文章叙述了干部绩效考核,干部绩效考核管理办法相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。

  一、总则:为了加大管理力度,推进公司各项工作,保证公司正常生产秩序和工作秩序,调动员工的积极性和创造性,特制定本办法。

  二、适用范围:所有农业人员及中队领导20%的绩效工资,农业中队一般工作人员10%的绩效工资,派遣工、临时工10%的实际发放工资作为绩效考核工资标准。

  三、具体办法:

  (一)、奖励

  公司对管理人员政治觉悟、本职工作、安全生产等方面进行跟踪考核。表现合格的工作人员,绩效工资予以全额发放;对表现优秀的工作人员给予相应的行政奖励和经济奖励。

  (二)、处罚

  1、对于有下列情况之一的工作人员,扣发责任人25%当月绩效考核工资。

  (1)、一个月迟到、早退达3次的。

  (2)、旷工1天的。

  (3)、损坏公物50元以内的。

  (4)、上班时间喝酒、打牌、下棋,以及在禁火区吸烟。

  (5)、工作不负责任,造成物资流失价值达50元以内的。或造成公司直接经济损失500元以内的。

  (6)、违反安全操作或违章指挥或玩忽职守造成事故,情节轻微的。

  (7)、故意辱骂他(她)人,经教育不改的。

  (8)、无正当理由不服从岗位调整或指挥的。

  2、对于有下列情况之一的人员,扣发责任人50%当月绩效考核工资,扣发所在中队领导25%当月绩效考核工资。

  (1)、一个月迟到、早退达5次的。

  (2)、旷工2天的。

  (3)、损坏公物50元以上100元以内的。

  (4)、偷盗公物50元以内的。

  (5)、上班时间酗酒、赌博以及在禁火区吸烟造成经济损失的。

  (6)、工作不负责任,造成物资流失价值达50元以上100元以内的。或造成直接经济损失500元以上1000元以内的。

  (7)、违反安全操作或违章指挥或玩忽职守造成事故,情节较重的。

  (8)、聚众闹事、打架斗殴或故意殴打他人,经教育不改的。

  (9)、履职意识不强,工作措施执行不到位,被公司领导处罚的。

  (10)、工作时间外,因违纪而影响公司声誉的。

  3、对于有下列情况之一的工作人员,扣发责任人25%当年绩效考核工资,扣发所在中队领导50%当月绩效考核工资。

  (1)、损坏公物100元以上500元以内的。

  (2)、偷盗公物50元以上100元以内的。

  (3)、工作不负责任,造成物资流失价值达100元以上200元以内的。或造成公司直接经济损失1000元以上2000元以内的。

  (4)、违反安全操作或违章指挥或玩忽职守造成事故,导致经济损失1000元以上2000元以内的。

  (5)、履职意识不强,工作措施执行不到位,被公司通报批评的。

  ( 6 )、工作时间外,因违纪而严重影响公司声誉的。

  4、对于有下列情况之一的工作人员,扣发责任人50%当年绩效工资,扣发所在中队领导100%当月绩效工资。

  (1)、损坏公物500元以上的。

  (2)、偷盗公物100元以上的。

  (3)、工作不负责任,造成物资流失价值达200元以上1000元以内或造成公司直接经济损失2000元以上5000元以内的。

  (4)、违反安全操作或违章指挥或玩忽职守造成事故,经济损失2000元以上5000元以内的。

  (5)、履职意识不强,工作措施执行不到位,造成经济损失2000元以上5000元以内的。

  (6)、中队成员因违反规定受到公司行政处分的。

  5、对于有下列情况之一的中队,扣发中队领导50%—100%当年绩效考核工资。

  (1)、中队领导参与偷盗公物500元以上的。

  (2)、工作不负责任,造成物资流失价值达1000元以上或造成直接经济损失5000元以上的。

  (3)、发生安全生产事故,经济损失超过5000元的。

  (4)、履职意识不强,工作措施执行不到位,造成经济损失超过5000元的。

  (5)、中队成员因违反法规受到刑事处罚的。

  现在应该也算一种公示方法,一般的要求别这样做,按照规定执行,应该在单位的公示栏里面进行公示。

  当然两个办法都进行公示最好不过了。

  绩效管理规定是制度性质的材料,要尽可能的扩大知情面,让广大的干部职工都明白绩效考核的具体办法,程序,考核结构比例等等的情况。绩效考核结束后还要进行公示结果,如果没有意见就可以确定考核结果了。

