文章叙述了干部绩效考核办法,干部绩效考核办法心得体会相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。

  光阴似箭,日月如梭,不知不觉一年又将过往。一年里,在单位领导的精心培育和教导下,我通过自身的不断努力,无论在思想上、技术上还是在日常维护工作上,都取得了长足的进步和巨大的收获,现将这一年来的工作总结如下:

  首先,在思想上,通过各级领导的精心培训,耐心教导下,我更全面把握了专业维护知识,增强了安全意识,进步了消防能力;拥护公司各项方针政策,自觉遵守各项规章制度,集中精力学习技术,为能更好地做好本职工作而努力。

  其次,在工作上,通过一年来在电厂运行中碰到的突发事故和在日常维护的工作中,我获得了很多宝贵的经验,进步了自己在维护检验工作的能力。在这一年里,从事检验的项目很多,经历了#1机大修和#2机的临修,我们对经常出现题目的设备作了改进,对可能出现题目的设备加强了防范,确保机组的安全稳定运行。例如#2机4号调节阀,因设备原因在工作中经常出现阀杆套筒的卡涩,严重影响机组的安全运行。通过解体,丈量数据,结合电厂要求及实际应用,我们更换了部分设备,调整各部件的间隙,从而解决了#2机安全稳定运行的题目;对可能出现故障的给水泵、低加疏水泵、循环水泵和化学的综合水泵预备了备品备件,及时地检验睦设备,使其投进工作。以“安全运行,进步效益”为中心,做好各项工作。

  再次,在工作态度上,作为机化检验组长,对于自己的本职工作,我能做到积极主动,认真对待,细心思考。当然还有很多做得不够的地方,希看在领导的正确指导下,为能更好地进行日常维护检验工作而奋斗。

  最后,本人希看公司完善培养技术人才的工作,从而使检验工作的每个人都能独当一面,在分析和解决题目上能更有效率,更好地完成日常维护检验工作。只有这样才能充分发挥每位员工的最大潜力,将大毕业论文封面格式家的技术结合成为一个完整的集体。

  回看过往,展看未来,吸取经验教训,总结技术知识。我将以更高,更严格的标准要求自己,在工作中学习,在工作中不断进步自己的业务技能水平。进一步进步班组分析题目、解决题目的能力,进步工作效率。希看公司能给我更多学习,工作的机会。

  绩效改进与计划

  一.认真学习理论知识,与实际相结合,争取更大进步.

  二.积极搞好同事之间的关系,互相交流心得.

  三.做好每项工作,总结经验及时完成任务.

  四.希看公司给我们更多的技能培训

  五.我们也在各方面做到更好.

  绩效考核个人年终工作总结怎么写

  时光荏苒,2011年在一片有序的繁忙中将要过去了,回首过去一年,内心感慨万千。总结是一面镜子,通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判,为下一步工作理清思路,明确目标,制定措施,提供参考和保障。因此,我做出如下总结。

  一、对一年来工作的回顾,各项工作的完成情况。过去的一年,绩效考核工作在各部门员工的通力配合下,取得长足的进步,这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。

  1、绩效一词已经成为了员工关心的话题,绩效考核在某种程度上深入人心,得到了广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠,使得大家积极参与,共同进步。

  2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等,到管理(计时)员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效,调动了员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按日提取,例如总装的成品检验记录。

  3、在厂长班长和质量主管的配合下,考核数据做到了及时准确,为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献

  1、正确认识考核工作的目的意义及内容。考核工作是对计划执行情况的监视测量与核对,目的在于发现差距,以寻找原因,进行及时的改进。对实现组织的目标是必需的工作阶段。是过程管理PDCA中的一环;

  2、只有考核,才能发现改进的机会,才能把握控制的程度;

  3、没有考核,就没有核对,就不知道组织进步的状态,无法发现存在的问题,无法获得进步;

  4、将考核与惩罚的理解分开;

  5、将考核绩效、考核过程与考核员工分开;

