文章叙述了方案绩效考核,制定绩效考核方案相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。

  一般的工厂绩效考核方案可以按计件来考核

  (一)分析一线员工的工资构成,W=W0+RQ,W指员工所获报酬;W0保底工资;R计件单价;Q员工所完成的产品数量。如有保底工资的一线员工,在确定保底工资时要考虑生产技术复杂程度、劳动繁重程度、工资责任大小、劳动环境的状况、岗位任职资格等因素。

  (二)接着确定计件工资形式,形式有1、无限计件工资;2、有限计件工资;3、全额计件工资;4、超额累进计件工资;5、间接计件工资;6、集体计件工资;7、提成工资。

  (三)再确定计件单价,计件单价有两种计算方式:1、计件单价=单位时间岗位工资标准/该岗位单位时间的产量定额;2、计件单价=单位时间工资标准×单位产品的工时定额,根据对企业的作业分析选择合适的计件单价计算方式。

  (四)如一线员工生产的产品不只一种,那么我们有两种应付计件工资设计方式,1、应付计件工资=∑(本月生产每种产品产量×该种产品计件单价);2、应付计件工资=本月生产各种产品定额工时之和×该工人小时工资率

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  1、审批绩效考核方案。

  2、监督、检查、核实绩效考核结果。

  3、审核修改人力资源部拟定的绩效考核方案,并提交考核领导小组会议讨论通过;

  4、监督、布署、确认绩效考核过程及反应意见的处理。

  5、指导人力资源部处理绩效考核出现的突发事情、投诉、举报、意见反应等相关问题。

  对采购员的绩效考核,要根据公司的实际经营性质和部门的实际职责、采购员的工作职责进行考核,制定关键绩效指标,并根据关键绩效指标在工作在的重要性合理制定权重,月底根据采购员的实际完成情况进行考核。

  一般地,制定采购员的关键绩效指标要从以下几个方面考虑:

  1、公司员工日常考核指标。比如:劳动纪律等。

  2、采购计划的执行情况。

  3、采购计划的执行时间。是否按规定的时间采购。

  4、采购资金的执行情况。是否超出预算。

  5、采购商品的质量。质量是否合格。

  6、采购商品的价格。价格是否合理。

  7、供货部门的反馈情况考核。

  6、根据采购员的工作性质,在以上关键绩效指标中,日常考核权重要小一些,计划的执行情况中,执行时间、采购商品质量、采购商品价格权重要相应要大一些。

  绩效考核指企业在既定的战略目标下,运用特定的标准和指标,对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估,并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核是企业绩效管理中的一个环节,360度考核是最常见绩效考核方法,绩效考核是一项系统工程,绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

  设计的目标是为了激励员工能够取得更好的工作绩效,从而实现公司和个人的共同成长。原则就是考核要公平公正,目标有机会通过员工的努力能够达成等。

  绩效考核起初存在的意义是对员工工作表现的考评,然后通过考核结果对员工进行奖励,提高员工的积极性,但是目前一些用人单位的考核制度不但不能激发员工积极性,反而挫伤员工积极性。考核制度的公平性和考核过程的透明性受到质疑。

  据调查显示,仅仅有30.9%的受访者认为考核制度是公平的,大部分人认为是不公平的或者不好评论。还有半成受访者认为单位考核制度存在的最大问题是过程不透明。这样的结果显示单位的绩效考核并没有发挥出他原本的意义,不仅影响员工的积极性还甚至会影响单位的效益。

  出现这些情况的原因何在?考核制度和指标的不科学、考核过程的不透明、缺乏针对性、体系太复杂还是单位对考核制度的落实不到位等?

  首先绩效,英文原意是“表现”的意思,也就是对工作表现的考核,是对他个人与组织目标达成相关的部分的考核。在搞考评的时候,经常会听到这样一种评价,如某人表现勤勤恳恳、任劳任怨。按照绩效考核的要求来讲,这话几乎等于废话。为什么这样说呢﹖现在的绩效考核只考核他和组织目标相关的部分,至于勤勤恳恳、任劳任怨,那首先要看是否跟组织目标有关系。这就需要单位制定科学合理的考核制度和指标,加强考核制度的针对性,提高员工的工作积极性。

  另外,在公司进行绩效考核前,首先给员工制订明确而有针对性的工作目标,单位应用考核结果进行有效管理、考核结果应该切实结合奖惩措施,避免平均主义和以主观印象评价员工的做法,公司考核应该给各部门发放考核表格,对不同部门的人员采用不同的考核办法,并且至少在部门内部公开考核结果。

  还有就是很多人抱怨绩效考核就是走过场,考核制度形同虚设,员工体会不到绩效考核的目的何在,知道的就是年底发奖金,有严重影响了绩效考核本来的意义。把绩效考评与公司人事决策真正挂起钩来,让考核文化深入人心。

