文章叙述了高层绩效考核,高层绩效考核思考相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。

  你好!

  你的年终绩效考核,一般来说领导会找你谈话,会根据你的平时的表现,给你说出自己的想法,并对你的表现进行一个评价。

  如果你对领导的考评不是很满意,或者觉得有些意见,你可以给领导说明你认为出错的地方在哪点,并说明原因,让领导能够改变想法。

  团队绩效考核的内容包括两个方面:团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不同工作性质的团队,工作计划与关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的,需要根据具体情况确定。工作计划考评相对简单,比较困难的是团队关键业绩指标考评,尤其是团队KPI的提取,更是难上加难。 团队KPI的指标可以分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。   1. KPI主要指标:是完成团队职责比较重要的指标,设置不同的百分比权重。   2. KPI辅助指标:指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标,为扣分项。 3. KPI否决指标:指各生产单位或有潜在安全风险的职能团队的设立的“否决”指标,该指标不占权重,但该项指标如果未达到标准,团队的整体业绩要乘以一定比例的系数(数值在0—0.9之间)。   确定团队绩效考核的指标分类后,需要确立团队绩效考核指标体系。团队绩效考核指标体系就是公司的指挥棒,它往哪里指,团队就会往哪个方向努力。各个层次的团队也是公司年度战略目标实现的基石,所以团队绩效管理成为公司管理的重中之重,而团队绩效考核指标体系的建立是团队绩效管理的第一步,是出发点,这一步走错,所有的努力都将白废,正所谓:失之毫厘,谬之千里。遵循一个相对科学的团队绩效考核指标提取的流程,将会事半功倍。   在清楚界定各个层次团队的工作职责后,团队KPI指标提取应该遵循的工作流程有以下六个步骤:   第一步:由公司团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KPI。其中最重要的是KPI考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循以下五项原则:   1、客观性原则:编制绩效考核标准时要以团队职责的特征为依据;   2、明确性原则:编制的绩效考核标准要明确具体,即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求;   3、可比性原则:对同一层次、同一工作性质团队的绩效考核必须在横向上寻求一致;   4、可操作性原则:考评标准不宜定得过高,应最大限度地符合实际要求;   5、相对稳定性原则:绩效考核标准制定后,要保持相对稳定,不可随意更改。   在初步提出团队KPI时,首先确定KPI的数量,一般主指标选择3-6项比较适当,不能追求全面,把团队的工作面面俱到,数量越多越好,KPI多了,看似详尽,能全面反映一个团队的真实业绩,事实上是胡子眉毛一把抓,失去了工作重点,也不符合帕累托(80/20)原则。然后需要确定每个指标的名称及子指标,接下来确定各个指标的考评标准,再就是确定考评所需信息的来源及提供周期,最后进行指标的权重分配。   第二步:由专家组成员分别与各个团队负责人(或者团队全体成员)就初步提出的KPI进行沟通,征求团队的意见,并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通--有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中,重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI,需要用其他的指标来代替。例如用户满意度指标,非常符合用户至上理念,是公司需要考评的重点,但事实上公司很难经常性进行用户满意度调查或得到的数据并不真实,这时我们可以考虑放弃这个指标,用其他容易衡量的指标代替,如客户投诉率,合同纠纷率等。这个沟通过程是取得团队认可和KPI考评能否实施的关键环节。   第三步:召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队KPI。这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由经常性发生工作联系的相关团队共同讨论各个团队的KPI。只有上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节,由他们来担当裁判,分别对每个团队的KPI进行评价与平衡,保证KPI的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI,能够保障公司战略发展目标的顺利实现。   第四步:由专家组整理出不同职系团队的标杆KPI。专家组根据团队讨论结果,选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系,需要分别选出一个标杆出来,例如职能管理团队,选取一个提取KPI相对最好的团队作为标杆;对业务型团队,同样选取一个相对最优的团队KPI作标杆。   第五步:参照标杆团队KPI,由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的KPI。标杆团队KPI实际上是公司对团队绩效考核的导向,而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI,就是一个考评者与被考评者博弈的过程,通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中,增进上下级的了解,达成对团队绩效考核的共识,为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。   第六步:由高层领导班子成员,即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KPI。在各个团队与主管领导协商确定了KPI的基础上,召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论,是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了,各个团队之间的KPI是否平衡,考评宽严度是否适当,各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后,由公司层面高层班子成员审核通过后,开始正式实施团队KPI的考评。   经过上述六个步骤提取出来的团队绩效KPI既考虑了公司整体业绩的要求,也关注了各个职系的特性,同时取得了各个团队的认可,为下一步团队绩效管理打下了良好的基础。   提取团队KPI只是绩效管理工作的第一步,也是最关键的一步,因为这一步是确定团队绩效管理方向的一步,只有抓住了这一步,才能真正抓住团队绩效管理的牛鼻子,但是,仅仅抓住了牛鼻子,还不够,还得“快牛加鞭”,注重绩效管理的过程,才能真正提高团队的绩效。