  6、注意考核中的准则与沟通,保证考核的有效性和效率。

  绩效考核起初存在的意义是对员工工作表现的考评,然后通过考核结果对员工进行奖励,提高员工的积极性,但是目前一些用人单位的考核制度不但不能激发员工积极性,反而挫伤员工积极性。考核制度的公平性和考核过程的透明性受到质疑。

  据调查显示,仅仅有30.9%的受访者认为考核制度是公平的,大部分人认为是不公平的或者不好评论。还有半成受访者认为单位考核制度存在的最大问题是过程不透明。这样的结果显示单位的绩效考核并没有发挥出他原本的意义,不仅影响员工的积极性还甚至会影响单位的效益。

  出现这些情况的原因何在?考核制度和指标的不科学、考核过程的不透明、缺乏针对性、体系太复杂还是单位对考核制度的落实不到位等?

  首先绩效,英文原意是“表现”的意思,也就是对工作表现的考核,是对他个人与组织目标达成相关的部分的考核。在搞考评的时候,经常会听到这样一种评价,如某人表现勤勤恳恳、任劳任怨。按照绩效考核的要求来讲,这话几乎等于废话。为什么这样说呢﹖现在的绩效考核只考核他和组织目标相关的部分,至于勤勤恳恳、任劳任怨,那首先要看是否跟组织目标有关系。这就需要单位制定科学合理的考核制度和指标,加强考核制度的针对性,提高员工的工作积极性。

  另外,在公司进行绩效考核前,首先给员工制订明确而有针对性的工作目标,单位应用考核结果进行有效管理、考核结果应该切实结合奖惩措施,避免平均主义和以主观印象评价员工的做法,公司考核应该给各部门发放考核表格,对不同部门的人员采用不同的考核办法,并且至少在部门内部公开考核结果。

  还有就是很多人抱怨绩效考核就是走过场,考核制度形同虚设,员工体会不到绩效考核的目的何在,知道的就是年底发奖金,有严重影响了绩效考核本来的意义。把绩效考评与公司人事决策真正挂起钩来,让考核文化深入人心。

  考核只是公司进行管理的一个环节,要想让它变得有效,考核制度应该科学,考核过程应该透明,考核结果应该切实结合奖惩措施,这样才能得到员工的认可和信任。

  ,1. 良好的个人形象和素养,专业技能或业务水平优秀,为公司利益不计个人得失,对本职工作兢兢业业,锐意进取,为公司员工树立良好形象并起到带头作用;为公司创造出较好的企业效益或社会效益

  2. 良好的个人形象和素养,专业技能和业务水平优秀,为公司业务创造更多机会和效益,受公司客户及合作企业好评,为公司创造出较好的企业效益或社会效益;工作认真负责,积极主动,服从整体安排,爱岗敬业,乐于助人,与同事相处融洽,业务知识扎实,业务水平优秀,能带动东区的给为同事积极工作,胜任东区大区经理工作;工作出色,业务熟悉,为我们成立起榜样。

  3. 工作认真负责,积极主动,服从整体安排,爱岗敬业,业务知识扎实,业务水平优秀,与北区各位经理相处融洽,树立榜样,胜任北区大区经理工作;人品端正、做事塌实、行为规范、对待所负责区域进行有效指导,并提出建设性意见;高度敬业,表现出色

  4.工作认真刻苦,服务态度非常好,使经理在XXXXX的时候没有后顾之忧;工作积极,热情周到,有一定的领导能力,专业技能业务水平优秀,业务水平也在不断提高,关心每一位合鑫人,是我们大家学习的榜样;能胜任本职工作,爱岗敬业、乐于助人,与同事相处融洽,服从整体安排,对本职工作兢兢业业,锐意进取,起榜样作用,为我们树立良好形象

  5. 工作热情高;人品端正、德行优良、自身修养较高、对待客户诚信;对待工作严谨、处处为公司考虑,能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快、受到大多数客户的好评

