文章叙述了高校绩效考核,高校绩效考核指标表相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。

  教师是人类灵魂的工程师,是人类文明的传承者。长期以来,广大教师贯彻党的教育方针,教书育人,呕心沥血,默默奉献,为国家发展和民族振兴作出了重大贡献。新时代对广大教师落实立德树人根本任务提出新的更高要求,为进一步增强教师的责任感、使命感、荣誉感,规范职业行为,明确师德底线,引导广大教师努力成为有理想信念、有道德情操、有扎实学识、有仁爱之心的好老师,着力培养德智体美劳全面发展的社会主义建设者和接班人,2018年11月14日教育部印发《新时代高校教师职业行为十项准则》,明确新时代教师职业规范,划定基本底线,深化师德师风建设。

  一、坚定政治方向

  坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,拥护中国共产党的领导,贯彻党的教育方针;不得在教育教学活动中及其他场合有损害党中央权威、违背党的路线方针政策的言行。

  二、自觉爱国守法

  忠于祖国,忠于人民,恪守宪法原则,遵守法律法规,依法履行教师职责;不得损害国家利益、社会公共利益,或违背社会公序良俗。

  三、传播优秀文化

  带头践行社会主义核心价值观,弘扬真善美,传递正能量;不得通过课堂、论坛、讲座、信息网络及其他渠道发表、转发错误观点,或编造散布虚假信息、不良信息。

  四、潜心教书育人

  落实立德树人根本任务,遵循教育规律和学生成长规律,因材施教,教学相长;不得违反教学纪律,敷衍教学,或擅自从事影响教育教学本职工作的兼职兼薪行为。

  五、关心爱护学生

  严慈相济,诲人不倦,真心关爱学生,严格要求学生,做学生良师益友;不得要求学生从事与教学、科研、社会服务无关的事宜。

  六、坚持言行雅正

  为人师表,以身作则,举止文明,作风正派,自重自爱;不得与学生发生任何不正当关系,严禁任何形式的猥亵、性骚扰行为。

  七、遵守学术规范

  严谨治学,力戒浮躁,潜心问道,勇于探索,坚守学术良知,反对学术不端;不得抄袭剽窃、篡改侵吞他人学术成果,或滥用学术资源和学术影响。

  八、秉持公平诚信

  坚持原则,处事公道,光明磊落,为人正直;不得在招生、考试、推优、保研、就业及绩效考核、岗位聘用、职称评聘、评优评奖等工作中徇私舞弊、弄虚作假。

  九、坚守廉洁自律

  严于律己,清廉从教;不得索要、收受学生及家长财物,不得参加由学生及家长付费的宴请、旅游、娱乐休闲等活动,或利用家长资源谋取私利。

  十、积极奉献社会

  履行社会责任,贡献聪明才智,树立正确义利观;不得假公济私,擅自利用学校名义或校名、校徽、专利、场所等资源谋取个人利益。

  绩效考核表格是对员工的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价和统计的表格,并用之判断员工与岗位的要求是否相称的。

  常用的考核指标的计分方法有五种:层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。

  绩效目标表格中的指标值指的是目标值,可以根据绩效计划表进行相应的数值填写

  公办学校年终绩效奖金其实是教师工资的一部分。也就是说,为了调动高教师的工作积极性,提高教师的教育教学激情,从每位教师总工资中拿出30%(这部分资金由上级教育主管部门管理),用于年度考核,考核内容包括:出勤、工作量、教育教学成绩、师德……进行考评,从而计算出每个老师的奖金数量。一般情况下,分两个学期单独打卡。

  Kpi考核常见的有三大指标 ,分别是效益类指标、营运类指标和组织类指标。下面详细介绍这三大指标。

  一、效益类指标

  效益性指标反映的是公司的财务指标,它不仅体现了公司个人或公司部门对公司创造的价值或利益,也是公司的管理水平和盈利水平的直接体现。以效益类作为关键性指标,需要注意公司本身的投资资本回报率的问题,另外公司自由现金流,息税前的利润所得等也需要考虑其中。

