文章叙述了调整绩效考核,调整绩效考核方案相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。

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  用人单位实际是细化了绩效考核指标,未完成目标会对员工薪酬产生影响。

  需要考虑是否实际降低薪酬?

  薪酬调整后,员工实际到手工资是否减少。是否与合同约定相符?如果不符,构成对劳动合同的变更,需要双方协商确定。通常情况下,绩效薪酬是可以浮动的。

  2.用人单位有未足额发放工资薪酬的行为怎么救济?

  《劳动合同法》第三十条 【劳动报酬】用人单位应当按照劳动合同约定和国家规定,向劳动者及时足额支付劳动报酬。

  用人单位拖欠或者未足额支付劳动报酬的,劳动者可以依法向当地人民法院申请支付令,人民法院应当依法发出支付令。

  第九条 用人单位违反国家规定,拖欠或者未足额支付劳动报酬,或者拖欠工伤医疗费、经济补偿或者赔偿金的,劳动者可以向劳动行政部门投诉,劳动行政部门应当依法处理。

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  制定一个完善的公司绩效考核管理办法的方法:

  1.确定实施绩效考核方案的时候,要得到公司管理层的授权,让更多的人参与其中,在制定考核方案的时候参考部门的意见。

  2.要引起公司管理层和部门经理足够的重视。

  3.在绩效考核制定之初,和各个部门进行沟通,直观的反映员工的工作状况,能够使绩效考核真正起到激励的作用。

  4.绩效考核方案应该能够让员工真正看到实惠,在基本工资和绩效工资划分的时候,根据职位的不同划分出不同的档次。   制定一个完善的公司绩效考核管理办法的流程:  1.取得高层的授权,从下而行的"吹风",作前期铺垫;   2.与各部门负责人进行初步的沟通,让各负责人根据部门岗位配置制定岗位职责;  3.让各负责人根据岗位职责草拟各岗位考核目标、内容、考核方法和数据来源;   4. 制定绩效考核制度草案,交各部门进行审阅和讨论,无意见后整理交领导层审批;

  5.绩效考核的实施效果验证、持续改进;   绩效管理  是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

  1、分析工作绩效差距

  1) 目标比较法: 将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比,寻求工作绩效的差距和不足的方法。

