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  房地产公司薪酬制度   薪酬机制   本公司遵循“按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展”的原则,定期对内考察公司员工各级薪酬水平,对外收集本行业劳动力市场薪酬状况,力求建立公平、合理、具有竞争力的薪酬体系。

  薪酬体系   公司薪酬体系有以下类别:

  1、年薪制:实行年薪制员工为公司总经理和党委书记。

  2、等级工资制:实行等级工资制员工为从事例行工作且非销售业务的员工,包括管理职系中的各副总、总师、部长、主任和技术职系、财会职系、行政事务职系与工勤职系的员工。

  3、提成工资制:实行提成工资制员工为管理职系中的销售中心主管营销策划的副主任和销售/营销职系的员工。

  4、特区工资制:实行特区工资制员工为公司特聘人员。  工资结构包括以下内容:   (1)基本工资:每月600元。  (2)工龄工资:ZZ集团内部的工龄工资为5元/年,ZZ集团外的工龄工资为2元/年。  (3)等级工资:按照岗位评价和聘任职称共同确定,体现岗位内在价值和员工技能因素。  (4)绩效工资:绩效工资与每季度的考核结果挂钩。绩效工资分摊到下一季度三个月支付。  (5)年底奖金:年底奖金与年度考核结果、公司年度经营情况挂钩。年底奖金年底计算,下年初支付。  (6)销售提成:销售提成专门针对与销售工作直接相关的人员,具体数额按照销售收入一定比例来确定。  (7)餐费是公司为每一位在公司食堂就餐的员工发放的一种补贴,每月300元。  (8)一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过节费和其他实物形式的收入。  (9)四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。  (10)个人所得税,在预定范围内由公司代员工缴纳,超出范围的由员工个人负担。  工资调整   公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。公司工资整体调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。  1、根据考核结果调整。员工连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者,以及连续三年考核结果为“良”者,工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“差”的员工,工资等级下调一级,对于连续两年考核结果为“差”的员工进行待岗处理。  2、根据职称变动调整。若员工职称发生变动,则员工工资等级变动到当前岗位相应职称系列的工资等级。  3、根据岗位变动调整。若员工岗位发生变动,则员工工资等级变动为相应岗位当前职称系列的工资等级。  4、工资等级调整过程中,若目前等级已经达到相应岗位、职称系列的最高档次,则工资等级不再上升。  聘任职称   确定等级工资采用的是聘任职称。聘任职称的确定以外部职称为主要依据,参考员工个人绩效和学历。对于绩效优异者可以破格聘任,对于表现不佳者降级使用。  工资其它事项   1、根据工作需要必须加班,而且不能安排调休者,公司发放其加班费。每月按21.5个标准工作日计算,计算基数为等级工资。  加班费=(加班天数*等级工资)/21.5   2、经公司批准请病事假者,根据请假天数在从月工资中作相应扣除。  病事假工资扣除额=请假天数*(等级工资+绩效工资)/21.5   3、待岗员工只发放固定工资中的基本工资部分。  4、公司脱产培训员工,每月发放其固定工资和绩效工资。绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。  工资支付   公司每月23号将员工工资直接存入交通银行每位员工个人帐户中。每月工作日按21.5天计算。调入调出员工工作不满月的,按实际工作日计发工资。公司每月向员工提供一份工资明细单,员工可于每月的24日至30日向人力资源部查询。

  房地产管理团队的方法,主要有以下几个:

  1、建立规则:建立团队共同的利益规则,让团队在利益目标下实现自我驱动。

  2、建立总纲:根据销售计划、制定销售团队管理的总纲、制度、流程、规则。

  3、流程管理:制定销售的具体流程,根据流程对销售实施监督执行、管理推进。

  4、奖惩机制:制定销售的奖惩机制,根据销售目标机制对销售实施奖励、惩罚、末位淘汰。

  5、建立信念:通过培训、团建、活动、文化打造和实际结果,建立团队信念。

  房地产公司绩效管理的改进是指绩效管理计划制定与实施之后,采用何种方式让人员的行动按照计划进行持续、有效地进行,这是绩效管理中非常重要的一环。

  因此,必须建立一套合理的符合房地产企业实际情况的绩效管理改进体系。1.合理确立考核主体与考核指标。

  确定考核主体时应注意为了方便进行绩效考评和横向对比,客观反映公司业绩,应将处于同一开发阶段的项目公司归为一类,每一类设置不同的考核指标,进行考评的横向比较。

  具体可以按处于施工前准备阶段;处于已开工未销售阶段;处于开工并销售阶段;处于售完、准备交付阶段等划分类别公司。

  以此为基础,要合理确定考核指标。

  首先,为了全面反映项目公司工作业绩,在考核指标的确定上应将管理指标与经济指标相结合。管理指标考核可以设定如下指标:项目开发关键时间节点指标、工程管理指标、客服管理指标等。

