文章叙述了店长绩效考核,店长绩效考核方案范本相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。

  考核指标首先是经营业绩指标,通过对门店经营性指标的考核,促进门店关注销售,重视销售工作,提高门店销售业绩。

  其次是利润指标,通过利润指标考核来促进门店自我盈利能力,为公司创造更多的利润。

  最后是能力建设指标,提高门店各项业务综合能力,更好完成门店的各项工作。

  1.协助餐饮部经理(副经理)负责全面抓好中西厨房的生产、管理工作,为餐饮部经理或饭店管理部门及时提供各种有关信息和自己的建议。

  2.主持制订厨房部的各项规章制度,并加以贯彻执行,加强对各厨房厨师长的考核和检查,不断完善厨房管理。

  3.及时了解市场待业竞争状况,制定和完善本部门在市或行业中的策略,了解并掌握饭店的经营管理状况,以及本部门产品的供需状况,做到知己知彼。

  4.制定年度餐饮经营和业务培训目标等方面的计划,并认真实施,不断地培训员工以提高其食品制作技能,优化厨工队伍的素质,优化餐饮经营。

  5.建立良好的部门、人际间、客户间的协作关系,并能适时地协调和取得各种帮助。如客人提出特殊要求(菜单上没有的菜),及时解决原料问题,尽可能予以满足。

  6.运用自己的知识和技能,及时分析,监控食品原料的采购、仓储、成本核算、售价制定等,为采购部、仓储部、核算部做好顾问。

  7.对国内外食品原料、调料、添加剂,色素等能正确识别其质量优劣,并加以合理使用。

  8.参与厨房的更新改造,负责厨房各类财产的管理,不断引进并消化运用先进的厨房管理技巧,掌握设备、器具、工具的使用和维修保养知识。

  9.适时设计并组织落实大型宴会和参与有关食品节等特殊活动,并附“食品定位”、“餐厅装饰”、“食物数量”等图表,落实重要宴会的各项工作。

  10.根据不同的情况和标准,编制或修改菜单、宴会单、食单以及相关的菜谱、食谱。

  11.制定本部门所有产品的质量、数量标准和操作标准,各类菜点均以照片等形式张贴在相关厨房,并不断地加以保持和提高。

  12.通晓所属员工的技术技能、知识特长、并合理地加以组织和运用。

  13.掌握并运用食品卫生学、食品营养学、烹饪美学、食品烹饪工艺学的知识和技能,组织对菜点研究、质量检查、新品种试制及同行交流学习等活动。

  14.有较强的语言、文字等表达能力,如参与制定餐饮部业务计划,审阅各类业务报表,主持召开本部门工作会议,及时做出本部门业务报表和其它各类汇报资料。

  15.对厨房所属各部门、各工种、各岗位设计出合理的,高效率的工作程序和操作标准,并监督其正确的运行。

  16.带领所有员工贯彻招待部门和酒店各项规章制度,并做好信息的及时传递。

  17.严格执行《中华人民共和国食品卫生法》,协助食品卫生检验做好食品留样、测检工作,确保食品安全。

  18.做好政治思想工作,关心员工生活。

  19.对本部门员工进行工作评估,赏罚分明,建立有效的激励机制。

  20.直接负责新员工的培训计划。

  店长KPI指标主要包括:销售指标完成率、客户投诉控制次数、新开发完成家数、店面盘点损耗控制率、店面5S考核达标完成情成。

  店长KPI即对店长实行绩效考核(月、季、年度)的关键性指标。而关键性指标是指能反映该岗位在考核期内的主要工作任务完成情况。

  两个月

  按照肯德基内部标准,服务组分为工作站追踪考核和训练四步骤追踪考核(针对训练员),每两个月做一次,分为笔试和实际操作,笔试80分以上通过(具体每家店会有差别),实际操作要100%。

