文章叙述了跟单员绩效考核表,跟单员绩效考核指标相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。

  1、订单下达准确率、及时率;

  2、样品准时交货率;

  3、合同评审及时率;

  4、生产进度控制率;

  5、成品发货完成率;

  6、退货手续办理及时性;

  7、投诉率(含客户投诉和内部投诉)。

  外卖店员工绩效考核,对外卖员主要设置以下关键指标:

  一、服务区域内订单完未成次数。这项分值占大头,可设每一单未完成扣多少分,扣完为止,不倒扣。

  二、客户投诉控制0次。客诉每次扣多少分,严重事故如偷吃、与客户发生争执等,加倍扣分。

  三、完成每月销售任务指标达成率。每少一亇点扣多少分,超额每多一亇点可另加分。

  1、求和函数 SUM;

  2、平均值函数 AVERAGE;

  3、逻辑函数 IF;

  4、计数函数 COUNT;

  5、条件求和函数 SUMIF;

  6、排序函数 RANK;

  7、四舍五入函数 ROUND;

  8、条件计数函数 COUNTIF;

  9、日期年份函数 YEAR ;

  10、数值文本转换 TEXT ;

  一般常会用到公式:

  1、IF应用最广泛的条件函数;

  2、SUMIF,COUNTIF,SUMPRODUCT通常用于数据的分类统计;

  3、VLOOKUP相同字段的报表合并;

  4、LEFT、MID、SUBSTITUTE等文本函数;

  5、YEAR、MONTH、DAY,HOUR、SECOND、MONUTE等日期与时间函数

  绩效考核是指企业对员工对照工作目标和绩效标准,采用科学的考核方式,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。它是企业绩效管理中的一个环节,也是人力资源部门的核心工作之一。

  一、目标绩效考核法

  目标绩效考核是在企业同个部门,不管是管理者还是下属员工都需要责任落实任务。如果目标不达标,整个部门都会受到连带责任的考核。因此,为了完成目标,要求管理者需要給予员工一定的支持和帮助,部门的管理者应对下属的绩效考核负责,不能向下属推卸责任。

  二、序号排名法

  企业通过給各位职位相同的员工分配任务目标,在相同的时间完成业绩任务,根据他们的工作完成情况进行排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。总数越小,绩效考核成绩越好。

  三、比较法

  在企业里,选择职务相同,不同部门或者同一部门的两个员工,进行比较。两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。

  企业为了提高员工的积极性,实现企业的经营目标,都会为各个部门制定绩效考核的标准,奖励先进处罚落后。

  考虑到绩效考核的客观性和可执行性,企业比较倾向于对员工实行量化的考核标准,有些部门的考核比较容易量化,例如销售部门,有些部门的考核不太容易量化,例如采购部门、人力资源部、财务部等,在此我们先来探讨采购部门的量化考核。

  一般来说,企业希望采购部门能够在最短的时间内采购到物美价廉的产品,分解一下包括三个方面:同样的价格质量最好、同样的质量价格最低、同样的质量和价格时间最短效率最高,由此可以看出,采购部门的业绩其实带有比较的性质,所以采购部门的绩效也只能在比较中进行考核。之所以难以对采购部门实行量化考核,是因为没有考核的标杆,最低的价格是多少,最好的质量是什么,最短的时间是多久,无法确定,销售部门量化考核之所以容易,是因为有现成的考核标杆,例如月度销售量、年度销售量等。

  标杆可以分为动态标杆和静态标杆,也可以分为行业标杆和内部标杆,对于企业的采购行为,要想获得静态标杆和行业标杆的精准数值极为困难,更多的时候这个精准数值根本就不存在。

  如果采用动态标杆+内部标杆来制定采购部门的绩效考核标准相对会比较容易,也会比较科学。 企业可以按照如下三个原则制定采购部门的绩效考核标准:

  同样的价格,质量优先;同样的质量,价格优先;同样的价格和质量,时间优先,在采购人员内部引入竞争机制,类似于投标的一种方式,对于同一个采购任务,提出明确的采购要求,采购人员利用自身积累的供应商资源,确定最优的采购方案,部门领导按照上述标准最终确定一种采购方案,提供该采购方案的采购人员获得奖励。 这种考核方式有以下几种好处:

  第一实现对采购部门量化考核;

  第二提高了采购人员的工作积极性;

  第三实现了为公司采购物美价廉的产品的目的;

  第四有利于评价采购人员的工作能力。

  一、相对评价法

  (1)序列比较法

  (2)相对比较法

  KPI、BSC、EVA绩效考核

  KPI、BSC、EVA绩效考核

  相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。

  (3)强制比例法

  强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。

  二、绝对评价法

  (1)目标管理法

  目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

  (2)关键绩效指标法

  关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。

  (3)等级评估法

  等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

  (4)平衡记分卡

  平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并根据战略的要求给予各指标不同的权重,实现对企业的综合测评,从而使得管理者能整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目标。

  三、描述法

  (1)全视角考核法

  全视角考核法(360°考核法),即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价,综合不同评价者的意见,则可以得出一个全面、公正的评价。

  (2)重要事件法

  重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”,这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件,对这些表现要形成书面记录,根据这些书面记录进行整理和分析,最终形成考核结果。

  绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下,通过对数据的科学处理,及时、准确地考核,协调落实收入、能力、分配关系。

  四、目标绩效考核法

  目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程,相应的,绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此,作为部门和职位的KPI考核,也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责,不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标,也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