  6. 工作态度端正,业绩比较突出

  7.专业技能业务水平优秀,为公司创造好的企业效益

  8. 工作认真,负责;工作认真负责,爱岗敬业,服从整体安排,形象良好;对本职工作兢兢业业,锐意进取,乐于助人,关心同事,与同事相处融洽,善于合作,起带头作用

  9. 优秀的业务水平,为公司创造出较好的企业效益,与同事相处和谐

  10. 工作认真负责,积极主动,能完全胜任本职工作,爱岗敬业,乐于助人,与同事相处融洽,善于合作

  11.对本职工作兢兢业业,锐意进取,起到带头作用

  12.行事果断准确,企图心强,机伶敏捷。

  13.格外出色、善于社交、观察能力强。

  14.工作态度热忱、思维敏捷、进取向上

  15.复杂工作上逻辑清晰、判断能力强、事业心强。

  16.为人随和、模范员工。

  17.善于释放压力、工作第一位、独立工作能力强。

  18.眼光长远、具有极佳的口才。

  19.沟通能力强、踏实忠诚、富于幽默感。

  目前能够成体系的绩效管理方法主要有KPI (Key Performance Indicator) 关键业绩指标法、BSC(Balanced Score Card) 平衡记分卡、OKR (Objectives and Key Results)目标与关键成果法和360度四种方法,实际运用效果各有千秋,简要分析以下:一、 KPI (Key Performance Indicator) 关键业绩指标法 它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,将关键指标当作评估标准,把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法,在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。

  优点:

  1、目标明确

  2、提出了客户价值理念

  3、有利于组织利益与个人利益达成一致,实现共赢

  缺点:

  1、KPI指标比较难界定

  2、KPI会使考核者误入机械的考核方式

  3、KPI并不是针对所有岗位都适用

  二、 BSC(Balanced Score Card)平衡记分卡 目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC,可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。它主要包括4个考核维度,内部运营,客户,学习和成长和财务。

  优点:

  1、BSC可以将抽象的、比较宏观的战略目标分解,细化并具体化为形成具体可测的指标。

  2、BSC考虑了财力和非财务的考核因素,也考虑了内部和外部客户,也有短期利益和长期利益的相互结合。

  缺点:

  1、BSC实施难度大,工作量也大,操作及初期推动相对繁琐。对企业推动人员素质要求较高

  2、不能有效地考核个人

  3、BSC系统庞大,短期很难体现其对战略的推动作用。

  三、OKR (Objectives and Key Results)目标与关键成果法OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,由英特尔公司发明。

  OKR的优点:

  1、强调先制定目标,然后明确目标的结果,再对结果进行量化,最后考核完成情况

  2、OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目,“监控我要做的事”。

  3、OKR是一个更具有指导性的工具,它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工,而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方,因此谁取代谁并不重要,找到适合的绩效评估方法才是重要的。

  OKR的缺点:

  1、没有人对最终结果负责,每个人只对自己的过程负责。

  2、人的主观能动性被压抑。

  3、结果高度依赖机器和管理者的指令。

  四、 360度考核法360度考核法是常见的绩效考核方法之一,其特点是评价维度多元化(通常是4或4个以上),适用于对中层以上的人员进行考核。

  优点

  1、打破了由上级考核下属的传统考核制度,可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

  2、一个员工想要影响多个人是困难的,管理层获得的信息更准确。

  3、可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。

  4、防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)。

  5、较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。

  360度考核法实际上是员工参与管理的方式,在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制,员工的积极性会更高,对组织会更忠诚,提高了员工的工作满意度。

  缺点

  1、考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时,时间耗费多,由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

  2、成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议,将工作上的问题上升为个人情绪,利用考核机会“公报私仇”。

  3、考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训,因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

  一、相对评价法

  相对评价法是在某一团体中确定一个基准,将团体中的个体与基准进行比较,从而评出其在团体中的相对位置的评价。采用标准分数进行评价,实际是表示考察的对象在总体中处于什么位置,所以这种评价是一种相对评价。例如,对某校统考成绩的评价,通常是以该校所在市(县)统考的平均水平作为评价的基准,以该校成绩在一个市(县)中所属的地位来判断。