  企业绩效可能考核存在问题有:

  1、权力层对绩效管理的认识存在误区目前往往表现以在对绩效考核的态度思想上:权力层通常会认为绩效考核是仅是人力资源部的事,在执行中与他们关系不大,他们只是收取成果。对绩效考核缺少必要的资源支持。

  2、绩效管理计划不合理,往往是在指标的分解与指标值设定上各部门与上级没有达成一致,或是公司指标设定的过高使绩效计划不能落地;

  3、在考核过程中不能针对考核中出现的问题进行有效的沟通,考核部门采取强势态度。

  绩效考核管理办法如下,仅供参考:

  1、多种评价方法效果最优

  提供包括分档评定法、直接打分法、选优法、对比法等多种方法,保证考核结果最优。

  2、多种管理权限自由灵活

  根据不同岗位和部门,分别设置调整权和确认全,并确认角色管理权限。

  3、科学的评价指标设置

  对不同的评价指标、试题及权重分配设置科学的管理体系,确保考核结果的准确性。

  4、 人才库无缝对接发挥考核价值

  考核结果对接人才库,通过多条件交叉筛选、人才沟通维护等实现人才信息全面管理。

  绩效考核的分类通常从以下几个方面来进行:

  1、按时间划分。

  可分为定期考核和不定期考核,定期考核又可分为半年期、一年期和二年期、三年期不等。

  2、按内容划分。

  可分工作态度考核、工作能力考核、工作绩效考核、综合考核等。

  3、按目的划分。

  可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等。

  4、按考核对象划分。

  可分为对员工考核、对干部考核。对干部考核,又可分为对领导干净、中层干部、科技人员的考核。

  5、按考核主体划分。

  可分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核,以及综合以上各种方法的立体考核。

  6、按考核形式划分。

  可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核。

  7、按考核标准的设计方法划分。

  可分为绝对标准考核和相对标准考核。

  1、绩效体系运行缺乏保障:如绩效数据不准确怎么办?绩效表格不能按时提交怎么办?解决对策:制定相关的保障机制,如对拖期提交的可建立迟交发红包的机制等。

  2、绩效结果普遍高估,差异性小:如:绩效结果/得分普遍较高,考核结果差异小怎么办?出现这种情况的原因相对比较复杂,解决对策:(1)梳理数据来源,保证数据或问题能够尽量全的收集上来;(2)梳理历史数据,根据历史数据,重新制定加减分力度及目标值;(3)可以考虑使用强制分布法。

  3、指标缺乏改善:主要表现为指标长时间保持不变,分析原因:责任人懈怠、制定指标的技能缺乏等,解决对策:(1)可以每个周期组织绩效指标讨论会议,让每个人讲述指标设置的目的,从氛围上督促责任人改进;(2)组织相关的指标评比或公示,对于指标符合标准的给予奖励,指标长时间不变的给予公示,让舆论督促责任人改进。