  2) 水平比较法:将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较,衡量和比较其进步或差距的方法。

  3) 横向比较法:在各部门或单位间,各员工间进行横向比较。

  2、查明产生差距的原因  1) 个人体力条件:性别、年龄、智力、能力、经验、阅历

  2) 心理条件:个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论

  3) 企业外部环境:资源、市场、客户、对手、机遇、挑战

  4) 企业内部环境:资源、组织、文化、人力资源制度

  3、改进工作绩效的策略

  1) 预防性策略与制止性策略

  预防性策略是在作业前明确告诉员工应该如何行为。

  制止性策略是及时跟踪员工的行为,及时发现问题予以纠正。

  2) 正向激励策略与负向激励策略

  正向激励策略主要通过鼓励手段,负向激励策略主要通过惩罚手段

  3) 组织变革策略与人事调整策略

  针对考核中反应出的问题,及时对组织结构、作业方式、人员配置等方面进行调整。

  4、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法

  1) 员工自我矛盾:员工一方面希望得到真实评价,另一方面又希望得到表扬

  2) 主管自我矛盾:过松无法完成改进目的,过严影响关系

  3) 组织目标矛盾:组织目标与个人目标冲突

  <员工绩效考核方案>   一、总则   为规范公司对员工的考察与评价,特制定本制度。   二、考核目的   1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制.   2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,肯定成绩,发现问题,为下一阶段工作的绩效改进做好准备。   3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。   4、将人事考核转化为一种管理过程,在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台,以增进管理效率。   三、考核原则   1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标,和员工实际工作中的客观事实为基本依据;   2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;   3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。   四、适用对象   本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内:   1、试用期内,尚未转正员工   2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上   3、兼职、特约人员   五、各类考核时间排定表   考核类别考核时间复核时间考核终定时间   年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日   年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日   转正考核按公司招聘调配制度执行   晋升考核按公司内部晋升制度执行   注:1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现,绩效改善计划,新的绩效目标共同进行讨论的时间   2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁   3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总,新的绩效目标进行备案归档的时间。   4、年度考核是公司对全体(正式)员工年度工作表现进行考核,年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。   六、考核体制   考核实行直接主管评估部属,部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表:   考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核   分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁   分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁   分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁   职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁   考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核   职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁   分公司副总经理以下人员的考核   部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理   部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定   技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定   注:对于分公司副总经理级以下人员,均是由员工先自评,再由直接主管复评,员工间接主管(高于员工两级)最后核定认可。   七、考核标准   人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人,尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小,将员工分为三个层次,总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表;其次,针对同方高科技公司的特点,将员工划分为管理类与技术类业务类,并专门设计考核标准与量表。   公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面,不同部门类的员工,其考核标准的权重也不一样,具体如下:   各类员工考核权重比例图:   考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类   业绩考核约占70%50%40%   能力考核约占15%30%30%   态度考核约占15%20%30%   员工考核总得分=业绩分+能力分+态度分   八、考核表   1、考核表按工作性质进行分类,分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种,各类下面再细分成主管和非主管,由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表,各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整,但未经与人力资源部协商通过前,不能擅自调整考评结构和要素赋分。   2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中,除人事决策委员会和各部门总经理外,其他人员一概不得查阅。   九、考核评价   1、考核结果的等级评定:   全部类型的考核结果按员工考核总分,划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级,并作如下界定:   等级特优秀优秀中等有待提高急需提高   考核总分95分以上85―95分70-84分50-69分50分以下   2、考核等级比例控制:   为减少考核的主观性及心理误差(晕轮效应,对比效应,平均化等),考核结果经过除权处理实行部门(分公司)比例控制,各部门,各分公司在向人力资源部申报考核结果时,一律按下面比例:   特优秀人数:不超过本部门(分公司)员工总数5%   优秀人数:不超过本部门(分公司)员工总数15%   中等人数:占本部门(分公司)员工总数65%   有待提高人数:约占本部门(分公司)员工总数10%   急需提高人数:约占本部门(分公司)员工总数5%   注:考核列入极优秀或急需提高者,必须同时提供具体的事实依据   十、考核程序   考核的一般操作程序:   1、员工自评:按照“考核权限表”,员工选择适当的考核量表进行自我评估   2、直接主管复评:直接主管对员工的表现进行复评。   3、间接主管复核:间接主管(高于员工二级)对考核结果评估,并最后认定。   补充建议:   当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时:   1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评   2、如员工再次自评分数变化不大时,直接主管可以进行复评,并向该员工的间接主管说明情况   3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别,建议主管应该与该员工进行面谈,并完成“绩效面谈表”   当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时   1、建议该员工主管与员工进行面谈,并完成“绩效面谈表”   2、如有必要,可另外附具体的事实说明,作为考核结果的补充材料。   十一、考核申诉   1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。   2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后,如有异议,可先向部门主管提出申诉,由部门主管进行协调;如部门主管协调后仍有异议,可向人事决策委员会提出申诉,由人力资源部门专员进行调查协调。   3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。   十二、考核与奖惩   1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩,按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整,调整原则如下:   ①特优员工:原则上岗位津贴上调一级   ②优秀员工:岗位津贴不作调整,在机会适当时,可作职务晋升处理   ③中等员工:岗位津贴不作调整.   ④有待提高员工:岗位津贴不作调整,但列为年中考核对象。   ⑤急需提高员工:岗位津贴下调一级,且列为年中考核对象。   2、年度考核为“有待提高类”员工的处理   ①岗位津贴暂不调整,在年中考核前不作晋升处理   ②若年中考核再评为“有待提高”,则岗位津贴下调一级,若等级在“有待提高”之上,则岗位津贴不调整,也可按正常程序作晋升处理。   ③若年中考核再评为“有待提高”,且在第二次年度考核又评为“急需提高”,则公司与此员工解除劳动用工关系。   3、年度考核为“急需提高类”员工的处理   ①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。   ②同时,如在年中考核前,公司与该员工聘用合约到期,则该员工与公司聘用期满后,公司不再聘用。在这期间,该员工岗位津贴相应下调一级   ③如在年中考核时,公司与该员工聘用合约仍未到期,则对员工进行年中考核,如仍评为“有待提高”或“急需提高”,则公司与此员工解除劳动用工关系;如评为“中等”或以上等,则公司继续聘用,但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。   十三、附则   1、本制度的解释权归人力资源部。   2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。   3、本制度生效时间为2000年1月10日。

  主要面谈今年以来绩效任务的进展情况,时间过半任务是否完成过半。

  绩效半年考核一般的都是在六月底七月初进行,主要考核办法为部门主要负责人汇报一下全年绩效指标进展情况,需要上半年完成的任务是否完成,需要下半年完成的任务还存在什么问题,能否完成,如果不能完成需要充分的理由解释。单位考核组织专家对于绩效半年完成情况进行审核,主要是查看相关的记录材料,有针对性指出需要下大力气完成全年绩效任务的措施和手段。

  1、单位自评、个人考核:年终敬老院对照镇考核办法逐项自评,结合敬老院工作人员考核办法对工作人员每人单独考核,写出书面报告。2、组织考核:由民政会同分管领导进行考核,按照考核办法逐项进行,临时抽查结果作为年终考评的依据之一。

  你可以在网上查找相关的资料,再根据自己所在单位的实际情况来编辑和调整为适合自己单位的考核方案!!

  刚刚开始做绩效考核,不需要很复杂的方案。

  一、先找出每个部门的关键业绩指标KPI(可根据公司的年度指标来设定),并设定目标值。

  二、设定权重、考核标准或评分标准。根据指标的重要性设定权重分比例,根据完成情况,按照评分标准进行评分。

  三、得出每个部门的绩效分之后,就可以计算每个部门的绩效奖金。具体挂多少奖金、怎么挂由你自己斟酌了。

  四、最好以正激励为主,这样容易调动部门、员工的积极性。运行之后,从中发现问题,不断完善绩效方案。

  五、没有最好的绩效方案,适合自己公司的才是最好的。希望我的回答对你有帮助。

  答;绩效工资可以随意调整

  1.绩效工资是可以随意调整,不受劳动法保护。公司降低你的绩效工资,你连说理的地方都没有。

  大公司会有比较严格和规范的绩效考核制度,随意性也许会降低些。但对于小公司来说,绩效考核规则也许就是一些装模作样的考核制度,很可能是老板用来降低员工工资的手段。

  公司也许会给你制定比较高的考核目标,让你难以完成。或者以公司经营状况不好为由,克扣你的绩效工资,即使你个人业绩完成得不错。更有甚者,还会把员工平时的工作表现,作为考核标准。如果员工稍有自己的想法,不服从管理,就要扣减绩效工资。

  个人业绩、公司经营状况、公司整体目标、个人工资表现等等都成为员工个人绩效考核的标准。这样,主动权完全在公司手上。员工只能被动接受。

  调整绩效考核,调整绩效考核方案插图

  读了文章调整绩效考核,调整绩效考核方案有什么相关的感受或者感悟没,都可以联系我们叙说。

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