  优点:

  适应性强,应用面广,不管这个团体状况如何,都可以进行比较,都能评出个体在集体中的相对位置;

  用建立在对评价对象群体测评基础之上的标准进行评价,发现其个别差异,从而对被评个体做出较为客观、公正和确切的判断;

  有利于激发评价对象的竞争意识。

  缺点:

  评选出来的优秀者未必就是真正的高水平、高质量,未被选上的也不一定水平低、质量差,故容易降低客观标准;

  评价的结果所反映的只是评价对象在一定范围内的相对位置,不一定反映他们的实际水平;

  易忽视教育目标的完成情况;

  易导致激烈的、无休止的竞争,从而挫伤一部分人的积极性。

  具体方式:

  (1)序列比较法

  序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。总数越小,绩效考核成绩越好。

  (2)相对比较法

  相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。

  (3)强制比例法

  强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。

  二、绝对评价法

  绝对评价法是在评价对象的集合之外确定一个标准,评价时把评价对象与客观标准进行比较,确定评价对象达到目标基准绝对位置的评价。例如,教学评价的标准,一般是教学计划和教学大纲,以及由此确立的具体评定指标。

  优点:其标准比较客观,如果评价是准确的,那么评价之后,每个被评价者都可以明确自己与客观标准的差距,有利于发扬优点,克服缺点。同时,运用绝对评价法,可直接鉴别各教育目标完成情况,明确今后工作的重点。

  缺点:其客观标准很难做到客观,在制定和掌握评价标准时,容易受到评价者的教育价值取向和经验的影响。评价对象由于欠缺横向的比较,易产生自我满足,不利于形成竞争气氛。绝对评价在执行时,具体的标准不易被共同认同,也不易把握,或受人为因素的影响,在实际运用时,则常常与其他评价法一起综合使用。

  具体方式:

  (1)目标管理法

  目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

  (2)关键绩效指标法

  关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。

  (3)等级评估法

  等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

  (4)平衡记分卡

  平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并根据战略的要求给予各指标不同的权重,实现对企业的综合测评,从而使得管理者能整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目标。

  三、描述法

  描述法可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求预测规划。但是,这种方法对于长期的预测有一定的困难,因为时间跨度越长,对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。

  描述法的第一阶段是认真选取标准工作岗位。第一步应采用评分法,将工作分为5~6个基本因素,再将这些因素一一分解为子因素,如下表:

  为了便于评价每个岗位,这种方法把这些因素分为四个等级(一般的、好的、优秀的、极出色的)。评定小组对全部标准工作按这四个等级打分,也就相当于对每一种工作岗位做了描述。这样就提供了标准工作岗位的初步等级。通过这个过程,因素和等级的定义逐渐被确定下来。然后,再对测评因素给予权重。这种工作第一次是用成对比较法排列岗位完成的。从某种意义上讲,这种方法是对使用配比比较法来决定权数的评分法的简化。

  特点:描述法的主要特点是用简单的因素来评分,并且强调职工代表充分参与每个阶段的重要性,极大的调动了广大职工的积极性和参与意识。

  具体方式:

  (1)全视角考核法

  全视角考核法(360°考核法),即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价,综合不同评价者的意见,则可以得出一个全面、公正的评价。

  (2)重要事件法

  重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”,这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件,对这些表现要形成书面记录,根据这些书面记录进行整理和分析,最终形成考核结果。

  绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下,通过对数据的科学处理,及时、准确地考核,协调落实收入、能力、分配关系。

  四、目标绩效考核法

  目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程,相应的,绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此,作为部门和职位的KPI考核,也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责,不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标,也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

  考核指标的SMART原则

  S:(Specific)——明确的、具体的,指标要清晰、明确,让考核者与被考核者能够准确的理解目标;