  助理以上职级统称管理组,主要是值班评估,一般由店经理或者区经理来评估,80分算通过,一般也是每2个月做一次(具体店经理会根据个人能力调整频率)。

  调薪和升迁考核只要通过绩效评估(每季度一次)和领导能力评估(每季度一次),店经理是蓝筹评估(每年一次)

  餐饮企业员工进行绩效考核步骤:

  1、重视培训评估的培训

  这个一是培训管理者,对评估的认知,以及评估的心态教育;另外一个是培训员工,对评估的认知。明确一个主题:评估的目的不是为了惩罚员工,不是为了包庇员工,而是让员工了解自己的成长路径,让管理者了解自己的下属,从而达到缩小错误行为与工作标准间的差距。

  2、完善员工的评估档案

  员工训练档案,以及评估绩效档案不断备档,有助于全面了解员工。

  3、把笔试环节作为一个重要的评估标准

  根据岗位划分不同,以及资历不同,设定不同的知识点,进行笔试成绩,这是最真实,最实在的参考依据之一。并且,各个岗位,各个阶段的员工都可以进行此类考核。

  4、银台、接待、后厨、前厅服务等等,都有大量的实际操作项目,可以把这些作为实际操作的考核

  并且有些例如:清洁卫生,器具使用等都可以作为常规的考核内容,您只要细心分类,分阶段,分层次就能得到一个不错的评估效果。

  5、进行餐饮考核的多元组合,对各个层次各阶段人员进行统一考核

  基层员工的考核可以分为:入职培训及考核;岗位知识点、操作培训及考核。考核方式为:笔试+操作。店铺基层层管理者的考核可分为:岗位知识点、操作培训及考核,管理培训知识课程考核及学分。考核方式为:笔试+操作+人评会。

  6、人评会

  是指的店铺或是高层管理者参与的,对中基层管理者,现场的考核,考核过程一般在半小时内,主要针对该岗位基层管理者,各种问答,并进行评分。

  7、考核也可以采用公司硬性的,以及员工自发的,这样给员工私下学习的动力

  因为,考核评估,一般都与奖金或是薪资结构挂钩的。如果员工不进行考核,就无法获取更好的待遇。所以,店铺鼓励员工参与考核,甚至主动参与更高阶层的考核。

  8、考试结果公开,并及时告知员工正确的考试方法,及学习方法,鼓励员工更上一层楼

  这样的考核,体现了公平,公正,并且也给与了管理者一定的学习压力,他们也会不断要求自己进步,这样一个具有学习力的团队就逐步形成了。

  9、非常规的培训,或是考核或是测试

  也是也可以作为综合考核员工的依据之一,例如:团队培训课程中,学员的考核分值;拓展训练中,学员的表现;或是项目管理课程,学员的考核成绩等等都可以做为备案资料计入员工的资料备案。

  绩效考核表格是对员工的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价和统计的表格,并用之判断员工与岗位的要求是否相称的。

  常用的考核指标的计分方法有五种:层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。

  对店长的评价要从哪几个方面,

  主要从:个人品格,人事组织能力,沟通能力,门店规划能力,信息分析能力,专业技能,企划能力,管理能力,异议处理的能力,团队带领能力进行综合评价,考核可以从,德,能,勤,绩这四大块进行考核。

  优秀店长所具备的能力

  1、做正确事

  著名管理大师彼得。

  杜拉克提出真正的领导者核心职责是坚持做正确的事。

  对于一个店长而言,也是如此,就是具备把握方向和大局的能力,不被眼前利益所诱惑。

  首先,必须具备识别什么是店内最正确的事,找到后并坚持去做。

  评价正确的标准是在你带领员工做了某些工作后可以产生如下的结果:在长期范围内,保持店内纯收益达到或超过预期目标;在总体成本费用相对低的前提下,质量和标准不断提升;员工能力成熟、士气高昂,保持高生产力水平等指标。

  比如以最近公司正在抓工时控制为例:作为店长在接受公司这样的政策后,正确的做法是:首先,思考公司推行这项政策的原因是什么?工时控制的根本目的是提高人均生产率,从而提升单店的赢利能力和竞争力。