  4、目标难以确定:目标值不清楚定多少合适怎么办?解决对策:(1)搜集历史数据,根据历史数据的平均值等确定;(2)由被考核人提出,考核审核确定;(3)如果仍然定不了,可以考虑从其他角度或是更细化的角度考虑,设置更为具体或合适的指标。绩效体系在运行中,会遇到各种各样的问题,上述问题只是相对出现的比较多的,如果您还有疑问,可以联系我们,欢迎交流。

  说自己的目标、态度和业绩、优缺点

  1、首先可以从客观的角度说一些,自己的表现,公司的体贴。

  2、然后说一下,同事和老板对自己的帮助,自己有了哪些进步。

  3、再然后,说一下自己犯过哪些错误,以后一定不会再犯,以后会更加努力。

  4、最后说一下以后自己将会怎么做,在工作上,与同事老板的相处上,自己会不断改进什么。

  5、主要写自己获得的成就,和自己下一年的目标,和工作计划。会有怎样的工作态度。

  6、例子:一.认真学习理论知识,与实际相结合,争取更大进步.二.积极搞好同事之间的关系,互相交流心得.三.做好每项工作,总结经验及时完成任务.

  拓展资料:

  为了进一步完善公司分配管理制度,强化公司员工的责任意识与成果意识,并运用该评价的方式,指导、帮助、约束和激励广大员工,真正实现收入靠贡献的分配原则。

  考核依据为员工的岗位,共分为五类人员,管理人员、工程技术人员、基本生产人员、辅助生产人员、服务人员、由各部门的二级工资管理委员会负责本部门的具体考核办法,公司工资管理委员会负责监督管理,各部门可以结合单位具体情况制定相应的考核细则并实施。

  股东说了算,上市公司一般都设有薪酬委员会,它主要在职责对公司董事及高管进行绩效考核,并建立起合理的薪酬体系。

  不过,从2018年年报公布出来的数据看,不少上市公司在这方面做得并不够好。据挖贝网统计,去年50家公司董事长涨薪超过100万。148家亏损企业,给董事长涨了薪。

  人本管理的核心价值观是以人为本,即尊重人,关心人,激发人的热情,满足人的合理需要。企业只是满足人的需要的一种工具,它以满足人的需要为终极目标,保证人的幸福和自由的全面发展。

  21世纪的今天,人成为企业组织的关键因素,适当有效的激励能够鼓励员工高效工作,提高企业绩效,实现企业目标。因此,人本管理是一种以人为中心的管理,其中涉及情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。

  1. 情感管理

  情感管理是通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理,进而激励员工。情感管理注重人的内心世界,根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征进行管理,其核心是激发员工的积极性,消除员工的消极情绪。

  情感是影响人们行为最直接的因素之一,任何人都有渴求各种情绪的需求。要营造出一种互相信任、互相关心、互相体谅、互相支持、互敬互爱、团结融洽的组织氛围;要切实培养员工的合作精神,增强对本单位的归属感。

  例如“走动式管理”就是鼓励企业主管走出办公室,深入现场,与各层次、各类型人员接触、交谈,加强感情沟通,建立融洽关系,了解问题,征求意见,贯彻实施企业的战略意图。

  开放的沟通政策为促进员工的关系,加强员工的参与意识提供了双向沟通的渠道。

  例如,摩托罗拉公司有“总经理座谈会”、“肯定个人尊严对话”、“业绩报告会”、“大家庭报”,它们充分体现了摩托罗拉以人为重、尊重个人、发挥人的潜能、实现个人价值与企业共同发展的经营理念,使员工与企业共同营造良好的沟通环境和互相尊重的文化氛围成为可能。

  2. 民主管理原则

  民主管理是让员工共同参与决策,强调企业发展与员工的关系,以命运共同体的形式调动员工参加管理的积极性,使员工产生主人翁的责任感,激励员工充分发挥积极性。

  让员工经常参与企业重大事情的决策与管理,鼓励员工多提出合理化建议,并对企业的各项活动进行监督,那么,员工就会亲身感受到自己是企业的主人,企业的前途和命运就是个人的前途和命运,个人只有依附或归属于企业才能发展自我,这样就会激励员工全身心地投入到企业的事业中来。