  考核只是公司进行管理的一个环节,要想让它变得有效,考核制度应该科学,考核过程应该透明,考核结果应该切实结合奖惩措施,这样才能得到员工的认可和信任。

  为了提高管理人员的责任心和工作效率,结合公司的实际情况制定绩效考核方案如下:    一、考核原则:    公开、公平、公正、简捷、实事求是;    二、考核对象:    中层以上管理人员和专业技术人员。    三、考核依据:    本月工作计划、岗位职责、工作标准和领导安排的重点工作。    四、考核权重:    考核实行百分制。考核实行直接主管和上一级主管的两级考核,即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%,上一级主管(即公司分管领导)占30%的考核评分。人力资源部做好考核的组织实施及汇总。    五、考核流程:    被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管,直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导,上一级主管领导在5日前完成评分后交人力资源部,由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。    六、考核比例:    集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%,根据每月考核结果在工资中兑现;各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%,根据每月考核结果在工资中兑现;考核在95分(包括本数)以上绩效工资为全额工资;95分以下每减少1分按月绩效工资的相应百分比计算,得出分值对应的金额。    七、年度考核:    集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理(包括项目总经理)、各部门部长每月工资总额的10%参与年度考核,完成年度目标责任制中的各项指标全额发放,具体考核实施细则根据年度目标责任制中的指标制定。    八、考核反馈:    1、考核结果由考核人及时反馈到被考核人。对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话,指出问题,说明原因,以便改进工作。    2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中,要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。

  建立绩效考核的意义:分析人性,每个人都有积极的一面和懒惰的一面,人的因素是一个太过复杂的变数,加之经营环境的快速变化,几乎没有任何工具和手段可以完全消除其不确定性,如何长久、高效、持续的激励和约束员工?如何最大限度地把握好企业中人的因素?

  绩效考评体系就是要解决这些问题。在建立绩效与管理战略的联系以后,一套可行且有效的绩效考评体系,不但能引导员工的行为表现以配合组织战略发展;并且能够从员工职业生涯发展的高度来进行管理,激励员工工作积极性和沟通、协调、服从的作用。

  一、什么是绩效考核

  绩效考核是一项系统工程,涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容,其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强,其实质是做到人尽其才,使人力资源作用发挥到极致。

  明确这个概念,可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标,为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上,也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

  绩效考核:收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。

  绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。

  二、绩效考核的意义

  1、绩效考核的目标

  绩效考核的目标是改善职工的组织行为,充分发挥职工的潜能和积极性,以求更好地达到组织目标。

  2、绩效考核的功能

  (1)管理功能。绩效考核的管理功能首先表现在考什么,就是要明确组织、部门及个人的工作目标和工作标准。其次,表现为怎么考,即具体操作时应当体现沟通、学习、改进、评价等功能。第三,表现为考核结果的运用上。考核结果是晋升、奖惩、培训等项人力资源开发与管理的基础和依据。这种管理功能

  (2)激励功能。绩效考核要奖优罚劣,改善调整工作人员的行为,激发其积极性,促使组织成员更加积极、主动、规范地去完成组织目标。

  (3)学习功能。绩效考核也是一个学习过程。通过考核使组织成员更好地认识组织目标,改善自身行为,不断提高组织的整体效益和实力。

  (4)导向功能。绩效考核标准是组织对其成员行为的期望,是职工努力的方向,有什么样的考核标准就有什么样的行为方式。

  (5)监控功能。职工的工作绩效考核,对组织而言,就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况;对职工个人来说,则是上级对下属工作状况的评价。通过对其职工工作绩效的考评,获得反馈信息,便可据此制定相应的人事决策与措施,调整和改进其效能。

  关于绩效考核调整通知不需要签署,需要在绩效考核月检查会上通知调整即可。

  1、S-specific直接具体原则。绩效面谈交流要直接而具体,不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于企业管理者来说无论是赞扬还是批评,都应有具体、客观的结果或事实来支持,使员工明白哪些地方做得好,差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方,向主管进行申辩或解释,也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实,每一方所做出的选择对另一方才算是公平的,评估与反馈才是有效的。

  2、M-motivate互动原则。面谈是一种双向的沟通,为了获得对方的真实想法,应当鼓励员工多说话,充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性,管理者似乎常常处于发话、下指令的角色,员工是在被动地接受;有时管理者得到的信息不一定就是真实情况,下属迫不及待的表达,不应打断与压制;对员工好的建议应充分肯定,也要承认自己有待改进的地方,一同制定双方发展、改进的目标。

  3、A-action基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效,是工作的一些事实表现,员工是怎么做的,采取了哪些行动与措施,效果如何,而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分,不应作为评估绩效的依据,对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来,必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑,且不应将它作为指责的焦点。

  4、R——reason分析原因原则。绩效反馈面谈需要指出员工不足之处,但不需要批评,而应立足于帮助员工改进不足之处,指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理,在反馈中面对批评,员工马上会做出抵抗反应,使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手,分析绩效未达成的种种原因,并试图给以辅助、建议,员工是能接受主管的意见甚至批评的,反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。

  5、T-trust相互信任原则。没有信任,就没有交流,缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁,不敢放开说话,充满冷漠、敌意。要想制定好企业绩效考核方案沟通必不可少,而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程,沟通要想顺利地进行,要想达到理解和达成共识,就必须有一种彼此互相信任的氛围。管理人员应多倾听员工的想法与观点,尊重对方;向员工沟通清楚原则和事实,多站在员工的角度,设身处地为员工着想,勇于当面向员工承认自己的错误与过失,努力赢取员工的理解与信任

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