文章叙述了高管的绩效考核,高管的绩效考核方法相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。
当看到提问者写出这个问题的时候，通过自己深耕企业管理咨询行业这么多年的实践经验和的深思熟虑总结了以下的建议，希望能帮助到提问者和更多的头条职场粉丝。
首先我们明确一下董事会需要考核的标注有哪些？
董事会进行绩效考核步骤：
1、确定由谁来对董事会进行绩效考核，理清考核关系
2、借鉴绩效管理的流程，明确董事会绩效考核考前、考中、考后的具体工作
3、关注考核的重点：考什么
4、考核指标的设置：如何考核？
然后董事会具体如下：
1、确定由谁来对董事会进行绩效考核，理清考核关系
董事会的绩效评估可以由股东大会委托监事会进行。监事会既可以公开董事会绩效评估的标准和目标要求，也可以定期公布评估结果和不足之处，并将股东对董事会的要求予以反馈。
2、借鉴绩效管理的流程，明确董事会绩效考核考前、考中、考后的具体工作
①考前：股东大会就经营计划和董事会进行沟通，确保董事会对经营计划的理解；?
②中期：对经营层进行激励和约束；?
③后期：根据公司各项指标的达成情况制定对经营层进行奖励和惩罚。
3、关注考核的重点：考什么
①对执行董事实行双重考核：一方面作为公司的董事，按照董事考核标准进行考核；另一方面按照高管人员考核标准进行考核；
②对董事进行全方位考核：从考核内容上看，对诚信品德、工作能力和工作业绩进行了全方位考核。
4、考核指标的设置：如何考
①考核指标的分类：财务方面的指标如收益增加值，现金净流量，董事、管理层与员工的报酬增长率，贡献等；
②建立董事会考核表。
感言：文章属于创作，对提问者和粉丝有帮助就是我们存在的最大价值和意义。
最后简单介绍一下自己：我是一名职场领域的企业管理咨询师，擅长公司经营中的职场员工问题的解决方案，擅长解决企业发现中的，员工管理，股权改革，薪酬绩效，商业模式，营销策划，招商演说等……问题的整体解决方案，欢迎更多头条粉丝关注我，随时咨询我们，真诚服务每一位粉丝。
☑设定目标（结果指标）：
参照公司的年度目标规划，量化公司、部门、个人年度、季度、月度目标。
☑把考核内容转化为考核指标
（过程指标）。
☑结合现状，设定合理的过程指标考核值。
☑选择合适的考核方法
后由部门领导做出本部门绩效考核表。
☑将该表交给人力资源部审核
（审核内容包括：不好量化的指标、有争议的指标和公司目标不匹配的指标、被考核人掌控不了的指标等等）。
☑审核后将该表交给目标部门
，由部门领导和下属共同认可后进行确认并签字。
☑（划重点！）在绩效考核方案实行过程中进行跟踪辅导，对方案进行评估和逐步改进。
举个例子：
某化妆品公司今年为了实现”一个亿“的小目标， 想制定一个合理有效的绩效方案该怎么办？
首先，选择按时间或是按职能来设定目标。
如果是按时间
，可以大致做成以下表格：
如果是按职能
，可以层层细分公司职位，每个职位需要达到怎样的工作要求。
比如A销售小组的组长需要带领部门在今年突破100w的销售额，所以分配到小组的员工大锤身上的个人销售额就有20w…
设定好目标后，需要考虑通过怎样的手段实现我们的目标。
比方说市场部需要从各个渠道推广宣传，销售部需要制定激励方案去刺激销售业绩增长…
这样层层设定下来，再交由各部门领导和员工共同审核确认的绩效考核方案
，就是一个完善合格的绩效考核方案。
在这个建立绩效考核方案的过程中，还有两点应当注意：
01
激励应该公开，但薪酬最好保密。
联想集团副总裁乔健说过：
“人们总觉得自己干的比别人多，但得到的比别人少。在薪酬不保密的情况下，人们总会感觉不公平，很难做到爱岗敬业，也很难调动工作的积极性。”
02
对部分不满员工及时进行心理引导
，不要盲目攀比，觉得薪酬不公。多着眼于自己手上的工作，才有进步上升的空间。
03
绩效考核的目的不是考核本身，建议一定要梳理清楚逻辑再将方案传达下去
，避免因为员工的不理解导致负面情绪的产生。
对于作者的提问，我根据我之前在生产型工厂的工作经验，给大家分享一下，我们曾经制定的相关绩效考核。
一、先介绍一下，重点从几个重点维度进行考核
1、物资入库差错率；2、物资出库差错率；3、物资验收及时率；4、出入库单据填写差错率；5、仓库环境良好率；6、库容利用率。
二、具体我们曾经多次根据实际工作调整后使用后考核表单
因为每个企业的实际生产情况和组织架构、管理方式都有不同，我这边只是以我曾经的工作单位的实际绩效考核方式给大家参考一下，可能华丽的辞藻不多，但都是最实用的考核工具。希望对大家有所帮助！
针对企业高管人员的绩效考核主要需要注意的问题有三个：
第一，高管也是企业的员工，也应该参与到绩效考核中。
第二，高管在企业中扮演的是一个管理者和示范性的作用，所以，高管更应该以身作则，严格执行企业的绩效考核制度。
第三，高管因其工作性质的原因，有一部分的工作是能够量化考核的，但又一部分是没有明确的指标的，所以可以适当的调整针对其岗位的考核制度。
针对企业高管人员绩效考核的考核范畴：
第一，可量化的本职工作，包括日常事务的处理，部门的工作安排等；
第二，不能够被量化的工作，包括部门人员的管理，虽然有连带责任，但要视情况而定。
谢邀！
企业经营最后都要面对结果，上到管理层下到基层都要为自己的结果负责，最后也就演变成了绩效，然后就出现了各种考核，考核行为考核结果，那么企业做绩效考核有哪些风险呢？
我经常说：一把刀，它本身是没有问题的，只是看使用它的人。当然刀本身也具有风险，任何工具性的东西本身都是具有风险的， 所以最后还是要看使用者。