  一般效益类指标,比如资产盈利效率、盈利水平等,都属于这一类指标,因为是效益相关,因此公司的财务结果和利润情况是在这一指标中重点考虑。

  进行KPI考核,效益类指标考核主要体现在有没有为公司产生效益?有没有为公司增加收入?这是重点内容。因此,这也比较适合能直接产生利润的岗位或企业。

  二、营运类指标

  营运类指标,主要表现在对公司成本的控制,给公司带来多少资源等,比如部门管理费用控制、市场份额等,它既反映岗位独特的工作成果,也体现了整个部门的主要年度目标。

  公司在设置KPI的营运类指标时,需要根据本部门目标或本公司的目标实际情况,将目标进行拆解,根据岗位工作内容进行合理设置,营运类指标是带有目标性的,不能因为工作多,就设置过多的营运指标,正常情况下,只需要3-5个即可。

  除了在数量的控制外,还需要在难易程度上进行进行合适设置,KPI的考核除了能够促进工作有效、高效运转外,还需要保证目标执行的可行性,能够给考核者信心和动力,如果设置目标难以实现,甚至实现不了,这样的考核就失去了意义。

  三、组织类指标

  组织类指标,主要体现在公司人员的服务态度,无论是对内还是对外,一般有满意度水平、服务效率等项目。

  尤其是公司的后勤部门,如公司的工会,行政、人事工作岗位等,这些部门承担了大部分的公司组织类工作,他们的组织类考核指标,是考核中的重点。

  KPI考核没有绝对的相同,需要根据各个公司的具体情况,作出合理有效的考核,但考核的指标,离不开效益类指标、营运类指标、组织类指标这三大指标。

  是指关键对象指标(KOI,Key Object Indication)

  第一步:分析员工的岗位绩效目标,确定达成目标需要采取的措施及其对应的绩效指标。

  通常来说,每个岗位都有很多项工作,有重要的有不重要的,有天天需要做的有偶尔需要做的临时性工作,我们前边的微课中讲过设定员工的绩效目标时要重点关注天天需要做的比较重要的工作,这样能有效减少分析员工的绩效目标很多任务量。每个绩效目标的达成需要采取的措施多少也不一样,也就是说对应的绩效指标多少也不一样,有的绩效目标只对应一个绩效指标,有的绩效目标可能会对应2个绩效指标甚至更多,我们先把绩效目标达成需要的所有措施和所有绩效指标都先罗列出来。比如:以“2017年小王的销售目标是300万”这个销售目标为例,300万比2016年的240万多了60万,换句话说2017年小王的销售目标要比2016年的销售目标多60万,为了完成2017年的销售目标,小王需要采取的措施有,增加老客户的购买量、增加新客户的购买量、推广附加值更高的新产品等措施,这些措施对应的绩效指标就可以设定为老客户的流失数量、有效的新客户的开发数量、新产品的销售额。至此,设定绩效指标的第一步工作就完成了。

  第二步:从众多已确定的绩效指标中,选取关键绩效指标。在众多绩效指标中选取关键绩效指标时需要遵循SMART原则,此原则的具体内容如下:

  (1)明确的、具体的(Specific)。关键绩效指标要能反映特定工作目标,不能太笼统,应该适度细化,并且能根据不同的情境而变化。比如对招聘专员进行考评,“当月新员工的入职数量达到10人”这个绩效指标的完成情况就反映了招聘专员的招聘工作当月做的怎么样。如果某部门当月原计划从外部招聘5人,结果还没等招进来,已经从其他岗位上调过来了5人,这样“当月新员工入职数量达到10人”这个指标就要中途进行调整变化了。

  (2)可衡量的(Measurable)。绩效指标必须是可量化或者可以清晰描述的行为,而且这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。比如同样是要反映员工学习能力的绩效指标,“员工能够学以致用”就比“员工学习能力很强”要更容易描述,更有说服力。

