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  kpi绩效管理,不是万能的,是一种相对规范标准的绩效考核方式。不是,任何企业都适用。因为:

  1.提取kpi指标,对于管理者而言,是一种极具技术性的考验,提取指标不难,难在指标考核标准的设定上。

  2.kpi指标是一把双刃剑,用好了可以调动被考核人的积极性,用不好可以抹杀积极性。

  效度:按照标准定义,效度是指测验的准确性,即测验能够测量所要测量特性的程度。咱们在这里白话点可以说成是,绩效考核所衡量的东西,是否能反映出被考核者的真实绩效;

  信度:信度即测验的可靠性,指测验结果的一致性或稳定性,可分为再测信度、复本信度和折半信度等。咱们在这里也白话说成是,绩效考核的结果,是否是被考核者真实绩效水平的客观反映;

  强度:关于强度,不同学科有不同定义,咱也不去管它,在这里将强度定义为绩效考核的作用大小,也就是绩效考核在多大程度上能起到促进绩效的作用;

  定义一致了,下面来介绍我 “绩效考核三把尺子”的观点:

  我认为分析判断一个企业的绩效考核体系,首先需要了解它的效度如何,也就是企业现有的考核体系、考核维度是否能有效衡量被考核者的真实绩效。现在在企业里流行的一些工具和概念,如EVA、平衡计分卡、360度考核、能力素质考核、KPI、价值观考核、卓越目标、重点工作目标等等,究其本质其实都是试图从不同角度出发来衡量被考核者的真实全面绩效水平,这些工具和方法每种我认为都不是万能药,最重要在于对其内涵的理解和结合被考核者性质的灵活应用;

  在企业实际的绩效考核应用中,考核结果的信度也是一大难点,如不同的管理者绩效考核的宽严尺度不一,导致对下属考核打分结果之间的不可比性;又如一些定性指标的评分标准过于粗放,考核结果难以真实反映实际绩效;又如定量指标的记分方法过于简单,应该阶梯曲线计分的变成线性曲线积分等等,这些问题都会导致企业绩效考核结果信度的降低;

  绩效考核的强度,也就是绩效考核结果的应用问题,比方说常见到的员工考核结果大排序、强制分布等方法都是一些调整绩效考核强度效用的工具。在民营、外资和市场化的国企里,这方面企业常遇到的问题是绩效考核的结果如何能更有效的与奖金、年终奖、人员培训与开发、人员配置与晋升等有效挂钩,更有效的促进绩效提升?而在大型国企和垄断性国企里,经常看到的问题是考核归考核,培训归培训,晋升归晋升,考核与奖金挂钩力度弱,彼此之间联系的紧密度较差,或者就是原有国企惯性导致的不敢联系等问题。

  各位咨询顾问和管理者,看完我对这三把尺子的介绍,如果你认为你现在的企业在绩效考核方面有问题,不妨站在高层管理者的高度、以全局性视野,丈量和考虑一下你正在咨询或就职的企业,在这三把尺子哪方面存在问题,如何把这效度、信度与强度齐头并进,做得更好。

  绩效管理最终的目的在于促进战略目标的实现。

  为了保证公司战略目标的实现,对绩效管理过程中存在的问题,如绩效目标不明确、绩效计划不可行、绩效考核标准不合理、绩效考核评价不公正等,要对产生这些问题的原因进行针对性分析,并制定相应的整改对策措施,明确实施要求、实施进度和实施负责人,组织整改。

  【希望我的回答对你有所帮助,欢迎留言讨论。我是职场领域创作者:企业运营管理顾问】

  绩效考评通常可以理解为绩效管理的一个工作环节,为更全面的了解常见的偏差,可以从绩效管理整体的角度出发,常见的偏差可以归纳为以下四种:

  1、绩效指标理解的偏差:即考评人与被考评人对绩效指标的理解有歧义,如销售收入指标,是按照发货量进行统计还是按照合同签订金额计算,不同人员有不同的理解;解决方案是:将指标的含义描述清楚,避免歧义,规定详细的数据统计口径或明确的统计标准。

  2、绩效结果的纵向偏差:即经过绩效评估,出具的绩效结果与被考评人实际工作结果不相符,被考评人工作业绩突出,但绩效结果较差,或被考评人的工作平平,绩效结果却很好。究其原因,在于绩效考评标准的不明确、工作标准及考评办法设置不合理。同时由于上述原因,造成了光环效应、晕轮效应、近期效应、与我相似等误差的表现。解决方案是:明确考核标准,设置合理的、符合实际情况工作标准及考评办法。