还是讲讲咱们的刀，首先我们为什么要买刀？张三买刀是为了切菜做饭，买的菜刀。李四呢是个杀猪匠，他买刀是为了宰猪所以买的是杀猪刀。王二家里要切水果，于是买了把水果刀。
你看我们为何要买不同的刀，是因为刀能够帮我们解决我们想要解决的问题，同样的道理为何做绩效？因为想要通过绩效解决企业问题，但是在运用的过程中，我们又要根据实际考虑，不同的情况下用不用的刀。（比如做绩效选指标，根据企业战略实际需求出发提取不同指标，设置不同权重）
如果你硬是全部一刀切，最后的结果肯定是会“受伤”，比如你用菜刀杀猪，发现菜刀根本不顺手，锋利程度也不够。你用杀猪刀去切水果，你就会发现杀猪刀太过锋利，并且刀身太长也容易伤到手。
我常常看到很多企业做绩效的老板或高管，不根据企业实际情况去设计，而是看别人怎么做自己就跟着做，更有甚者直接网上找点模板直接套用，最后发现没法用。
用刀也是需要“技术”的，同样是切菜，普通人的刀工和厨师的刀工差距肯定不是一星半点，做绩效绝对是技术活，要么你基础很好，出去深造学一学再去做，要么就交给真正懂得人去做，切记半壶水就响叮当。
绩效想要做的好，各个部门之间的配合不能少，绝对不是人资部门一个部门的事，每个部门经理必须充分参与协同，绩效考核才能搞得好，许多企业绩效考核全都丢给人资或行政部门，以为这就是他们的职责，其实这是大错特错。
第一：
物业管理经理绩效考核评价指标体系由基本指标、修正指标和评议指标三个层次30
项指标构成，各项指标具体内容如下：
(一)物业经理绩效考核评价基本指标
物业管理绩效评价的基本指标有八项，其主要内容如下：
1．财务效益状况指标
(1)净资产收益率
净资本收益率也称股权收益率或权益收益率，是指企业一定时期内的净利润
同平均净资产的比率。
(2)总资产报酬率
总资产报酬率是指企业一定时期内获得的报酬总额与平均资产总额的比率。
该指标越高，表明企业投入产出的水平越好，企业的资产运营越有效。
(3)财务内部收益率
财务内部收益率的计算方法，参见本书第三章的有关内容。
2．资产营运状况指标
(1)总资产周转率
总资产周转率是指企业一定时期主营业务收入净额同平均资产总额的比值。
一般情况下，该指标数值越高，周转速度越快，销售(营业)能力越强，资产
利用效率越高。
(2)流动资产周转率
流动资产周转率是指企业一定时期主营业务收入净额同平均流动资产总额
的比值。
一般情况下，该指标越高，表明企业流动资金周转速度越快，利用越好。
3．偿债能力状况指标
(1)资产负债率
资产负债率计算方法见本书的第三章。该指标是国际公认的衡量企业负债偿
还能力和经营风险的重要指标，比较保守的经验判断一般为不高于50％，国际
上一般公认60％比较好。
(2)利息保障倍数
利息保障倍数是指企业一定时期的息前税前利润总额与利息支出的比值。该
指标反映了当期企业物业经营管理收益是所需支付的债务利息的多少倍，从偿债
资金来源角度考察企业债务利息的偿还能力。该指标越高，表明企业的债务偿还
越有保证；反之则表明企业没有足够资金偿还债务利息，企业偿债能力低。
4．发展能力状况指标
(1)营业增长率
营业增长率是指企业本年主营业务收入增长额同上年主营业务收入总额的
比率。
(2)资本积累率
资本积累率是指企业本年所有者权益增长额同年初所有者权益的比率。它是
企业当年所有者权益总的增长率，反映了企业所有者权益在当年的变动水平。
(二)物业管理绩效评价修正指标
物业管理绩效评价的修正指标具体由十六项计量指标构成。其主要内容如
下：
1．财务效益状况修正指标
(1)主营业务利润率
主营业务利润率是指物业管理企业一定时期的主营业务利润同主营业务收
入净额的比率。
(2)盈余现金保障倍数
盈余现金保障倍数是企业一定时期经营现金流量同净利润的比值，它反映了
企业当期净利润中现金收益的保障程度，真实地反映了企业盈余的质量。该指标
越大，表明企业经营活动产生的净利润对现金的贡献越大。
(3)成本费用利润率
成本费用利润率是企业一定时期的利润总额同企业成本费用总额的比率。该
指标越高，表明企业为取得一定的收益所付出的代价越小，企业成本费用控制得
越好，企业的获利能力越强。
2．资产营运状况修正指标
(1)应收账款周转率
应收账款周转率是企业一定时期内主营业务收入净额同平均应收账款余额
的比率。
应收账款周转率反映了企业应收账款的流动速度，即企业本年度内应收账款
转为现金的平均次数。
(2)不良资产比率
不良资产比率是企业年末不良资产总额占年末资产总额的比重。该指标越小
越好，零是最优水平。
(3)资产损失比率
资产损失比率是企业一定时期待处理资产损失净额占资产总额的比重。该指
标表明企业资产损失的严重程度，从企业资产质量的角度，揭示了企业的管理状
况。
3．偿债能力状况修正指标
(1)流动比率
流动比率是企业一定时期流动资产同流动负债的比率。流动比率衡量企业短
期债务偿还能力，反映企业偿债能力的强弱。该指标越高，表明企业流动资产流
转越快，偿还流动负债的能力越强。
但该指标若过高，说明企业的资金利用效率比较低下。国际上公认标准比率
为200％，我国较好的比率为150％左右。在实际操作时，应将该指标与行业的
平均水平进行分析比较。
(2)速动比率
速动比率是企业一定时期的速动资产同流动负债的比率。速动比率衡量企业
的短期偿债能力，反映企业流动资产变现能力的强弱。该指标越高，表明企业偿
还流动负债的能力越强，一般保持在100％的水平比较好，表明企业既有好的债