  (3)可达成的(Attainable)。绩效指标在被考核对象付出努力的情况下,是可以实现的,即向上跳一跳能够够得到。当然,太低了也就失去了考核的意义。

  (4)现实的(Realistic)。绩效指标是实实在在的,是可以证明和观察到的,而不是一种假设。比如说要考核某个员工专业能力强,用“大家不会的专业问题都向他请教”最能说明他比别人的专业能力强而且大家向他请教也是非常容易观察到的,但如何用“他的专业能力比一般人都强”就不太合适了,一般人是哪些人,是业内专家还是门外汉,有什么证据能证明他的专业能力强,显然这样缺乏说服力。

  (5)有时间限制的(Time-bound)。绩效指标的完成要有一定的时间限制,否则就无法考评。比如说“开发10个新客户”这个指标,如何没有时间限制,经理愿意可能是一个月完成,而业务员可能会认为这是要3个月完成,到最后考评打分时,双方就会产生争执。

  第三步:评价选取的关键绩效指标的有效性。确定了绩效指标之后,我们还要对其有效性进行评价,看确定的绩效指标最终是否能够反映公司的总体绩效。避免出现员工的绩效都很好,而公司的绩效却很差的现象。评价绩效指标的有效性有以下3种判断方法:

  第一个方法:绩效指标的限制性规定是否明确。这里的限制性规定是指绩效指标的定义是否明确、绩效指标的得分算法是否明确、完成时间是否明确、考评打分的依据来源是否明确、收集数据的责任人是否明确等内容。以上所说的其中任意一项不明确都会导致绩效评分的不客观不公平,甚至会使考评者与被考评者产生争执。比如说:“销售额”这个绩效指标,如果不明确规定是指的公司已收到货款的销售额,经理愿意是指已收到货款的销售额,但业务员本人可能会认为指的是全部销售额,不管收没收回货款都算销售额。这样到最后考评打分时,分歧就会出现,给绩效管理工作增加很多麻烦。因此,限制性规定不明确或无法明确的绩效指标可以认定为无效指标,应从绩效指标体系中去除或修改完善。

  第二种判断方法:绩效指标设定的是否合适。绩效指标设定的是否合适从两方面进行判断,一种是绩效指标的导向与公司企业文化导向是否一致,如果不一致就可以认为是无效指标,比如公司的企业文化是鼓励创新,包容创新失败,如果设定的员工绩效指标有“研发中出现错误的次数”这样的指标,其导向显然是和公司的企业文化相冲突,因此这个指标可以认为无效,应该删除或修改完善。另一种是绩效指标的导向和公司的战略导向是否一致,如果不一致同样要认定为无效指标。

  第三种判断方法是看绩效指标的考核成本是否过高。绩效指标的考核成本体现在以下2个方面,一方面是投入的人力、财力和时间;另一方面体现在给绩效指标打分的依据收集的难易程度。因为要对绩效指标进行考核而需要额外增加大量的人力成本、财力成本和时间成本。甚至还要影响到员工正常的岗位工作,这样的绩效考核显然是不可取的,导致考核成本过高的绩效指标显然也是不合适的,因此这类绩效指标也可以认定为无效指标。

  首先,绩效考核的目标是帮助员工清晰本岗位工作,通过评估,发现差距,提升绩效,通过考核结果的运用提高员工工作积极性。从而全面提升组织绩效。

  因此目标的制订一定要满足SMART原则,绩效指标的设定一定要细化。能量化必须量化,不能量化的必须细化,且要细化到每一个标准作业动作或者流程化。结果考核通过质量、数量、时间和成本指标直观反应,做到标准化和量化。

  不同的部门有不同的指标。 绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准,用以绩效评价与业绩改善。 现在常用的绩效考核方法有:量表等级评分法、目标考核法、工作标准法、关键事件法、360度评估法、评语法、强迫选择法等。

  运用一定的评价方法、量化指标及评价标准,对中央部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度,及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。

