI。专家组根据团队讨论结果,选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系,需要分别选出一个标杆出来,例如职能管理团队,选取一个提取KPI相对最好的团队作为标杆;对业务型团队,同样选取一个相对最优的团队KPI作标杆。   第五步:参照标杆团队KPI,由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的KPI。标杆团队KPI实际上是公司对团队绩效考核的导向,而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI,就是一个考评者与被考评者博弈的过程,通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中,增进上下级的了解,达成对团队绩效考核的共识,为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。   第六步:由高层领导班子成员,即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KPI。在各个团队与主管领导协商确定了KPI的基础上,召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论,是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了,各个团队之间的KPI是否平衡,考评宽严度是否适当,各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后,由公司层面高层班子成员审核通过后,开始正式实施团队KPI的考评。   经过上述六个步骤提取出来的团队绩效KPI既考虑了公司整体业绩的要求,也关注了各个职系的特性,同时取得了各个团队的认可,为下一步团队绩效管理打下了良好的基础。   提取团队KPI只是绩效管理工作的第一步,也是最关键的一步,因为这一步是确定团队绩效管理方向的一步,只有抓住了这一步,才能真正抓住团队绩效管理的牛鼻子,但是,仅仅抓住了牛鼻子,还不够,还得“快牛加鞭”,注重绩效管理的过程,才能真正提高团队的绩效。

  最好的办法就是根据这些人所做的工作进行考核,工作是死的,如果是生产型的企业的话,那就很好办了,给他们定生产、销售目标,然后按照百分比进行考核就行了;如果是服务型的企业那就稍微困难一点,那就根据企业的制度去考核了,对于管理层的人物嘛,小事情最好少去计较,只要抓好大事就行了,要不然考核定的太细太烦会影响他们情绪。反正就是一句话,考核也是要因人而定的

  一、实施绩效考核六大基础:
1、具有清晰的经营战略,纵向进行目标分解,使绩效考核与公司战略挂钩。
2、具有规范的岗位说明书,从岗位说明书提取关键考核指标。
3、建立定期汇报体系,上下级适时沟通绩效达成情况,调整方法和策略,辅导下级能力提升,确保达成目标。
4、建立正面考核文化,辅以激励措施,取得员工支持配合。
5、人资部门拥有足够权力,能让其他部门重视并积极配合。
6、老板有足够的耐心。
二、绩效考核难以开展四大原因:
1、绩效奖金来源不合理。
2、绩效体系过于复杂。
3、绩效文化负面。
4、绩效激励不明确。
三、绩效考核二大关键:
1、绩效指标的设定。
2、绩效考核的跟踪。

  公司行政管理考核量化目标有:

  1. 制度建设:按照年度计划完成有关管理制度的制订与修订工作,完成率100%。

  2. 制度执行:对有关管理制度的执行进行监督、检查和指导,高层主管对管理制度执行的满意率达到××%以上。

  3.文件起草:按照高层主管要求的时间和内容起草各种文件、请示、报告和通知等材料,完成率100%;差错率为0;高层主管满意率达到××%以上 。

  4.会议记录:要求各种会议均有记录,记录格式规范,记录内容真实无遗漏,完成率100%;差错率控制在×%以内。

  5.稿件校核:各种上报文件和材料的校核、编号、上报、抄报以及送发单位名称的差错率为0。

  6.文件传递:按照各种文件传递时间要求,完成文件传阅工作,完成率100%;差错率为0。

  7.档案资料管理:各种会议资料、规章制度及有关需要存档资料,在规定时间内存档,完成率100%;归档资料的完整率100%;差错率为0。

  职业经理人即是一种职业,选择了职业经理人即选择了自己的人生,就应该对企业负责,对员工负责,对客户负责。然而要想成为一名优秀的职业经理人,需要具备多方面的素质。为此我分别从自身、从对企业、对员工等方面分析了作为一个职业经理人应具备的知识技能。所谓职业经理人就是将经营管理工作作为长期职业,具备一定职业素质和职业能力,并掌握企业经营权的群体。

  当然对于职业经理人自身所具备的条件,不同的人力资源管理专家有不同的见解。21世纪高绩效的职业经理人应具备以下几方面最基本的素质和能力:1、开阔视野,具有全球性眼光;

  2、适应新形势,不断变革;

  3、善于交际,沟通协调,懂得经营人心;

  4、具有创造性的管理才能;品德高尚,不断学习,多谋善断等。

  这个制定最简单的方案就是基本工资+绩效考核+岗位补贴,其中绩效考核最为专业和重要,需要员工每个月制定一定的考核方案,比如月度PBC计划要制定详细方案,然后根据完成情况进行打分,然后乘以绩效工资,比如绩效1500,打分1.1,那就是绩效为1650,也就是最简单考核方法

  主要面谈今年以来绩效任务的进展情况,时间过半任务是否完成过半。

  绩效半年考核一般的都是在六月底七月初进行,主要考核办法为部门主要负责人汇报一下全年绩效指标进展情况,需要上半年完成的任务是否完成,需要下半年完成的任务还存在什么问题,能否完成,如果不能完成需要充分的理由解释。单位考核组织专家对于绩效半年完成情况进行审核,主要是查看相关的记录材料,有针对性指出需要下大力气完成全年绩效任务的措施和手段。

  高管绩效考核方案,高层绩效考核方案的制定插图

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