  3、绩效结果的横向偏差,即员工绩效结果横向比较有偏差,工作业绩突出的员工相对于工作业绩表现一般的员工绩效结果要低,这种偏差常常表现在有不同工作内容的岗位间或部门间,究其原因,通俗的讲,就是起跑线不同,测量的尺度不同。解决方案就是查看历史数据或进行合理的数据预估,根据历史数据及预估值,统一起跑线及评价标准,通过这种方式,降低绩效结果的横向偏差。

  4、绩效标准值的偏差,即绩效标准设置的过高或过低,这种偏差常常发生在新设置的指标或没有历史数据的指标上,解决方案就是根据实际数据,进行绩效标准值的修订。

  绩效类问题主要指的是绩效考核的方式方法。以及在考核中出现的各种问题。

  1、对照绩效考核项目逐条总结。

  2、绩效是员工工作业绩最终体现形式,每个企业都有各自的绩效考核体系,反映企业经营生产运行对不同层面员工工作需求,因此,谈绩效时员工总结优缺点应针对企业绩效考核体系要求。如:完成的业绩指标,团队的协作,创新能力展示,解决的问题,等等。

  3、绩效是对员工工作业绩量化考核形式,因此,员工要注重日常工作记录与总结。

  与员工进行沟通呀,了解为啥不认可?帮助员工进行绩效改进。 绩效目标设定以后,管理者的主要工作就是跟进员工工作并对员工进行辅导,实现绩效目标。绩效辅导是绩效管理的一个关键环节,绩效辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束,它贯穿于绩效管理过程的始终。    绩效辅导过程中,管理者需要做以下工作?

  1、根据工作计划跟踪了解每个员工的工作进展情况;

  2、了解员工工作过程中遇到的障碍与问题;

  3、帮助员工清除工作的障碍;

  4、提供员工所需要的专业知识和技能培训;

  5、提供必要的资源支持和智力帮助;

  6、定期将员工的工作表现反馈给员工,包括正面的和负面的;    绩效沟通时管理者可采取以下方式:    1、每月或每周同每名员工进行一次简短的工作交谈;    2、定期召开工作例会,让每位员工汇报他完成任务和工作的情况;    3、收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据;    4、设计各类工作模板,督促每位员工定期按照模板进行简短的书面报告;    5、非正式的沟通;    6、当出现问题,根据员工的要求进行专门的沟通。    绩效辅导最关键的环节就是及时和员工进行沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化员工的积极表现。在员工表现不佳,没有完成好工作的时候,也应及时真诚地予以指出,以提醒员工如何进行调整和改进。这个时候,管理者不能假设员工自己知道而一味姑息,不管不问,要不最终结果只能是害了员工,对于团队绩效的提高和员工个人的能力提高和职业发展毫无益处。    需要注意的是,沟通不是仅仅在开始,也不是仅仅在结束,而是贯穿于绩效管理的整个始终,需要持续不断地进行。因此,绩效辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说,是一个挑战,很多管理者可能不太愿意做,但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是每位管理者所必须具备的职业素养。当然它更是一种责任,一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以,沟通贵在坚持。    第三步:绩效考核——绩效评价的沟通    在绩效目标确定和持续的绩效辅导基础上,到一个考核周期末,直线管理者与下属应进行面对面的沟通,对员工绩效作出评价。因为有了前面的绩效目标设定和绩效辅导,所以绩效考核已不再是暗箱操作。因为有前两个环节的工作基础,员工的考核已不需要管理者费心自圆其说,也无需要和别人对比,每个人都和自己开始制定的目标去对比,员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现,是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低,而非管理者。管理者只须保证其公平与公正即可。    第四步:绩效反馈——绩效改进的沟通    绩效反馈面谈沟通应注意到:    1、建立与维护彼此间的信任;    2、清楚的说明面谈的目的;    3、鼓励下属说话,认真倾听;    4、以事实与依据说话,避免对立与冲突;    5、集中在事实行为和绩效结果上,而非员工个人性格特征;    6、着眼于未来而非过去;