务偿还能力，又有合理的流动资产结构。国际上公认的标准比率为100％，我国
目前较好的比率在90％左右。
(3)现金流动负债比率
现金流动负债比率是企业一定时期的经营现金净流人同流动负债的比率。现
金流动负债比率是从现金流动角度来反映企业当期偿付短期负债的能力，该指标
较大，表明企业物业经营管理活动产生的现金净流入较多，能够保障企业按时偿
还到期债务。但也不是越大越好，太大则表示企业流动资金利用不充分，收益能
力不强。
(4)长期资产适合率
长期资产适合率是企业所有者权益与长期负债之和同固定资产与长期投资
之和的比率。
从维护企业财务结构稳定和长期安全性角度出发，该指标数值较高比较好，
但过高也会带来融资成本增加的问题，理论上认为该指标≥100％较好。
(5)经营亏损挂账比率
经营亏损挂账比率是企业经营亏损挂账额与年末所有者权益总额的比率。该
指标越高，表明企业经营亏损挂账越多，经营中存在的问题越多。该指标越小越
好，零是最佳状态。
4．发展能力状况修正指标
(1)总资产增长率
总资产增长率是企业本年总资产增长额同年初资产总额的比率。
该指标越高，表明企业一个经营周期内资产经营规模扩张的速度越快。但实
际操作时，应注意资产规模扩张的质与量的关系，以及企业的后续发展能力，避
免资产盲目扩张。
(2)三年利润平均增长率
三年利润平均增长率表明企业利润的连续三年增长情况，体现企业的发展潜
力。
(3)三年资本平均增长率
三年资本平均增长率表示企业资本连续三年的积累情况，在一定程度上体现
企业的发展水平和发展趋势。该指标越高，
表明企业所有者权益得到的保障程度越大，企业可以长期使用的资金越充
足，抗风险和保持连续发展的能力越强。
(三)物业管理绩效评价评议指标
评议指标的具体内容如下：
1．经营者基本素质
经营者基本素质是指企业现任领导班子的智力素质、品德素质和能力素质
等，具体包括知识结构、道德品质、敬业精神、开拓创新能力、团结协作能力、
组织能力和科学决策水平等因素。
2．服务满意度
该评价指标是指物业管理服务的消费者或顾客对商品和服务的质量、种类、
速度、方便程度等的心理满足程度。
3．基础管理水平
基础管理水平是指企业按照国际规范做法、国家政策法规的规定以及本企业
的实际情况，在物业经营管理过程中形成和运用的维系企业正常运转及生存与发
展的企业组织机构、内部物业经营管理模式、各项基础管理制度、激励与约束机
制、信息支持系统、安全生产管理的建议以及贯彻执行情况。
4．在岗员工素质状况
在岗员工素质状况是指企业普通员工的文化水平、道德水准、技术技能、组
织纪律性、参与企业管理的积极性及爱岗敬业精神等的综合情况。
5．服务硬环境
该评价指标是指物业经营管理服务场所的装饰、内部布局、服务设备先进程
度等硬件设施情况。’
6．发展创新能力
发展创新能力是指企业在市场竞争中为保持竞争优势，不断根据外部环境进
行的自我调整和革新的能力。包括管理创新、服务创新、观念创新、组织创新等
方面的意识与能力。
7．经营发展策略
经营发展策略是指物业管理企业所采用的包括增加科技投入(如管理智能
化)、建立新的营销网络、更新设备、资本筹措、兼并重组以及人力资源等各方
面的谋划和策略。
8．综合社会贡献
综合社会贡献是指企业对国民经济和区域经济增长的贡献、提供就业和再就
业机会、履行社会责任和义务以及信用操守情况、对财政税收的贡献和对环境的
保护等的综合影响等。一般地，我国物业管理绩效评价指标体系的内容及其各自
的权数可用表9—1 所示。
物业管理绩效评价指
第二：
物业项目经理管理绩效考核评价的标准
一般地，企业绩效评价标准可以划分为定量标准和定性标准两类。
(一)定量指标标准
定量指标评价标准由标准值和与之对应的标准系数组成。
定量指标评价标准值包括8 项基本指标和14 项修正指标的标准值，每项指
标的标准值划分为行业标准值和规模标准值两大类。标准值分为优秀值、良好值、
平均值、较低值、较差值五个档次，分别表示优、良、中、低、差五种水平。其
中：优秀值表示行业的最高水平；良好值表示行业的较高水平；平均值表示行业
的总体平均水平；较低值表示行业的较低水平；较差值表示行业的最低水平。
定量评价标准系数是对应定量指标五档标准值所确定的水平参数，客观反映
各档次评价标准值所代表的水平，用来计算指标实际值对应于五档标准值的得
分，每一档次的标准值，都有相应的标准系数与之相对应。标准系数用介于0～
1 之间的数值表示，具体规定如下：
①优秀值及以上的标准系数为1；
②良好值及以上的标准系数为0．8；
③平均值及以上的标准系数为0．6；
④较低值及以上的标准系数为0．4；
⑤较差值及以上的标准系数为0．2；
⑥较差值以下的标准系数为0。
(二)定性指标评议参考标准
定性指标评议参考标准是用来对企业进行定性评价时所采用的评判标准，具
体用于对评议指标进行综合分析和评定分数。评议参考标准与评议指标一一对
应，将每项评议指标分解为具体的内容，通过详细的文字进行描述，规定每项指
标各个级别的边界，指导评议人员正确判断企业各项评议指标达到的水平。
定性指标参考评价标准，包括每项指标具体的含义、内容和范围，以及应达
到的相应水平或程度，从高到低分A、B、C、D、E 五个等级。其中，A 表示优秀
水平，B 表示良好水平，C 表示一般水平，D 表示较低水平，E 表示较差水平。
建立合理的薪酬体系的步骤：