  M:(Measurable)——可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化,比较好、还不错这种词都不具备可量化性,将导致标准的模糊,一定是要数字化的。没有数字化的指标,是不能随意考核的,一考核就容易出现误差;

  A:(Attainable)——可实现的,目标、考核指标,都必须是付出努力能够实现的,既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核,去年销售收入2000万,今年要求1.5亿,也不给予任何支持,这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;

  R:(Relevant)——实际性的、现实性的,而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源,且存在客观性、实实在在的;

  T:(Time bound)——有时限性的,目标、指标都是要有时限性,要在规定的时间内完成,时间一到,就要看结果。如要求2000万的销售额,单单这么要求是没有意义的,必须规定在多长时间内完成2000万的销售额,这样才有意义。

  常见的指标

  销售额(销售收入) 生产成本(次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率)

  采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本)

  管理成本(运营成本节约率)

  营销成本(费销比)

  人员工资成本(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比)

  税务成本(节税率、税销比)

  商业模式建设(商业模式的量化、标准化、有形化)

  生产系统建设(生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订)

  组织系统建设(组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估)

  业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订)

  财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订)流程体系建设(运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订)

  绩效考核方法的特征

  纵观企业五花八门的绩效考核方法(或称绩效工资分配方案等),可以归为以下八大共同特征:

  (1)紧密拥抱型:绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中,很难拆分;

  (2)关系专一型:一个指标一份钱,多个指标多份钱的表现形式;

  (3)轻计划重考核型:指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”,考核时造势、加压轰轰烈烈;

  (4)强业务弱职能型:考核方案主要针对销售、生产等业务部门,职能部门往往形式化;

  (5)指标业务化型:指标聚焦在销售、成本、产值等业务类,管理指标由于量化困难而较少;

  (6)指标量化悖论型:为了科学公平而将指标尽量量化,但又由于量化繁杂而趋向简单可行;

  (7)重算帐轻分析型:很多绩效考核方案的目的是算清奖金,而对于出现的问题缺乏分析;

  (8)激励缺乏多元化型:考核结果应用单一,培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大;

  其中,轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面;紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。

  绩效技术在大学中就是教育技术,是以提高教与学的质量为重心,所以,在工作当中,绩效的考核一定要与经济效益联系起来。

  绩效考核的计分方法

  常用的考核指标的计分方法有五种:层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。

  1、层差法

  层差法是将考核结果分为几个层次,实际执行结果落在哪个层次内,该层次所对应的分数即为考核的分数。

  例如:人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。

  如果设定的最低完成时间为30日,期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%,即15分,假设计分方式可以分为三种:

  A、25日以内完成,得15分;

  B、25~30日之间完成,得10分;

  C、30日以后完成,得0分;

  2、减分法

  减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时,就按照一定的标准扣分,如果没有异常则得到满分。

  3、比率法

  比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值),计算出百分比,然后乘以指标的权重分数,得到该指标的实际考核分数。

  计算公式:A/B*100%*相应的分数。(A为实际完成值,B为计划值或者标准值)

  例如:人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数

  如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重,即20分,所得的分数为:招聘计划完成率*20

  4、非此即彼法

  非此即彼法是指结果只有几个可能性,不存在中间状态。

  例如:信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。

  假如季度指标中所占的权重为10%,即10分,由于每个部门的流程不会很多,人力资源部门也许只有8个流程,财务部门也许只有7个流程,故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高,所以该指标的最低要求为100%,计算时,只有两个结果,100%完成,没有完成。

  假如是100%完成,得10分;

  假如没有100%完成,得0分;

  5、说明法

  说明法:无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明,并设定每一种情况所对应的计分方法。

  例如:员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%,则四项分值分别为:2分、8分、4分、6分;六位老总分别针对四项内容分别打分,将六位老总对四项打分之和即为最后得分。

  干部绩效考核办法,干部绩效考核办法心得体会插图

  读了文章干部绩效考核办法,干部绩效考核办法心得体会有什么相关的感受或者感悟没,都可以联系我们叙说。

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