  第一步:分析员工的岗位绩效目标,确定达成目标需要采取的措施及其对应的绩效指标。

  通常来说,每个岗位都有很多项工作,有重要的有不重要的,有天天需要做的有偶尔需要做的临时性工作,我们前边的微课中讲过设定员工的绩效目标时要重点关注天天需要做的比较重要的工作,这样能有效减少分析员工的绩效目标很多任务量。每个绩效目标的达成需要采取的措施多少也不一样,也就是说对应的绩效指标多少也不一样,有的绩效目标只对应一个绩效指标,有的绩效目标可能会对应2个绩效指标甚至更多,我们先把绩效目标达成需要的所有措施和所有绩效指标都先罗列出来。比如:以“2017年小王的销售目标是300万”这个销售目标为例,300万比2016年的240万多了60万,换句话说2017年小王的销售目标要比2016年的销售目标多60万,为了完成2017年的销售目标,小王需要采取的措施有,增加老客户的购买量、增加新客户的购买量、推广附加值更高的新产品等措施,这些措施对应的绩效指标就可以设定为老客户的流失数量、有效的新客户的开发数量、新产品的销售额。至此,设定绩效指标的第一步工作就完成了。

  第二步:从众多已确定的绩效指标中,选取关键绩效指标。在众多绩效指标中选取关键绩效指标时需要遵循SMART原则,此原则的具体内容如下:

  (1)明确的、具体的(Specific)。关键绩效指标要能反映特定工作目标,不能太笼统,应该适度细化,并且能根据不同的情境而变化。比如对招聘专员进行考评,“当月新员工的入职数量达到10人”这个绩效指标的完成情况就反映了招聘专员的招聘工作当月做的怎么样。如果某部门当月原计划从外部招聘5人,结果还没等招进来,已经从其他岗位上调过来了5人,这样“当月新员工入职数量达到10人”这个指标就要中途进行调整变化了。

  (2)可衡量的(Measurable)。绩效指标必须是可量化或者可以清晰描述的行为,而且这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。比如同样是要反映员工学习能力的绩效指标,“员工能够学以致用”就比“员工学习能力很强”要更容易描述,更有说服力。

  (3)可达成的(Attainable)。绩效指标在被考核对象付出努力的情况下,是可以实现的,即向上跳一跳能够够得到。当然,太低了也就失去了考核的意义。

  (4)现实的(Realistic)。绩效指标是实实在在的,是可以证明和观察到的,而不是一种假设。比如说要考核某个员工专业能力强,用“大家不会的专业问题都向他请教”最能说明他比别人的专业能力强而且大家向他请教也是非常容易观察到的,但如何用“他的专业能力比一般人都强”就不太合适了,一般人是哪些人,是业内专家还是门外汉,有什么证据能证明他的专业能力强,显然这样缺乏说服力。

  (5)有时间限制的(Time-bound)。绩效指标的完成要有一定的时间限制,否则就无法考评。比如说“开发10个新客户”这个指标,如何没有时间限制,经理愿意可能是一个月完成,而业务员可能会认为这是要3个月完成,到最后考评打分时,双方就会产生争执。

  第三步:评价选取的关键绩效指标的有效性。确定了绩效指标之后,我们还要对其有效性进行评价,看确定的绩效指标最终是否能够反映公司的总体绩效。避免出现员工的绩效都很好,而公司的绩效却很差的现象。评价绩效指标的有效性有以下3种判断方法:

  第一个方法:绩效指标的限制性规定是否明确。这里的限制性规定是指绩效指标的定义是否明确、绩效指标的得分算法是否明确、完成时间是否明确、考评打分的依据来源是否明确、收集数据的责任人是否明确等内容。以上所说的其中任意一项不明确都会导致绩效评分的不客观不公平,甚至会使考评者与被考评者产生争执。比如说:“销售额”这个绩效指标,如果不明确规定是指的公司已收到货款的销售额,经理愿意是指已收到货款的销售额,但业务员本人可能会认为指的是全部销售额,不管收没收回货款都算销售额。这样到最后考评打分时,分歧就会出现,给绩效管理工作增加很多麻烦。因此,限制性规定不明确或无法明确的绩效指标可以认定为无效指标,应从绩效指标体系中去除或修改完善。

  第二种判断方法:绩效指标设定的是否合适。绩效指标设定的是否合适从两方面进行判断,一种是绩效指标的导向与公司企业文化导向是否一致,如果不一致就可以认为是无效指标,比如公司的企业文化是鼓励创新,包容创新失败,如果设定的员工绩效指标有“研发中出现错误的次数”这样的指标,其导向显然是和公司的企业文化相冲突,因此这个指标可以认为无效,应该删除或修改完善。另一种是绩效指标的导向和公司的战略导向是否一致,如果不一致同样要认定为无效指标。

  第三种判断方法是看绩效指标的考核成本是否过高。绩效指标的考核成本体现在以下2个方面,一方面是投入的人力、财力和时间;另一方面体现在给绩效指标打分的依据收集的难易程度。因为要对绩效指标进行考核而需要额外增加大量的人力成本、财力成本和时间成本。甚至还要影响到员工正常的岗位工作,这样的绩效考核显然是不可取的,导致考核成本过高的绩效指标显然也是不合适的,因此这类绩效指标也可以认定为无效指标。

  跟单员绩效考核表,跟单员绩效考核指标插图

  读了文章跟单员绩效考核表,跟单员绩效考核指标有什么相关的感受或者感悟没,都可以联系我们叙说。

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