一、 工资分配模式多元化职务工资、职能工资、绩效工资、资历工资是目前工资分配的几种主要模式。在职务工资制度下，员工所担任职务或所在岗位的责任大小、对的贡献程度（即岗位的“相对价值”）是影响员工工资收入的主要因素。
二、非工资性薪酬“自助化”、“个性化”薪酬不仅包括狭义的工资、奖金，还包括带薪休假、商业保险、购房津贴等各种福利，甚至员工持股、股票期权等都属于广义的薪酬范围。在进行薪酬制度设计时，眼光不能局限于工资制度，各种非工资性薪酬也应纳入考虑范畴。
三、重视集体绩效与集体奖励为打破计划经济条件下长期存在的“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的痼疾，国内现在在设计薪酬制度时越来越重视员工绩效表现与其薪酬收入之间的紧密联系。康佳等在接受麦肯锡外部咨询时，薪酬制度与考核制度便是一并考虑的。与此相适应，越来越重视对员工的绩效考核，一些恨不得对每岗位的员工都能实施完全量化考核。
四、在公开与保密之间做出适当选择在薪酬公开与保密问题上一般存在三种情形：一是完全公开，即的薪酬政策，不同员工的薪酬标准、金额等完全公开；二是部分公开、部分保密，一般是薪酬政策公开（即“游戏规则”公开），但每个员工的薪酬标准、金额保密；三是完全保密，即的薪酬政策、员工的薪酬标准、金额等完全保密。
五、调动广大员工积极参与薪酬制度设计制定薪酬制度通常被认为是管理层的特权。国外有时是害怕工会的集体讨价还价，而国内基本不存在这一顾虑。
书面描述法是一种绩效评估方法,评价者写下雇员的优点 缺点 过去的表现和潜力,然后提出改进建议；
绩效考评的方法，按照所选择的校标不同，可以区分为物种类型，除品质主导型的考评方法没有专门介绍过之外
，其他三种类型的考评方法主要的内容如下
1、行为导向型的考评方法，包括：主管考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和
结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。
2、结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。
3、综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。
本文从绩效考核的两个方面系统阐明员工个人绩效考核和团队绩效考的概念，两者相互联系，以及合并使用的好处，在企业现有考核内容中增加团队绩效，将组织绩效、团队绩效与员工个人绩效三者有力地结合在一起。重点研究企业中层及以下管理岗位员工个人绩效考核和团队绩效考核分别在企业绩效考核中的作用、权重以及两者的结合点。以企业价值最大化作为基础，将促使人力资源管理中不在仅仅将员工在本职工作上的表现作为考评的唯一依据。 以企业价值最大化为基础的绩效考评将引导员工把对公司的价值实现自觉的同自己的工作结合起来，工作绩效不完全是个人工作的绩效，企业的价值实现才是最为重要的。这样的绩效考评会引导员工从企业发展的大局出发，加强团队合作，提升企业在市场上的整体竞争力。以企业价值最大化为基础的绩效考评强调企业与社会的和谐共存，引导员工将个体形象同、团队形象、企业的整体形象结合起来，使得员工将工作表现同社会生活表现结合起来，最终实现企业与社会双赢的局面。
一、部门绩效考核体系改进设想
1、部门考核体系的设计
a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标
确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作，关系到企业管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键业绩指标的过程中，企业总经办、人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。
b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360度绩效考核法
定性指标的提取主要通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈，了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现，对一些重要的却无法量化的指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考核。
c.部门关键绩效考核指标的来源
现在越来越多的企业重视绩效考核，特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对公平合理的考核方式。实践中，大家发现：业务部门的业绩评估比较容易量化，例如有销售额、利润、产量、客户开发数量等数字性可量化的指标。但对于职能部门来说，确定客观、量化的绩效考核指标则比较难。
一个考核指标一般有三个来源：公司级目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与期望。
（1）公司级目标