  一、考核目的通过考核,对行政部工作人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析,全面评价员工的工作表现,一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据,另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期目标,提高企业的工作效率,以保证企业经营目标得到实现。

  二、考核实施细则(一)考核频率行政部的考核分为季度考核与年度综合考核两种,季度考核由行政部经理负责落实并实施,人力资源部给予指导与配合,年度综合考核由人力资源部统一组织实施。(二)使用范围企业行政部工作人员,行政部经理除外。(三)考核内容1.工作态度即积极主动地对待工作,遇到责任范围内的问题应及时报告,并提出相关解决办法。其主要包括如下五个方面:(1)出勤率(2)工作主动性(3)工作积极性(4)合作性(5)工作责任感2.工作任务(1)工作计划完成率。(2)业务协作,主要考核其配合他人完成工作的态度及结果,如服务响应时间、服务质量等。(3)公文处理的及时率。(4)文稿起草的及时率。(5)公文处理的差错率。(6)企业内部信息通报的完成率、及时率和准确率。(7)文件管理的规范性。(8)按时参加企业及部门的相关会议,不得无故迟到、缺席。(9)积极主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完成。

  3.工作能力(1)专业技能(2)组织协调能力(3)沟通能力

  三、绩效考核反馈与申诉(一)考核结果反馈考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果,应先行沟通,也可按下列规定进行逐级申诉。(二)绩效考核申诉1.被考核者如对考核结果存有异议,应首先通过沟通方式解决。解决不了时,被考核者有权向直接上级主管申诉;如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议,可以向人力资源部提出申诉。2.人力资源部接到被考核者的申诉后,通过调查和协调,在XX日内告知申诉处理结果。3.员工如对处理结果仍不满意,可向总经理申诉。四、考核结果存档行政部门的绩效考核结果,于考核下月XX日前由人力资源部汇总存档,年度述职考核结果由人力资源部在次年1月XX日前汇总归档。

  为了提高管理人员的责任心和工作效率,结合公司的实际情况制定绩效考核方案如下:    一、考核原则:    公开、公平、公正、简捷、实事求是;    二、考核对象:    中层以上管理人员和专业技术人员。    三、考核依据:    本月工作计划、岗位职责、工作标准和领导安排的重点工作。    四、考核权重:    考核实行百分制。考核实行直接主管和上一级主管的两级考核,即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%,上一级主管(即公司分管领导)占30%的考核评分。人力资源部做好考核的组织实施及汇总。    五、考核流程:    被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管,直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导,上一级主管领导在5日前完成评分后交人力资源部,由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。    六、考核比例:    集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%,根据每月考核结果在工资中兑现;各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%,根据每月考核结果在工资中兑现;考核在95分(包括本数)以上绩效工资为全额工资;95分以下每减少1分按月绩效工资的相应百分比计算,得出分值对应的金额。    七、年度考核:    集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理(包括项目总经理)、各部门部长每月工资总额的10%参与年度考核,完成年度目标责任制中的各项指标全额发放,具体考核实施细则根据年度目标责任制中的指标制定。    八、考核反馈:    1、考核结果由考核人及时反馈到被考核人。对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话,指出问题,说明原因,以便改进工作。    2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中,要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。

  人民的生活没有实质的提高,但是通过其他表面的工作比如把城镇弄得很漂亮,有一个大得和该地经济发展水平不相适应的公园或者其他比较次要和工作,比如把计划生育抓得很严,甚至用暴力的手段执法。

  你可以发现很多经济落后的地区往往计划生育都抓得特别好,这就是政绩工程。形象工和与此类似

  优点:

  工作兢兢业业、善于思考、不怕困难、敢于面对难题,克服困难解决问题;