  综合绩效考核表一   序号 考核项目 考核内容 分值 考核评分 备注   (一)公共部分   1 执行能力   (20分) 能按时完成各项目标任务,准确、及时传达酒店各项规定,部门员工100%以上了解。

  16-20   基本按时完成各项目标任务,偶尔一次不能及时传达酒店各项规定,部门员工90%以上了解。15-10   延后完成各项目标任务,在推行酒店各项规定中,部门执行略有偏差,经上级指导后基本完成。4-9   未完成各项目标任务,在推行酒店各项规定中,执行过程中有重大失误,给此工作的推行带来了负面效应。0-3   2 部门配合   (10分) 能积极配合相关部门工作,并及时完成与之相应的工作。9-10   就部门之间配合做出适当的配合,在规定时间内完成与之相应的工作。5-8   基本配合相关部门工作,基本完成或超过完成与之相应的工作。1-4   不能与其它部门合作,工作相互推委。0   3 培训工作   (15分) 能有效、准时的做好本部门的培训工作,培训效果优良。11-15   能完成本部门的培训工作,培训效果一般。5-10   能完成培训,但培训效果达不到目的。1-4   未进行任何形式的培训工作。0   4 员工稳定   (5分) 重视员工队伍建设,积极与员工沟通,部门员工流动率控制合理。5   较为重视员工队伍建设,能与员工沟通,部门员工流动率基本正常。3-4   不重视与员工沟通及稳定员工队伍,部门员工流动率较大。1-2   与员工沟通不良、员工抱怨较多,未能有效稳定员工队伍,员工流动频繁。0   5 工作效率   (10分) 工作一贯主动,提前完成任务。9-10   工作较主动且平稳,不需上级催促。5-8   很少采取主动,需上级催促才能完成。1-4   工作极不主动,且在上级催促下仍不能完成工作。0   6 礼仪礼貌、行为规范、规章制度执行情况(5分) 根据对部门员工纪律情况的了解进行相应扣分,如员工出现违反《员工手册》中惩罚条例第(一)(二)违纪情况,扣1分/次,出现《员工手册》中惩罚条例第(三)违纪情况,扣2分/次,出现《员工手册》中惩罚条例第四一)(五)违纪情况,扣3分/次,此项分值扣完为止,不计负分。5   7 卫生质量、服务质量、设施设备的维护保养(10分) 卫生、服务、设施设备维护较好,质检过程中未出现被开罚单。9-10   卫生、服务、设施设备维护基本合格,质检过程中被开罚单1-2次。5-8   卫生、服务、设施设备维护勉强合格,质检过程中被开罚单3-5次。1-4   卫生、服务、设施设备维护不合格,质检过程中被开罚单5次以上 0   8 劳动纪律出勤率(5分) 根据考勤、出勤情况以及部门劳动纪律情况进行综合评分,如有迟到、早退扣1分/次,旷工1天扣2分/次,此分值扣完为止。5   (二)部门专业考核部分   9 财务部:   采购、库房保障、收银员技能技巧   (20分) 能在部门要求时间内及时采购回物资、物品,采购质量达到要求,库房对物品的管理井井有条,收银员专业技能高,无任何出错及投诉。16-20   基本能在部门要求时间内完成采购,采购质量达到要求,库房对物品的管理能力达到部门要求,收银员专业技能好,出现1次错误或投诉。11-15   能在部门要求时间内及时采购回物资、物品,采购质量差,库房对物品的管理基本能达到部门要求,收银专业技能一般,出现2次错误或投诉。6-10   超时完成部门采购,库房管理不到位,收银员专业技能一般,出现3次以上错误或投诉。1-5   完成采购情况严重不到位。0   10 总经办:   人员招聘及后勤保障   (20分) 总是能提供符合素质标准的备选人才,根据部门需求及时将人员补充到位,后勤保障方面及时到位。16-20   经常能提供符合素质标准的备选人才,根据部门员工类型需求,人员补充在一个星期至15天之内补充到位,后勤保障方面基本能满足要求。11-15   基本能提供符合素质标准的备选人才,缺员一般在30天之内到位;后勤保障方面一般。