  其次,需要考虑工时控制对店里员工带来的好处和负面的影响是什么?对经理和主管的好处是学会用最少的人力做出最大的价值;对员工的好处是通过高效率的工作获得出色的能力与丰富的经验,提升个人的市场价值;负面的影响是员工认为资金紧张,要省钱,要裁员,要降低工资。

  第三,店长需要与经理和员工进行有效的沟通,强调工时控制对他们的好处和利益,打消他们的顾虑。

  第四,店长与经理和员工一起分析和寻找工时控制的解决办法,包括:员工的能力是否胜任;工作方法是否简单高效;人员是否存在浪费;工作积极性是否饱满;沟通是否有效;各岗位间是否存在不同时间段的劳动量不同;设备、资源是否影响效率;制度、规范是否合理等都是影响生产率,根据以上因素找到有针对性的解决的办法,自然会全面提升人均生产率,达到工时控制的根本目的。

  如果,把工时控制的注意力仅放在裁员和降薪上,那么会导致员工士气下降,人员流失而不能及时替补,员工素质降低,没有充足的“老人”开新店等现象,这样的结果与工时控制的目的是背道而驰的。

  如果在你带领员工用尽各种办法,仍然无法实现公司的控制指标时,作为店长需要有责任向公司陈述理由,提出更合理的指标。

  总之,正确的事是符合长远目标,符合公司和员工的利益的。

  2、经营意识

  传统上店长是一线的运作经理,主要负责标准的贯彻执行,但这不是一个完成意义上的店长,店长需要主抓经营,要对整个店的利润、销售负主要责任。

  一切有利于利润、销售的做法都是可以尝试的。

  店长是对一个店的经营业绩负最后的责任。

  对此,店长是没有退路的,必须想办法带领员工不断走向成功。

  3、创新能力:

  零售业不是一个普通的行业,是随时可以产生“英雄业绩”的行业。

  在宜家最先采用组装家居的销售模式,最后成为一种流行的家居销售模式存在。

  要创造英雄业绩,就必须依靠创新意识和创新能力。

  尤其在销售方面,要勇于和热衷于通过尝试各种创新的方法获得不断破记录的销售额。

  店长需要在店内鼓励全体员工参与创新活动,为员工创造一个能够创新的环境和氛围,只有全体员工的智慧得到创造性发挥,才能够实现店内的经营目标。

  对于任何想法,只有用实践去证明它的合理性,而不能轻易说“不”。

  4、坚持质量和标准

  如果你不一贯坚持标准和质量,认为员工很辛苦,一些标准可以放松,每天提升一点很难,但每天放松一点却非常容易。

  放松质量,就会不断发生问题,你就必须不断花时间去救火。

  最重要的是放松标准后,员工就会自然按照自己习惯的方式去做事,做得一般就自认为可以了,但我们的会员却感觉越来越不好,他们或者有怨言,或者离我们而去,失去了衣食父母,也就失去我们事业的土壤。

  坚持标准和质量可以提升员工的能力和素质,可以带动促进销售。

  以生鲜为例,同一种产品,保质期3天和1天的区别:保质期为3天,员工会在第一天做很多产品,卖的不好也不着急,因为第一天卖不出去,第二天、第三天可以继续卖,如果前两天没有尽全力去销售,等到第三天也很难销售了;而保质期为1天,员工在采购材料时就会花心思计算合理的销售额,控制成本,在产品不好卖时他会主动站在货柜前向顾客推销,否则到关店时还卖不出去,就变成弃货和损耗。