公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的，公司级目标确定后，就需要把目标分解到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作计划。然后再将部门指标、计划分解到岗位，每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、计划的达成率，就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。例如某公司年度工作目标为新产品销售收入500万元，那么对于生产部和销售部来说，其目标分别是产值与销售收入分别达到500万元。这是比较明确的考核标准。但对于部门来说，公司目标的分解是一个过程，需要转换、分解成为容易测量的考核指标。
公司用hoshin plan作为他们的目标分解工具。hoshin plan是一套策略规划与执行表，在上下级之间连接，从而让目标“接力棒”一级一级交到不同人手中。人力资源部经理小江以他的目标分解为例。他去年一个目标是统一集团绩效考核，而这个目标关键考核指标即KPI，是全集团绩效考核覆盖率达到100%。为此，他的策略是：第一季度发布集团统一绩效管理办法；上半年试点效果满意度达80%；第三季度前完成全集团下半年目标下达。 小莉是小江的绩效主管，小李接过“接力棒”，他的目标是：实现集团绩效管理覆盖率100%，这占他年终绩效考核20%的权重。为此他的策略之一是：做好绩效管理宣传，通过绩效快报和培训使员工对绩效管理有更深入的了解。其中他的kpi关键指标是：及时发布绩效管理快报，任务是发布5期绩效管理快报。这项工作的完成，占他绩效考核权重的10%。 小江说：“每个层级的目标都这样层层分解，从公司战略，到高管目标，到中层管理者策略，到员工任务和工作。接力棒从高落实到低，传递到企业的神经末梢——员工。” 而对于难于分解的目标，如果是非量化目标，可以把它转化为策略，通过做一些具体事，从贡献到这个目标的实现。这些事情就是可衡量的，再制定KPI。
同时认为：“策略规划与执行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的理解，因此，目标分解过程，一定要上下级参与和沟通，而不是简单地派任务。为此，管理者就要掌握目标分解的能力和技巧。”
某部门经理说：“目标分解讨论一般按步骤进行。首先感谢员工参加，并综述目标讨论的重要性；接着，向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些，而员工工作参与将对完成这些部门具有怎样的重要意义；之后，一定要先征询员工如何看待这些目标的，他们有什么看法和意见；然后，经理人应该从自己把握的角度，介绍自己对目标的想法；这中间或许会产生一些不同点，经理人和员工要对其中的分歧进行商讨，最终一定要达成一致。完成最关键的目标统一步骤后，就要把如何实现这些目标所要采取的任务、行动确定下来。确定好任务行动后，落实到表格上，员工签字承诺。这样完成了目标分解讨论流程，最后，经理人还要表达对员工完成任务的信心。”
（2）岗位职责或部门职责
考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责。岗位职责或部门职责可以回答以下问题：公司为什么设立本部门和本岗位？本部门或岗位应该行使哪些职权？本部门或岗位做哪些工作能够对公司完成年度目标有所帮助？
部门或岗位职责是通过工作分析得出来的，一个部门要完成许多项工作，我们可以把这些工作分成三种类型：必须做的（must）、应该做的（ought）和适宜做的（need）。而考核指标的设置就是从中找出必须做、应该做的工作，提炼、加工成为可考核的指标。这些工作应能够涵盖部门或岗位80%以上的工作内容。职能部门的日常行政管理，业务支持等工作的目标通常无法直接体现在公司经营的目标里面，它们的绩效指标主要体现在岗位职责中。下面以人力资源部为例说明考核指标的设置
表4-1 人力资源部考核指标设置表
必须做（M类工作） 应该做（O类工作） 适宜做（N类工作）
如果结果没有达成，公司/部门将导致重大挫折 工作对提高工作绩效是必要的。
工作结果对提高工作绩效有益。
（通常不必设置在考核指标中）
1、建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施；
2、编制、设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划；
3、招聘、甄选、录用、配置公司员工；
4、建立并组织实施公司员工绩效管理体系、薪酬体系、培训体系；
5、办理公司员工人事调动、保险等各种人事手续，协调劳资关系。 1、管理劳动合同、人事档案；
2、培训、指导、安置待岗职工上岗再就业；
3、定期组织工作分析和职位评估； 1、保管各类人事报表；
2、每周一召开业务例会；
3、保持办公室清洁等事务性工作。
4、调查跟踪竞争对手人力资源配置状况。
根据企业类型和发展的不同阶段，三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动。如建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施，在企业初创期属于必须做的工作，但发展到一定阶段后，各类管理制度和业务流程已逐渐完善，它就成为应该做或适宜做的工作。另外，如果企业在某方面管理比较薄弱，或企业领导对某方面工作特别重视，此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的（例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况），或由应该做的转变为必须做的工作（如定期组织工作分析和职位评估）。