  第二,根据不同考核指标的重要程度,设定不同的权重,计人最终考核结果。

  2.找出实现绩效目标的关键成功因素,并确定关键成功因素在各主要流程的关键控制点。

  关键成功因素是对房地产企业成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。

  绩效考核体系按不同的考核层次展开,并最终考核到个人。

  各层级组织内部个人的考核,分为两类:

  一是项目公司总经理、副总经理,此类人员考核标准按以下两个指标:

  ⅰ、《经营责任书》中签订的各项年度指标的完成情况

  ⅱ日常工作中,项目第一、第二负责人管线各部门得分的最终平均分(按第一负责人管辖工程部、开发部、规划设计部、办公室、财务部 第二负责人管辖策划部、销售部)。

  二是除以上人员以外其他员工的考核。对其他员工的考核又分为两种情况:一是各部门经理、副经理的考核,二是其他员工的考核,其他员工的考核由各部门负责人自行进行,项目公司将对各部门进行考核,该部门的最终得分将成为部门负责人(经理、副经理)的得分,其他员工的考核由考核小组(由集团办公室和项目办公室考核岗位组成)按照岗位职责标准统一考核。为保证绩效考核工作有序、有效进行,项目公司办公室必须设立绩效考核岗位,落实与本层级组织及个人有关的考核工作。

  考核周期:项目公司对其各部门的考核程序:考核期结束后6

  个工作日内,各部门对各自考核表中的各项指标根据经营状况评估会和生产调度会中的数据以及工作完成情况进行预评分,项目公司办公室根据两会数据及工作完成情况进行审核打分,然后将考核表分别报送其上级领导审定最后得分。

  拿中原地产来说,入职人员1200底薪,只要达到公司入职标准都有底薪,1200不变的,佣金是公司规定的3%,个人提成是佣金里面的20%或者以上,比如,一个客户在你手里买了个100W的房子,那么公司收佣就是100W*3%,到了个人手里就是100W*3%*20%=6000元再加上底薪1200就是7200元,有的小的地产公司达到佣金的30%甚至45%,都是为了吸引人才的,竞争激烈啊租房没的商量的,最简单了,收一个月的佣金,2000月租的房子佣金就是2000,业务员得2000*20%=400元。 我不是用经验说的,我是用事实说话的哦,呵呵因为我现在还在地产行业,不过不是在中原罢了,旺季的话一个月跑的勤快可以卖出3到4套房子,一般一个人是肯定忙不过来的,需要有人和你协作的,因为地产不是简单的谈谈就完了,开导客户,让他不犹豫,业主反价你得沟通去,就是谈好了,还要陪他们去过户,过水电,资金监管,公证,整死人,如果你是超人,一个月全部自己做,也可以的,那样你的月收入2W以上了,租房时随时可以进行的,就像吃饭中间来几片西瓜一样,很简单的,耽误不了你一个小时的时间就搞定了,我们说租房时在给自己挣话费,明白吗,重要的在与卖房,是在没有时间,租房时可以放弃的,淡季一个月能卖一套是好的一年平均下来,月收入4.5K左右

  链家的新人专科底薪3500+1000(绩效)+提成,本科4500+1000绩效+提成,绩效是5000的业绩,或者招一个人,前期新人的工资基本上都是靠底薪活,如果你转正了底薪就变少了,提成变多了,相对于其他中介的优势就是前期新人的底薪相比于其他的要高点,但是提成是真的少,三四百万的房子如果是一个新人也就几千块提成,当然如果是老人,价格高的话就另算了

  1、在销售部经理领导下负责具体销售工作。

  2、根据公司整体经营目标,参与制定销售计划,同时制定本组每月销售计划,掌握销售进度。

  3、定期组织汇报销售情况,编制销售报表,定期报送经理。 1、区域销售计划的制定与执行:根据本区域内各目标客户群的需求分析及公司年度销售计划,分解并制定本区域销售人员具体的销售目标。 2、组织下属执行销售政策及策略,指导下属的销售业务技能,检查、监督销售计划的完成情况,出现偏差及时纠正,保证实现本区域的市场占有率和销售目标。

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