  由此看来高标准可以激发员工的智慧和提升员工的能力。

  海尔集团在创业之初,张瑞敏当着全厂员工的面砸掉76个冰箱,砸出了海尔人的质量意识,成为海尔集团发展的根本保证。

  所以,质量是企业的生命。

  作为店长你必须成为店内质量和标准的化身。

  5、领导能力

  依靠的店长一人是无法使一个店获得成功,店长必须赢得员工的尊重和信赖,能够不断激发所有员工的工作热情和创造力。

  要实现这些,店长需要作到:主动向员工询问各种意见和建议;尊重和信任员工的能力和创造性;关注员工的个人成长和发展等。

  6、积极的心态

  面对挑战性目标,面对激烈的竞争,店长的压力是最大的,但作为店长无论遇到任何困难,也不能在员工面前抱怨,因为你的情绪就是全店员工的情绪。

  当你满腹牢骚时,你的员工已经有了完不成目标的借口和理由,最关键的是情绪低落,导致创造力和生产率最低。

  店长不是球员而是教练,对一场比赛失利,球员可以把责任踢给其他球员或教练,但作为教练的你,只有对比赛结局负全部责任。

  所以,作为店长没有退路,唯一的选择是带领自己团队不断获得更佳的业绩。

  7、培育下属意识和愿望

  店长至少是部门经理的专职教练。

  部门经理都变的称职,你就完全可以充分授权,花更多的时间去思考经营上的事情。

  授权的前提一定是部门经理具备处理被授权任务的能力。

  所以,授权虽然很重要,但打好授权的基础—训练更重要,许多授权失败就是因为对部门经理培训不足,部门经理不具备解决问题的能力。

  另外,授权是有风险的,出了问题,责任在店长,而不在部门经理,因为授权不授责。

  让部门经理在错误中不断提升和成长,最后部门经理才可以成熟,达到了培养人才的目的,也使店长从日常事务中解脱出来。

  同时,店长需要把这种领导就是教练的文化,传播下去,让经理和主管同样具备教练意识和能力,带动培育下属。

  8、目标意识

  有这样一个事例:在某个时期,一个超市内的果蔬销售额一直很低,日销售2千多元,店长召集生鲜经理和所有主管开了一个研讨会,主题是如何把果蔬的销售搞上去。

  大家激烈讨论,想尽各种办法,最后订了一个目标:在一周内至少有一天的销售额超过5000元。

  结果是在下一周果然有一天销售额超过5000元。

  店长很高兴,询问他们是如何实现的,主管回答说:我对员工讲,店长要求我们在一周内必须有一天销售额超过8000元。

  按照这种方式,后来该店在一周内可以有一天超过10000元的销售。

  这里是什么导致了销售的成功,关键是明确的目标和对实现目标的信心。

  国际成功学研究表明:目标意识是成功人士最重要的特征之一。

  店长负责制,并不是希望把全部责任放到店长一个人身上。

  店长需要把目标分解到每个部门、每个员工;要与员工对实现目标达成共识;激发员工实现目标的激情和信心;让员工体会到目标实现的成就感等。

  懂得水果属性和产地,懂得水果当季和反季的区别。通晓水果的营养价值,懂得店内的折扣力度。

  人员管理,日常培训考核,制定工作计划,制定销售方案,检验工作成果。

  工作认真负责任 对待顾客的需求能及时做到位

  答:酒店店长的工作职责:

  一、对酒店主要接待大堂及第一线岗位巡视观察前厅员工行为举止及客人入住退房情况。

  二、察看了解客房员工清扫房间分配量,餐厅及后厨备餐状态及员工对客人服务程序。

  三、对昨日经营情况分析审核及相关报表的审阅。

  四、查看每日的酒店营业及毛利报表、支出日报表、房间出租报表、营业分析表、各部营业一览表、各部门营业报表;

  五、征询酒店中的客人意见2例并记录

  六、与店助、值班经理勾通一天工作

  七、亲自办理入住和离店客人帐务1例,并按标准演示给员工

  八、抽查客房3间(含住房1间)每月至少80间,并按标准客房检查表作记录

  九、检查餐厅、后厨各方面

  十、完成对直接下属考核、记录和反馈

  十一、下班前检查房态流量,确保收益最大化

  店长绩效考核,店长绩效考核方案范本插图

  读了文章店长绩效考核,店长绩效考核方案范本有什么相关的感受或者感悟没,都可以联系我们叙说。

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