不同岗位承担了不同的职责，公司对管理层和员工采取了多层次、个性化的考核体系。 高层管理者考核体系通过平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。而中层及一般员工则通过业绩、行为／态度、能力三方面来考核。 管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数体现，将影响我们的奖金，甚至职位。
对中层管理员工和一般员工的考核，分为业绩、行为／态度和能力三部分。其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。有限公司有8项定性指标，其中行为／态度指标3项，能力指标5项，全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。如，评价员工客户导向思维：0～2分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度；个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发；交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情”。4～5分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。”
但经理人认为一个员工在客户导向思维上是0～2分，而不是4～5分时，也不能完全*主观判断，关键事件记录是解决办法。所谓关键事件法，就是通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实，作为事后评价的依据。例如在某项定性指标打分时，员工给自己4分，经理给了3分。如果员工不服，*什么来判断呢？就是关键事件记录。你到底做了什么，什么事情做好了，什么事情没做好，员工自然无话可说。
（3）上级、客户的需求与期望
对于一个部门来说，有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务，还有许多工作是为公司内外部客户提供服务的。例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务，配合公司领导处理一些突发事件。他们要与企业各个部门打交道，企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内部客户；同时还肩负着接待公司来宾，处理与政府、媒体、同业之间的公共关系等职责，这些外部单位、人员即为其外部客户。那么，上级领导、企业内、外部客户对总经办工作的需求与期望也就成为考核指标的来源。
d.部门关键考核指标的计算
根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重（部门权重），并据此核定该“部门的月度考核分值”，即 “部门月度考核分值=公司月度考核分值×部门权重”。
e.部门关键考核指标的设计原则
（1） 考核指标能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、流程化。
能够对所有的绩效指标进行量化当然好，但对于职能部门来讲是不现实的。利用职能部门常规性工作较多的特点，可以将常规性工作细化、流程化，转化成行为性的指标体系，就可以衡量职能部门或岗位的业绩。例如：对于行政秘书这一岗位，日常公文的保管是其工作中的一项重要职责，但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的数量来决定，可以将文件保管这一常规性工作从流程上细化。
图4-2 行政秘书公文保管工作流程示意图
（2） 考核指标的制定应遵循SMART原则。
即考核指标应该是具体的（SPECIFIC）、可衡量的（MEASURABLE）、可达成的（ACHIEVABLE）、现实的（REALISTIC）、有时间限制的（TIMEBOUND）。
（3） 考核指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且应该具备可操作性。
f.部门绩效考核的关键指标
（1）工作业绩：是指该部门按照公司年度工作纲要及实施细则，并结合本系统、本部门近期工作总体安排，所制定的月度工作计划完成情况。生产部门主要考核其产量，营销中心主要考核其销售额、回款额，财务部主要考核其投资回报率、资金周转率、现金流，采购仓储部主要考核其货物出入库数量、货物周转率，等等。绩效权重占部门得分的80%。
（2）部门整体工作能力：是指部门员工的整体工作技能，部门负责人工作能力包括以下五方面：监控能力（审核、监督、指导分管部门工作的能力及效果）、策划能力（判断、决策、规划达成意愿的能力，工作有构想，能创新）、解决问题能力（与其他部门工作配合情况，理顺工作关系，解决实际问题，影响和说服他人的工作能力）、应变能力(适应内外部环境变化和处理突发事件的能力)、组织领导能力（领导、指导、激励部属工作的能力，带领分管部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力）。部门员工的工作技能包括四方面：执行能力（及时准确执行公司管理规章制度、上级指令的能力）、理解能力（理解上级工作意图,并能举一反三、触类旁通的能力）、协调和解决问题能力（与其他部门、本部门员工团结协作，工作无扯皮现象，影响和说服他人的工作能力）、适应能力（适应内外部环境变化和处理突发事件的能力） 。绩效权重占部门得分的5%。