  此外,民主管理不是挂在口头上的辞令,而是确确实实体现在日常工作之中的。企业主管应多听少谈,“听”是一种艺术,这种艺术的首要原则是全神贯注地听取对方的意见,决不可心不在焉。

  3. 自主管理原则

  自主管理是现代企业的新型管理方式,是民主管理的进一步发展,它主要是员工根据企业的发展战略和目标,自主制定计划、实施控制、实现目标,即“自己管理自己”,它把个人意志与企业的意志统一起来,使每个人心情舒畅地为企业做贡献。

  因此,企业家要充分信任员工,承认其自主性,实行弹性工作时间制。一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂,不然,社会就无法正常有序地运转。

  信任是加速人体自信力爆发的催化剂,对于成才来讲,自信比努力更为重要。

  信任激励是一种基本激励方式。干群之间、上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量,它有助于单位人与人之间的和谐共振,有助于单位团队精神和凝聚力的形成。

  4. 人才管理原则

  善于发现人才、培养人才和合理使用人才是人才管理的根本。人才的重要特点是热爱学习,注意广泛获取信息。企业给员工创造学习和发展的环境和机会,就是对人才的最大爱护。

  随着知识经济的到来,当今世界日趋信息化、数字化和网络化。由于知识更新速度的不断加快,管理者队伍中存在的知识结构不合理和知识老化的现象也日益突出。

  这就需要管理者一方面在实践中不断丰富和积累知识,另一方面也要不段地加强学习,树立“终身教育”的思想,变“一时一地”的学习为“随时随地”的学习;鼓励单位一般员工自学参加职业培训;对各类人才也可以采取脱产学习、参观考察、进高等院校深造等激励措施。

  作为一个跨世纪的人才,也应掌握必要的外语和计算机知识,能够利用因特网获得各类信息(本单位也应建立高效率的信息情报网络),各级各类人才只有在“专”和“博”上下工夫,不断提高自己的思想品德素质、科学文化素质、社会活动素质、审美素质和身心素质,才能适应时代对干部队伍、对人才素质的要求。

  知识激励是人才管理的一个重要原则。培训激励对青年人尤为有效,借此可以提高员工素质和实现目标的能力,增强其自我激励的能力,为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。

  5. 文化管理原则

  从情感管理到文化管理,人本管理层次向纵深方向推进。文化管理是人本管理的最高层次,其核心是精神管理。通过企业文化的培育和管理文化模式的推进,使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。

  实行文化管理的全部着眼点在于“人”,在于人的灵魂、情感、需求、态度、潜能和人与人、人与组织之间的和谐协调。优秀的企业文化会产生一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围,产生一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气,激发组织成员的创造热情,从而形成一种激励环境和激励机制。

  这种环境和机制胜过任何行政指挥和命令,它可以使组织的行政指挥及命令成为一个组织过程,从而将被动行为转化为自觉行为,化外部压力为内部动力,其激励力量是无穷的。

  尽管推行绩效考核的组织多数失败,但很多组织还是摸着石头过河,前仆后继,都死在了前进的路上。其根本原因是没有对企业进行现有管理体系状况进行全面审视,考虑企业是否具备建立绩效考核体系的条件,条件不成熟,盲目推行,只会导致失败。成功从失败中来,善于从失败中总结分析的人会更快走向成功。因此,在建立推行绩效考核前,应具备以下六个前提条件:

  一、 组织战略目标和指标清晰

  从组织的角度来讲,绩效考核的最终目的是为了实现组织的战略

  目标。战略目标的作用是告诉企业要到哪里去,指标将目标数据化,使目标落地。目标是组织所期望的成果,也可以理解成为理想或梦想,要“源于实际,高于实际”。指标是衡量目标的方法,是一组量化的数字。组织目标明确了,才能形成指标,才能保证将目标有效分解到岗位。目标是方向,目标能催人奋进,没有目标人生如同行尸走肉,组织如此,人生如此。存在的企业都会有目标,只是有的没有表述出来,有的只是装在老板的心里。

