文章叙述了谷歌的绩效考核,谷歌的绩效考核流程包括相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。

         KPI就是“关键绩效指标”,在很多工业企业和传统企业被普遍采用。

         KPI是一种衡量员工表现好坏、对公司整体进行绩效管理的工具,与公司的整体策略和目标密切联系。

         对员工来说,KPI考核意味着,在规定的时间内(一般是以月为单位)要完成哪些任务,达成哪些目标。公司会根据完成任务的多少和价值,进行按劳付酬,或者按贡献付酬。

         简单来讲,KPI就是:你考核什么,你就会得到什么。

          OPR是以谷歌、英特尔为代表的高科技创新型公司普遍采用的一种考核方式,它的中文名称是“目标和关键成果”,是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

       两种绩效考核方式各有特点,企业需要根据实际情况,采用最恰当的方式。

  一、OKR是绩效考核吗?

  OKR并不是绩效考核办法,它的英文全称是Objectives and Key Results,意思是“目标和关键成果”,也就是说它是一种目标管理方法,只是有时候它可以用于绩效考核。

  OKR遵循了简单思考的原则。帮助企业聚焦在自己的核心战略目标,也就是企业经营的本质——创造顾客价值。从企业整体上看是为了集中所有的人力、物力、财务资源,实现战略目标。企业各部门都是围绕着核心战略目标,对自身的目标任务进行了分解,因为目标一致,自然行为一致,使上上下下达到同频共振。

  世界上第一个实践OKR的公司是英特尔,并且确立了OKR的两个核心原则:一、目标和关键成果在精不在多。这样才能明确并聚焦工作重心。二是目标和关关键成果公开透明。这帮助企业全员瞄准整体目标,减少部门及员工之间的内耗。真正把OKR目标管理方法发扬光大的是Google,到今天还在沿用这个办法。后来几乎所有硅谷的互联网企业,都开始运用OKR的管理方法。目前在中国也有很多企业开始运用,相信未来将真正的流行开来。

  OKR的核心作用在于帮助我们找到企业经营的本质,发现企业发展中真正核心和关键的事情。这样当我们匹配资源的时候,就可以减少浪费。当团队每个人都盯着目标工作的时候,在实现目标的过程中,既帮助了个人提升,同时也帮助了团队整体进化

  1. 目标管理是整个团队的任务

  不要把目标管理仅仅当作一个绩效考核的工作,否则我们就进入了一个误区。

  不能仅仅把它当作一个任务,也不要只是把它当成人力资源部门单独的工作,单方面地认为和其他部门没有关系。

  2. 注意OKR管理过程中的双向沟通

  OKR的管理不能只关注结果,还要关注过程,员工在这个过程中的提升也是非常重要和有价值的。

  请大家回想一下我们过去执行KPI的过程。

  首先,团队接到一个任务,然后团队对这个任务进行分解,并形成了每一个人的目标KPI,接着主管会通过邮件或当面确认的形式和每一个人确认其当月的KPI。所以大多数KPI的确定是一个单向操作的过程,具体来说就是一个自上而下的过程。

  在执行OKR的过程中,我们更加希望能将自上而下和自下而上相结合。比如:当到了一个季度末,要制定下一个季度的目标OKR的时候,首先需要询问员工,作为团队成员,他认为他下个月最应该做的事情,以及在他心目中的目标和关键任务是什么。

  接着团队负责人和团队的领导者再和员工进行沟通,从领导的角度,从整个团队的目标以及对这个成员认知的角度,委婉指出这个员工下一个季度应该做的事情是什么,最终形成这样一个OKR。

  3. 注意OKR管理过程中的公开

  在OKR的管理中,还有一个需要注意的是OKR的全员公开。谷歌以及其他一些公司在执行OKR的过程中,每一个员工的OKR内容是向全员公开的。

  不管大家的角色是什么,都可以看到公司任何一个人OKR的内容,甚至可以看到这个公司CEO的OKR内容,这就是所谓的“全员公开”。

  “全员公开”可以避免我们在团队的管理过程中,出现大家对目标的认同有差异感,或者成员间协同出现问题。因为如果我们不知道其他的团队成员到底在做什么,那可能出现重复劳动的现象,或者本该互相配合的成员并不知道对方的实际需求。

  举一个简单的例子:比如今年销售部门或者营销部门要获取更多的销售额,所以要扩展销售团队和渠道管理团队。

  显然,增加人员是销售部门达到这个季度目标的重要条件之一,但是这个任务需要相关的部门配合,比如说:人力资源部。

  如果此时人力资源部不把增加销售人手这个任务作为最重要的任务,甚至都没有排到当期目标中去,那这个目标的完成度肯定就会受到影响。

  4. 注意OKR的评分标准

  OKR在谷歌的评分原则是这样的:

  一般来说,分值是从0到1分,1分就是满分。一般成员达到0.75分,就算OKR考核合格了。

  谷歌执行OKR时,还有一个重要的原则,就是OKR的考核结果不与薪酬挂钩。这是非常有特点的,不像KPI的结果是跟薪酬严格挂钩的,而这一点也是让许多公司在参考使用OKR过程中感到困惑的地方。OKR考核结果和薪酬奖励不挂钩,这样岂不是会乱套?

  那大家有没有思考过谷歌设计的OKR与薪酬不挂钩的原因呢?