（3）产品与服务质量：生产部门是指生产的产品是否符合国家颁布的质量标准，产品一次合格率的比例；营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率、工作质量；管理部门是指为生产经营部门提供的服务质量。绩效权重占部门得分的5%。
（4）顾客满意度：是指公司外部各有关业务单位对公司各相关部门工作的满意度以及公司内部各部门之间的相互工作满意度。绩效权重占部门得分的5%。
（5）工作时效与费效比：是指本部门完成工作的实践效率，是否能在规定的时间完成计划任务，以及完成工作所花的费用同为企业带来效益之比是否划算。绩效权重占部门得分的5%。
g.考核指标的评价
（1） 设定考核标准与评估等级
没有标准的目标是无法考核的，目标体系确立之后，还需要设定评价标准。评价标准指的是考核指标应该达到什么水平，做到什么程度。标准可以是定性的，也可以是定量的，或者以上级认可的最能反应目标本质的标准为依据。定性的评价标准是难以用数字定量，只能用状态表达的指标。如及时性、可*性、创新性、实用性、可操作性等。也可以是一种行为导致的结果，例如：完成、批准、同意、通过等。定量的评价标准是指一种物理单位或结果：如产量、销售额、利润、拜访客户的次数、达标率、差错率、投资回报率、投诉率、满意度等。通常评价目标完成情况可以从质量、时间、成本、客户或上级的评价等几个方面考虑。制订了考核标准以后，才能实施考核。具体评估等级根据考核标准来制订，一般分为（A）优秀、（B）良好、（C）合格、（D）欠佳、（E）不称职等几个档次，可以根据企业的具体情况划分不同的等级标准。
（2） 指定考核依据
考核达标情况是要有依据的，“空口无凭”是不可以的，一般应形成“白纸黑字”，而且应是正规的文字性的记录，如各种财务数据、报表、管理台帐、相关制度，以及计划、总结、报告、建议、方案等各种文案材料。
（3） 设定权重
对部门的考核应设计出常规工作、计划工作和临时性工作的考核量表，通过调整各类工作的权重体现月度工作重点。考核表中权重的设置不是固定不变的，而应在实施考评前根据临时性工作的情况来调节。
（4） 形成目标管理卡
目标管理卡是督促、检查目标事实的有效工具它以固定的表格形式把每个职工在完成目标过程中的活动情况系统地归纳到一张考核量表中，使绩效管理更加系统化、制度化和规范化。一般包括主要工作任务/目标，评估依据、评估标准及等级和权重。下面是一份公司办公室主任的月度目标管理卡
h.考核指标设置需注意的问题
一般来说，确定考核目标首先要明确部门和岗位的工作重点；其次再将部门的计划落实为岗位的工作目标，并确定主要责任者，将部门工作目标落实到具体的岗位，最后就设定的工作目标与员工达成一致。
设置绩效考核指标时必须注意的问题是加强部门内部上级主管与下属员工的充分沟通。过去人们总以为设置考核指标是人力资源部的工作，实际上，人力资源管理，特别是绩效管理，首先应该是各级管理者的责任。确切地说，应该由直接上级负责下级的绩效考核，期初由上下级共同商讨签订目标任务书，并制定详细的工作计划；在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导，并记录下关键事件，期末进行绩效考核与面谈。只有部门主管与下属员工达成一致意见，才能使员工认同上级主管为自己所设置的工作目标，并为目标的达成而努力工作。
绩效考核是一个系统化的过程，涉及到工作分析、部门或岗位职责确定和企业战略目标分解、员工收入分配等一系列工作。考核指标的设置是绩效考核成败与否的关键，职能部门的绩效指标设计又是考核的难点。
二、员工个人绩效考核改进设想
1如何确定企业员工个人的考核指标
绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面我来谈一下如何确定公司中层管理员工绩效考核指标。
（1） 工作分析（岗位分析）：根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。
（2） 工作流程分析：绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
（3） 绩效特征分析：可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。
（4） 理论验证：依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可*反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。
（5） 要素调查，确定指标：根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可*。
（6） 修订：为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。
2.员工个人绩效考核的指标及权重设计
（1）工作计划的制定（10分）：当月能按照公司年度工作计划和实施细则的要求及公司近期工作安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通，以确保员工理解并按时完成工作要求；计划的准确性。