6-10   不能提供符合素质标准的备选人才,缺勤人员补充困难,缺员在30天之后才能补充到位,后勤无保障。1-5   11 保安部:   安全工作   (20分) 具有高度防火、防盗意识、无火灾、盗窃隐患。16-20   重视安全防范工作,发现火灾、盗窃隐患及时整改。11-15   较重视安全防范工作,发现火灾、盗窃隐患及时整改。6-10   不重视安全防范工作,发现火灾、盗窃隐患未整改,出现了重大安全隐患,经多次督促方进行整改的。1-5   12 工程部:   设备维保和工程专业技能   (20分) 根据使用部门需求,提前在规定时间内对报修进行维护,维修效果达到部门要求,定期对设施设备进行清洁保养,延长使用寿命,维修方面专业技能水平高。16-20   根据使用部门需求,对各部门报修能在规定日期内完成,维修效果达到要求,定期对设施设备进行清洁保养,保证设备正常使用,维修方面专业技能水平一般,出现1-2次维修达不到部门要求。11-15   根据使用部门需求,对设施设备进行维修不及时,延期对设施设备进行清洁保养,基本保证设备使用正常,维修方面专业技能水平一般,出现3-5次维修达不到部门要求。6-10   根据使用部门需求,延后对设施设备的维修,设备保养方面由于使用和维护保养不当,出现重大设备损毁事故,给酒店造成重大损失,维修方面出现5次以上达不到部门要求。1-5   13 前厅销售部:   市场开发和客户管理   (20分) 有齐全的客户档案,有定期的客户意见收集不少于30家,新签约客户45家以上,及时反馈销售预订给相关部门(包括签单人等),并及时反馈投诉信息。16-20   有齐全的客户档案,定期的客户意见收集不少于20家,新签约客户30家以上,1次未及时反馈销售预订给相关部门(包括签单人等)。11-15   有80-90%的客户档案,客户意见收集不少于15家,新签约客户20家以上,2次未及时反馈销售预订给相关部门(包括签单人等)。6-10   客户档案不到70%,客户意见收集低于10家,新签约客户15家以上,3次及以上未及时反馈预订相关信息给相关部门(包括签单人等)。1-5   14 专业技能、技巧(20分) 部门员工专业技能技巧好,整体服务水平高,受客人好评,无因技能技巧引起的投诉。16-20   部门员工专业技能技巧好,整体服务水平高,出现因技能技巧引起客人投诉1-2次。11-15   部门员工专业技能技巧好,整体服务水平一般,出现因技能技巧引起客人投诉3-4次。6-10   部门员工专业技能技巧好,整体服务水平一般,出现因技能技巧引起客人投诉5次以上。1-5   附件二:   综合绩效考核表二   部门 考核项目 备注   茶艺部 1至8项,14 总分合计100分   餐饮部 1至8项,14 总分合计100分   客房部 1至8项,14 总分合计100分   娱乐部 1至8项,14 总分合计100分   前厅销售部 1至8项,13 总分合计100分   总经办 1至8项,10 总分合计100分   财务部 1至8项,9 总分合计100分   工程部 1至8项,12 总分合计100分   保安部 1至8项,11 总分合计100分   注:各个部门各项评分累计相加为综合评分得分。  附表(三)   部门综合绩效考核评分表   月份:   考评人   考核项目 被评分部门   茶艺部 餐饮部 客房部 娱乐部 财务部 前厅销售部 保安部 工程部 总经办 执行总经理 总经理   第1项(20分)   第2项(10分)   第3项(15分)   第4项(5分)   第5项(10分)   第6项(5分)   第7项(10分)   第8项(5分)   专业项(20分)   总分合计   评分部门: 评分人:   注:总经办于每月21日将考评表下发到各部门,各部门进行考评后于每月24日返回总经办。

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