  首先,这是因为谷歌所处的行业是高科技互联网行业,这个行业发展的最大特点就是未来的不确定性。一个创新就有可能颠覆过去所有获得的成绩,反观传统的工业时代行业在5到10年间都不会发生太大的变化,所以,这二者的格局是完全不一样的。

  其次,这与团队成员的素质密切相关。

  谷歌的团队文化是非常积极上进的没有成员消极怠工,每个人都希望积极地去创造能够影响更多人的产品。所以,这条规定可以在谷歌的土壤中生根发芽。

  我们在使用OKR或者KPI等任何工具的时候,我们必须清楚问题的根源是什么。那就是我们希望通过这种管理方式实现整个公司的目标和绩效。

  在这个前提不变的基础上,所有由此衍生出来的管理方式和方法都可以调整细节,以适应我们的公司。但如果大家认为绩效不与薪酬挂钩的设定还是不太合理,那我们就可以在这个方面做一些细微的调整,把某些关联引入到二者之间。

  这样,这个工具就能彻底地量体裁衣,为我所用。

  5. OKR的执行周期

  还有关于OKR时间的评估流程问题。

  一般来说,我们会在一个季度的末期准备起草下一个季度的OKR,比如:我们可以在一季度的最后一周制定下一季度的OKR。

  谷歌投资人John Doerr介绍如何在初创公司中实践OKR。   图1:介绍执行OKR的目的与三个关键结果。目的:建立通过关键结果来考核员工的工作模式。  图2: John举例足球队如何应用OKR:  球队经理有两个目标:打赢超级杯,和保证观众上座率88% 总经理把这两个目标分别分派给教练(打赢球赛)和公关负责人。他们各自对目标分别要实现如下“关键结果”。 图3:教练和公关分别要达成的三个“关键结果”: 教练会把任务下达给球员,比如要求四分卫每场比赛完成200码。 为什么采用OKR系统?——OKR是一个能把整个公司的任务统一呈现出来的简单易行的组织工具。   图4:采用OKR的四个关键理由:   规整组织思维(明确最主要的目标);   精确交流(让每个人都对轻重缓急心中有数);   建立评价进展的衡量标准(明示任务完成进度);   集中精力(让组织中各成员的行动互相协调)。 图5:如何从最基层员工开始执行。CEO确定目标,从上到下传达目标,依次分解为部门目标、团队目标、个人目标。 图6:团队就OKR的执行进行沟通协商。 图7:协商结果,得出计划执行的流程规划图。 图8:OKR的基本点。最重要的一点:不要给自己背负太多的“关键结果”任务。比较合适的数量在6件以下,不然可能出现力不能及的情况。每个关键任务在季度末都会进行打分,打分范围0-1,最认可的结果是0.6-0.7,如果得了1分,说明目标设定过于简单。 图9:OKR的最终执行情况。 图10:OKR关键点:制定“可量化”的目标。不应该说“我希望把网站做的更美观”,而应该说“我要把访客参与度提高15%”。 图11:组成OKR的元素。其中“目标”(Objective)需要满足“有足够野心”和“稍微挑战人的舒适度”的特点。而“关键结果”则要有利于目标达成、可以量化、推进目标定级。 图11:OKR如何在公司中运作。其中分为个人、团队和公司全体三个层次说明。个人OKR:个人工作任务;团队OKR:团队工作优先等级有高低,而不是单纯的个人OKR的集合;公司OKR:整个公司的大局计划。 Rick Klau用自己过去的OKR作举例。在金融危机中谷歌寻求扩大营收的方法,确定用博客作为增加创收的突破口,由此制定了如图中的“关键结果”,如:发布“Monetize”按键,发布3个营收方案比较哪个对营收增长促进最大等。 图12:又如要增加网站流量,会设定对应找个目标的“关键结果”。 图13:后来博客信誉降低,又发布了对应的“关键结果”。 图14:季度末对结果打分。1和0分别表示完全完成和完全没有进展。 图15:评分通查只花几分钟,在这个环节耗费太多的时间没有必要。 图16:任务进度结果应当对公司开诚布公,所有员工的OKR对任意员工都是开放的。 图17:经理需要收集并了解员工的OKR。下面是一个邮件截图,一位产品经理催促手下员工递交OKR打分。 图18:OKR年度计划流程图。 图片好像显示不出来 你可以百度查一下 google OKR 有很详细的示例

  谢谢邀请!

  绩效考核是人力资源管理中至关重要的部分,绩效考核运用的好,企业发展迅速,员工工作有奔头,积极性高;绩效考核运用的差,企业发展缓慢,人浮于事,员工消极怠工。所以绩效考核是企业识人,用人,留人的工具。

  那么如何利用绩效考核来识人,用人,留住人才呢?除了一些常规的绩效考核工作流程,比如,考核依据,考核指标提取、考核组织领导、考核制度拟订宣讲等基本工作外,我觉得关键要通过考核进行人员的分类筛选和鉴别。

  对那些不重视考核,甚至抵触的员工,要借助绩效考核予以辞退,因为他们觉得做好做坏一个样,有混的思想。

  对那些态度积极,支持考核的员工,要让考核为他们服务,对他们有利。要借助考核发挥发挥他们的主观能动性。

  对那些理解并用实际行动支持参与绩效考核的员工,强调是理解考核。考核让他们得到应该得到的东西,精神和物质上的。

  用好绩效考核,充分掌握不同员工心态,淘汰消极怠工的废才,留住进取敬业的人才,是每个企业在发展中都必须重视的持久性工作。

  个人观点供参考。更多职场问题欢迎关注交流。

  Performance Evaluation性能鉴定; 绩效评价Rather than train a new manager in how the google performance evaluation process works as soon as they are hired, theyll instead receive the training just before performance reviews begin. 谷歌不会在招进新管理人员的时候马上把自己的绩效评估流程告诉他们,而是在他们即将给下属做绩效评估的时候才提供这方面的培训。

  谷歌的绩效考核,谷歌的绩效考核流程包括插图

  读了文章谷歌的绩效考核,谷歌的绩效考核流程包括有什么相关的感受或者感悟没,都可以联系我们叙说。

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