（2）工作计划完成程度（30分）：工作任务的逐项完成程度；及所完成的工作是否达到实际要求、工作日记记录完整。
（3） 工作饱和度（10分）：当月的任务量是否饱满。
（4） 业务能力的提高程度（5分）：不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分配方式；熟悉自己的工作环境和客户需要；能够监控并确认下属所完成的工作；能够通过正确的引导减少下属出现错误；能不断创新提出新的工作思路。
（5） 管理能力（5分）：在明确纪律、制度的情况下领导下属的能力；能否言传身教，鼓励他人士气；管理方式是否简单、粗暴；是否充分了解下属工作能力和个性，而不致以偶尔的对错来判断员工的实际能力；是否有培养人才的能力，充分发掘出员工的潜力，帮助员工扬长弃短。
（6） 控制能力（5分）：当遭到下属攻击、上司批评时的忍耐性及承受工作压力、挫折的自控能力；对下属工作的指导、监督、检查能力；对成本及费用的控制； 对全局的控制能力；项目实施过程中对任务完成的进度及质量的控制能力。
（7） 计划与组织能力（5分）：善用资源，能按轻重缓急有计划的安排工作；时刻确保计划与整体目标相互配合；按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理。
（8） 基本素质(5分)：表率性(能在任何时候给员工起带头作用)、亲和力（处事能跟员工达成共识，能够跟员工打成一片，而不是让人难以接近，难以沟通）、预见性（做事有能够预测事情结果的能力，具有超前意识）。
（9） 客户及员工满意度（5分）：对公司内外客户的要求，能予以迅速处理；对员工的合理建议是否能及时分析并改进。
（10） 团队精神（5分）：乐意与他人建立合作，对不同建议抱开放态度；诚恳与各同事建立、维持互助的工作关系；乐意与他人交流信息及提供帮助，提高他人的工作效率；主动解决纠纷；参与策划与实践团队目标。
（11） 附加分（5分）：是否额外完成工作，工作是否有重大突破并受到奖励和表扬，能圆满完成临时工作，当月临时任务较多，提前完成项目，担当项目负责人。
3.员工绩效指标权重的计算
公司各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重（岗位权重），并据此核定各“岗位的月度绩效分值”，即“岗位月度绩效分值=部门月度绩效分值×岗位权重”。
在绩效考核指标确定以后，接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻。即，权重赋值。通常这是一个不为管理者重视的情况，总是一拍脑袋凭经验（Experience Dependence）确定，反正总和满足100%。其实，考核权重的设计关系到工作行为的导向问题，对某一个指标过分看重或者过分轻视，都会带来不良后果。假设，一个部门有“服务质量”和“销售额度”两个指标，究竟是三七开，还是七三开，对员工会产生很大影响。可以说，权重设计是测量绩效（Measured Performance）与真实绩效（Actual Performance）是否一致的纽带。
关于权重系数的精确测度主要有“专家咨询法（Delphi）、层次分析法(Analytical Hierarchy Process，简称AHP)、二项系数加权法、环比评分法”等。其中比较有代表性的、较成功的主要有Delphi法和AHP。
Delphi法是邀请数位专家匿名赋值，多次论证后求均值。其优点在于有较高的说服力，容易为员工接收。缺点在于聘请专家的成本较高，而且不一定符合实际情况。
对于总经理助理的考核从主要工作完成情况、工作能力和工作态度三方面进行。设计绩效考核表时首先要明确总经理助理的主要工作内容及其目标完成情况，再对其工作能力和工作态度进行考核。具体内容如下：
1、主要工作完成情况
①协助总经理进行企业的管理与经营活动，考核内容：领导满意度。目标完成情况，分值，考核得分。
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②负责做好与外部企业及政府单位的联系。考核内容：外部联系维护满意度。目标完成情况，分值，考核得分。
③通过对企业的经营现状进行分析，对企业的发展与管理等提出意见，考核内容：个人建议采纳率;目标完成情况;分值;考核得分。
④负责组织召开经理办公会、经理办公扩大会、部门工作会，并汇总会议情况进行正确决策;考核内容：主持会议及决策的质量;目标完成情况;分值;考核得分。
⑤根据要求，按时向总经理提交管理报告。考核内容：提交管理报告及时率;目标完成情况;分值;考核得分。
2、工作能力。
①领导能力。能否客观公正地管理企业，有力地推动组织管理体系的改善，提高组织效率;分值;自评;考核人;考核得分。
②思维能力。思维的广度和深度如何，能否敏感感知和有效地解决问题;分值;自评;考核人;考核得分。
3、工作态度。
①成就导向。能否为自己设立富有挑战性的目标，并采取一些新的方法或程序来达到这些目标;分值;自评;考核人;考核得分。
②忠诚敬业。能否清楚感知自己在企业中的角色与职责，是否具备强烈的使命感，是否能够积极地将个人的目标与工作职责有机地结合起来;分值;自评;考核人;考核得分。
读了文章高管的绩效考核,高管的绩效考核方法有什么相关的感受或者感悟没，都可以联系我们叙说。
