文章叙述了店员绩效考核,店员绩效考核表相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。

  一般没有绩效奖金还要填绩效考核表的公司:一、公司通过绩效考核来考察员工的做事能力和工作态度,以便以后员工的升迁或调岗作为参考依据。

  二、公司采取绩效考核只是为了监督和督促员工好好工作,用绩效考核的结果给员工一个警示。

  三、公司以前是有绩效奖金的只是后期由于公司效益不好或其他原因将这块的福利取消了。

  面谈内容

  一、谈工作业绩

  工作业绩的综合完成情况是进行绩效面谈时最为重要的内容,在面谈时应将评估结果及时反馈给员工,如果员工对绩效评估的结果有异议,则需要和员工一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准,并详细地向员工介绍绩效评估的理由。

  通过对绩效结果的反馈,总结绩效达成的经验,找出绩效未能有效达成的原因,为以后更好地完成工作打下基础。

  二、谈行为表现

  除了绩效结果以外,还应关注员工的行为表现,比如工作态度、工作能力等,对工作态度和工作能力的关注可以帮助员工更好地完善自己,并提高员工的技能,也有助于帮助员工进行职业生涯规划。

  三、谈改进措施

  绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中,针对员工未能有效完成的绩效计划,主管应该和员工一起分析绩效不佳的原因,并设法帮助员工提出具体的绩效改进措施。

  四、谈新的目标

  绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节,主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况,并结合下属新的工作任务,和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准,这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。

  面谈禁忌

  绩效面谈的目的是为了改进工作,改善上下级关系,但有时候会因为评估人没有注意一些事项反而使员工感觉自己受到伤害,影响了两人的关系,将绩效面谈搞砸了。

  要做好绩效面谈,首先要注意一些禁忌事项,比如:

  一忌无证据无数据的乱说

  在没有收集到完善的考核数据的时候,不要轻易对员工的绩效表现进行评价。

  二忌指手划脚教训人

  在绩效面谈中避免一味批评和教育,而忘记帮助员工改善绩效的初衷。

  三忌做好好先生

  在绩效面谈不要光谈员工好的方面,而忽略员工的不足,员工的不足如何改善才是面谈的重点。

  四忌听不进下属的意见

  在绩效面谈中要注意倾听员工的想法,很有可能在某些环节忽视了,导致信息不对称,听听员工怎么说,会对绩效面谈起到帮助作用。

  五忌毫无建设性的废话

  在绩效面谈要注意使用描述性语言,注意陈述事实而不是自己的主观判断。

  六忌反馈笼统模糊

  在绩效面谈中使用的语言要具体精确,不要笼统地说员工不好,笼统的说法对管理者本身来说是一个减分项。

  七忌牵扯与工作无关的评价

  经理在绩效面谈中要注意集中于员工的绩效表现,而不是牵涉员工的个性或者私事。

  八忌只“泼冷水”

  一次考核结果不好,不代表员工永远不行,在绩效面谈中注意使用积极性语言,而不要一味地泼冷水。

  九忌无重点随意沟通

  在绩效面谈中谈话应以员工的绩效表现的优点、缺点、改进措施为主线,不要随意乱说,毫无章法。

  十忌选择不适合的环境

  面谈最好在一个封闭的环境中进行,避免来访或者电话打断。

  员工绩效面谈范文应该这样写:

  有扎实的专业功底,做事有条理,能吃苦耐劳,有较强的表达本事和沟通本事,善于与人合作,有团队精神,能快速适应各种环境,有较强的组织本事,勤奋好学,能够认识自我的优缺点努力改正,不断完善自我。

  踏实认真的学习态度,进取主动的工作作风,热情大方的待人原则,艰苦朴素的生活习惯塑造了我独特的个性和人生追求,培养了我正确的人生观,世界观,价值观,使我能乐观应对生活和工作并取得梦想的成绩.性格开朗,谦虚稳重有活力,待人真诚热情,有较强的组织本事、实际动手本事、团队协作精神和上下沟通本事,具有较高的技术水平和现场管理经验,能吃苦耐劳,适应各种环境并融入。

  合不合法。关键在于绩效面谈的结果如何。如果单纯只是你所述的,那你可以通过劳动仲裁得到应有的工资。如果有相关数据的支持,那么对不起楼主,是合法的。你就算申请仲裁也是无补。

  绩效相关数据体现(你无需申请仲裁了)

  绩效数据的真实性;

  绩效考核后,你是否达标;

  绩效KPI、KBI指标是否合理分配、严谨;

  有没有绩效面谈,是否达成双方同意。如果数据为事实,你不同意也可以降职降薪;

  你所述的加班情况是否有双倍工资或劳动法规定进行相应调休,如果没有的话只有这一点可以申请仲裁。

  个人建议事项:

  每个企业或多或少都会要求加班的,如果岗位需求要求加班的情况下,你应该同进退,而不是不加班,因为这是双向的;

  如果你岗位加班只是形势,无任务意义,你也应该提前说明。做到事先说明,就不会造成现在的后果了。

  最后,如果绩效相关5点不能确定的话,你可以申请仲裁得到应有的保障。

  首先公司要确定公司的年度预算与目标,再要求每个部门层层分解公司的目标,部门目标再分解到个人,这些分解目标内容是绩效考核的主要依据,如果目标中没有某些员工的工作内容,那就从员工的“职位说明书”中的“工作职责”找主要的关键的工作职责可作为考核指标内容的依据。