  二、 组织流程规范

  流程即做事的先后顺序。如果流程不规范,就会推诿扯皮,请示

  报告就会多,会影响组织效率的提高。如绩效考核本身就是一个流程,如不规范,考核和被考核者就不知道该从哪里入手,就无法控制关键点。中国有句老话,“成者王,败者寇”,典型思维是以结果论英雄,没有流程的规范,就是“八仙过河,各显神通”,只会有极少数人达到岗位指标要求,绩效考核的目的提高组织的整体绩效,而不是个人绩效。从流程本身出发,也是可以为企业增值的。关于流程方面的知识,推荐阅读张国祥老师《用流程解放管理者》一书,相信会给您耳目一新的感觉。

  三、 岗位职责明确

  岗位职责明确是企业管理的基本要求,但很多企业的岗位职责都

  是从网上抄来的,大部分存在模糊、修饰的语言,导致成了摆设。“因人设岗、多头领导、越级指挥”成为常态。一个职责不明确的组织,很难想象会做好绩效考核,绩效考核从高层、中层、人力资源部、员工都会有各自的责任,但笔者很少看到在绩效考核制度及岗位职责中予以明确的。

  四、 数据来源准确

  笔者一贯主张考核能够尽量用量化的指标,但要实现这个去要求,

  组织首先必须建立“数据供应链”,保证数据的准确性,否则考核就无从谈起,这也与中国人喜欢“大概、差不多、也许”的惯性思维有关。前天笔者在企业辅导的时候,张老师问总共为企业优化了多少个流程图,笔者回答说:“大概30个左右”,当即被批评,坚持一天易,关键是长期形成习惯最重要。组织要有数据概念,个人也要有数据概念。

  五、 管理者愿意客观评价下属的绩效

  管理者是绩效考核的直接责任者,但很多管理者都喜欢“息

  事宁人”,怕得罪下属,这是典型的“老好人”管理哲学。很多企业的高层也不关注重视绩效管理,不关注绩效考核的过程,只是签字审批,走下过场。可以试想一下,管理者都抱着这样的态度对待,不失败才奇怪,希各位老板及管理者谨记。

  六、 组织愿意支付一定的考核成本,薪酬对考核者有吸引力。

  从员工的角度来讲,绩效考核的目的是员工的付出与收入成正比。

  个别企业把绩效考核当成了扣罚的工具,这样是极不可取的。绩效考核也是一种激励,激励分为正激励和负激励,笔者一贯主张多用正激励,少用慎用负激励。如果管理从扣罚的角度出发,即使基础工作做得再好,也会轰然倒地,绩效考核如此,管理也是如此,反正赵云阳老师认为是这样,对于固执己见的组织,不信就走着瞧。

  绩效考核就像一台机器,只有每个零部件正常运转时,才能发挥出应有的作用。组织实施绩效考核前,一定要全面审视,进行系统思考,脚踏实地,实事求是,否则可能就会面临失败。

  企业的绩效考核要包括四个要素,分别是结果、行为、素质和能力:

  1、 结果:结果是企业开展绩效考核的终极目标,是其他3个要素的必然结果。结果绩效可以分为可量化的结果和不可量化的结果,但是只要是结果就一定是可以衡量和评价的。另外结果绩效也可以分为企业绩效、团队绩效和个人绩效三个层次,分别对应考核公司的高层、 中层和基层。

  2、 行为:行为是推导出结果绩效的过程绩效,是与工作职责的履行密切相关的。行为考核一方面要考核行为是否发生,另一方面要考核行为是否按照标准发生。

  3、 素质和能力:素质和能力两个要素都是结果要素和行为要素的基本前提,设定素质要素和能力要素时,要强调导致工作表现的关键特质,而不是关注一个人的全部特质,通过考核可以引导员工对某方面的素质、能力进行自我开发。

  高层绩效考核,高层绩效考核思考插图

  读了文章高层绩效考核,高层绩效考核思考有什么相关的感受或者感悟没,都可以联系我们叙说。

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