  7、优点与缺点并重,以积极的方式结束面谈。    绩效管理的目的之一是要找出不足与改进方向,因此在绩效面谈中,管理者

  绩效考核虽然在中国企业导入时间不长,但普及速度却是相当惊人,还有比普及速度更惊人的是绩效考核结果总是不能让人满意。 绩效考核像一剂壮阳药,普遍感到阳气不足的中国企业纷纷争相购买。吞服这剂猛药后,不同企业的药物反应迥然不同。个别的服后得意的说“我好他也好”,但绝大部分服后认为“疗效不如广告!”。 笔者从事绩效考核多年,认为无论企业在谈到绩效考核时,说的如何有效,当真正让他谈谈他的企业实施的绩效考核有何疑惑和不足时,总是会让他滔滔不绝。很显然,目前中国的企业实施的绩效考核,都是痛并咬牙坚持着。2006年,国家人力研究中心做了一次调查,认为比较满意的不到35%。我怀疑这35%的也有违心的成分。 绩效考核让人不满意是不争的事实,肯定会有人困惑:那为什么企业还都抱着不放呢?很显然,没有绩效考核企业会怎样呢?! 绩效考核很难争论出个结果,但绩效考核的必要性已无容置疑,要不然就不会作为上市公司的一个重要指标了。就像足球比赛有误判一样,让人不满意同样是绩效考核的魅力所在。试想,有哪一个管理理论和工具让人十分满意呢?4P、5S、6西格玛、ERP还是TQM等等,都有不尽人意的地方。只不过,没有绩效考核这么让人敏感,所以绩效考核作为一种管理工具,就显得越发让人讨厌。 在企业对绩效考核的称呼很多,有人将其比喻为企业的安全带:有用但不想带,因为他让人不舒服;有人将其比喻为企业管理者的缰绳:领导愿用,员工肯定烦透了;有人将其比喻为烫手山芋,生怕放在自己手里想法尽快传出去,尤其是人力部门;有人将其比喻为鸡肋:食之无味,弃之可惜!当然也有领导把其比喻为樱桃树:好吃,难栽;也有领导把绩效考核当作政治工具,大搞政治斗争! 绩效考核为何让人不满意呢?可能是很多人特别是领导者困惑的东西。我认为至少有以下几点:

  1.绩效的定义。虽然绩效成为许多人的口头禅,但问其什么是绩效,他未必能回答得出来。绩效是结果,是行为,还是素质等等,是仁者见仁智者见智。就像管理和经营这样的概念一样,没有统一的定义,根据企业的战略目标和领导的个性等有关系。

  2.绩效的特性。绩效有三性:多因性、多维性和多变性(应该还有差异性)。因此绩效注定是很难测评出准确结果和先后顺序的。若把绩效考核比喻成一项体育运动的话,她不是百米赛跑,结果让人心服口服;她更像艺术体操,评委评出的结果和运动员、教练员已经观众心里的结果肯定不一样。

  3.绩效考核的效果和结果应该由谁来评价?绩效考核的作用,应该由企业的领导或者董事会、股东来评价。但进行测评绩效考核满意度时,企业常常让员工当评委。你让感觉最不舒服的人当裁判,你还能得到好的的评价吗?我认为,评价一个企业一般要从员工、股东、客户和社会几个维度来评价,绩效考核应该主要为股东服务,应该由股东和董事会来评价。但也不能只关心结果而忽略企业文化和人本管理的问题,因此我认为应该主要由股东、公司领导、管理部门和员工代表老评价,而且要分配不同的权重。

  4.若从员工角度来评价绩效考核,不满意的原因可以由公平理论来解释。根据公平理论,任何人都认为自己的贡献比实际贡献大,比别人的贡献大。因此,由考评体系或者说评委评出的结果肯定让被考核者认为“不公平”。

  5.什么是满意?满意本来就是一种感觉,因人而异,因企业文化不同而不同。但考核结果,是一种确切的结

  1、绩效体系运行缺乏保障:如绩效数据不准确怎么办?绩效表格不能按时提交怎么办?解决对策:制定相关的保障机制,如对拖期提交的可建立迟交发红包的机制等。

  2、绩效结果普遍高估,差异性小:如:绩效结果/得分普遍较高,考核结果差异小怎么办?出现这种情况的原因相对比较复杂,解决对策:(1)梳理数据来源,保证数据或问题能够尽量全的收集上来;(2)梳理历史数据,根据历史数据,重新制定加减分力度及目标值;(3)可以考虑使用强制分布法。

  3、指标缺乏改善:主要表现为指标长时间保持不变,分析原因:责任人懈怠、制定指标的技能缺乏等,解决对策:(1)可以每个周期组织绩效指标讨论会议,让每个人讲述指标设置的目的,从氛围上督促责任人改进;(2)组织相关的指标评比或公示,对于指标符合标准的给予奖励,指标长时间不变的给予公示,让舆论督促责任人改进。

  4、目标难以确定:目标值不清楚定多少合适怎么办?解决对策:(1)搜集历史数据,根据历史数据的平均值等确定;(2)由被考核人提出,考核审核确定;(3)如果仍然定不了,可以考虑从其他角度或是更细化的角度考虑,设置更为具体或合适的指标。绩效体系在运行中,会遇到各种各样的问题,上述问题只是相对出现的比较多的,如果您还有疑问,可以联系我们,欢迎交流。

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  读了文章度绩效考核困难,绩效考核存在的困难有什么相关的感受或者感悟没,都可以联系我们叙说。

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