  一般来说,绩效考核以a、b、c、d作为对员工某一时期工作表现的评分级别。

  a代表优秀,一般指综合考评分值在80分以上;

  b代表良好,一般指综合考评分值在70~80之间;

  c代表合格,一般指综合考评分值在60~70之间;

  d代表不合格,一般指综合考评分值在60分以下。

  第一部分:绩效管理规定

  (一) 目的

  (二) 绩效评估原则

  (三) 适用范围、评估类型及时间

  (四) 绩效管理规定

  (五) 附则

  第二部分:绩效管理流程

  绩效管理流程图

  第三部分:附件

  1、绩效评估表

  (1)职能部室人员绩效评估表

  (2)配送中心人员绩效评估表

  (3)门店人员绩效评估表

  2、转正评估表

  3、项目评估表

  4、门店员工绩效工资比例

  第一部分:绩效管理规定

  按利润提成主要看该品类的平均毛利率多少,一般成设置在2%左右,有一个提成增加的挡,比如说利润1000-3000提成1%,3000以上部分2%。提成的方式类似计件制,有全额提成和超额提成两种。

  全额提成即按照总的销售额的一定比例提成,浮动工资制;超额提成顾名思义即保证完成一定的基本业务量,超额部分会有提成的奖金,当然这种方式员工会有一定的基本工资。

  可以按照个人业绩提成,也可以按照群体的业绩提成。

  大润发超市店长待遇如果在一线城市,基本工资是八千,加上各种勤工奖,还有补贴等。综合工资可拿到一万一左右的。享受五险一金等。

  如果在三线四线城市那些,基本工资是四千左右,加上全勤还有综合工资能拿到七千左右。也是享受五险一金的待遇。

  1、店长应全面负责网吧的运营管理、人事管理、财务管理等。直接对老板负责。

  2、每天检查核对网吧收银交接班日常财务。统计每天时间段在线人数与商品销售,列出每天在线时间段最高上机人数与最低上机人数,商品销售的最高和最低多接触顾客了解顾客对网吧商品的供求情况。

  3、早上8点没特殊情况必须在岗。监督交接班进程,检查员工仪容仪表、精神状态、调动接班员工工作积极性.检查网管领班交接班记录,了解有无特殊情况发生,机器运行是否正常。中午11点到下午2点可以适当休息,2点到11点半或者12点通宵的时候没特殊情况必须在岗。

  4、制定针对网吧突发事件的处理方案。做到详细化,分工到人,包括处理事件时候的语言表达与处理方式等等。把突发事件当作一个重要的评分标准,进行考核。

  5、业余时间拿出一定时间学习管理与经营方面的知识。经常浏览“天下网吧””天下网盟”或者各大知名网吧管理或者企业管理方面的网站。参加一些技术,管理群或者管理经营方面网站的举行的活动。要经常为自己充电。

  6、每周有计划进行员工培训与指导,提高员工的工作水准与工作积极。

  7、每月月底进行各种表格审查,统计,财务清点,机器运行记录,耗材统计等工作。要求明细透彻,对于出现问题的数据做出详细的调查与汇报。

  8、每月底将人员档案,员工工作考核,员工业务水平与服务意识测评等做详细的统计,针对不同员工做出下个月重点培训方向的资料。根据每个员工的工作表现评分标准统计出奖金金额,做好工资表。

  9、根据一个月的对周边网吧调查对比与顾客群所做的沟通了解。策划出下半个月的可行性活动报告。

  10、平时不分时间段进行对网吧内部卫生情况、网络系统机器、空调风扇换气扇、各种灯、员工上班情绪等等细节问题检查督导工作。出现问题及时解决。  由此可以看出,网吧店长的职责是非常多的,大至网吧全体员工管理,小至网吧卫生等日常索事,所以网吧店长还是得有一定的经验与功底啊。

  绩效考核依据不同的单位或者企业都有所区别,归纳一般流程如下:

  1.人力资源部负责编制考评实施方案,设计考评工具,拟定考评计划,对各级考评者进行培训,并提出处理考评结果的应对措施,供考评委员会决策。

  2.各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。

  3.所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现(工作态度、工作能力)进行总结,核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。

  4.部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等,在对受评人各方面表现充分了解的基础上,负责进行客观、公正的考核评价,并指出对受评人的期望或工作建议,交部门上级主管审核。如果一个员工有双重直接主管,由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。

  5.主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后,员工可以保留自己的意见,但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问,有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。对于派出外地工作的员工,反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。

  6.人力资源部负责收集、汇总所有考评结果,编制考评结果一览表,报公司考评委员会审核。

  7.考评委员会听取各部门的分别汇报,对重点结果进行讨论和平衡,纠正考评中的偏差,确定最后的评价结果。

  8.人力资源部负责整理最终考评结果,进行结果兑现,分类建立员工绩效考评档案。

  9.各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通,对受评人的工作表现达成一致意见,肯定受评人的优点所在,同时指出有待改进的问题和方向,双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划,提高个人及组织绩效。

  10.人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析,并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案,规划新的人力资源发展计划。

  店员绩效考核,店员绩效考核表插图

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