  有大局观,维护公司利益;

  团结同事,周边评价优秀;

  及时有效完成各项工作任务,绩效考核结果优秀。

  缺点:

  处理客户矛盾时稍显急躁;

  在完成本岗位工作外,还可以在管理能力上多加培养。

  (一)绩效考核的激励作用

  要想实现考核的激励作用,首先一个良好的考核制度是必不可少的。只有员工对考核制度满意,才能充分地调动起员工工作的积极性,进而更好的为公司服务,使得公司更好发展。因此,激励作用首先就是能够调动员工工作的积极性。

  一个企业的良好发展与员工工作的积极性是密不可分的,通过绩效考核这一制度来激发员工的积极性就是要重新给员工的思想进行定位,要让他们认识到自己在公司发展中的地位,明白自己的利益是依托于公司的良好发展,以此来激发其工作的积极性。而仅仅只有这些还不够,精神层面上采取了一定的措施,当然也少不了物质方面的,这也是最有效的一种方法,对员工绩效及薪酬进行一定的调整,相信对于员工积极性的调动是有利而无害的。   另一方面,考核的激励作用还体现在人才保护方面,在对员工进行激励的时候,还应该考虑到帮助员工进行提升,也就是要让员工明白自己在公司的发展空间,了解自己的发展前途。所以,激励不止是简单的物质上的激励,更应该是发展空间的驱动,只有让其在公司具有归属感和存在感后,员工才会对公司更忠心,也能服从公司的安排,更好的为公司服务。

  再者,激励作用还体现在公司良好的工作氛围的营造过程中,一个良好的绩效考核制度应该让员工与管理者都参与进来,员工和管理者之间应该保持一定的沟通,对于考核制度,双方都有权利提出异议,也都有权利对考核制度提出修改意见。在保证双方都对考核制度满意的情况下,公司的工作氛围自然就得到了极大的改善。

  (二)绩效考核激励作用的实现

  了解了考核制度的激励作用,接下来就是要实现其激励作用,那么就需要建立合理的考核制度与激励机制。要对员工产生激励作用,激励的主体是员工,因此,要实现这一作用就要以员工为主体,让员工产生归属感,了解员工的困难并帮助他们解决困难。要让员工充分参与到公司发展的决策过程中来,让他们明白自己在公司的地位,增加存在感,这也是对员工的肯定与认可。

  当然,要更好的让这种激励在员工中产生作用应当把精神奖励与物质奖励相结合。不得不说,员工在公司工作就是为了得到一定的利益,因此一定的物质奖励可以有效的对员工起到一定的激励作用。而员工在不同的工作时间与工作环境下所需求的东西也不一样,因此要充分了解到不同时期员工的需求,并据此给予员工相应的一些奖励,这些需要管理者充分了解员工的情况,并实施奖励。

  而激励作用的实现,最重要的应该是要有一个良好的激励机制。应该保证这项机制在公平,公正,公开的环境下进行。必须让被激励人了解到自己所处的公平环境,不公平的环境会使得员工产生厌恶,工作态度也会变得更为消极。要充分听取员工的意见,并对制度进行实时的改进。

  九宫格绩效考核

  篇一:方正集团的年终干部绩效考核办法

  方正集团的年终干部绩效考核办法

  方正集团的年会有些特别,特别之处在于,每年参会名单公布前,

  都会有点类似“猜猜谁来吃晚餐”的味道,其中有期待和兴奋,但更多的是紧张。

  按道理,集团层面直接管理的约300名干部都有资格与会,但实际上,根据业绩与综合素质等指标考核排名靠后的人将不会收到邀请。对没有受邀参会的干部,这并不只少了一次总结和交流的机会,更意味着来年开春,他们就会接到人力资源部的电话,办理离职手续。

  这些年会空缺名额,会由集团300名之外的一批干部所替补。这批候选人参加遴选同样有一整套程序,首先是人力资源部例行年度考核,根据考核结果,挑选出排名前200名的优秀后备干部;为确保名单可靠,集团人力资源部再致电相关业务链条上的数名员工,询问其是否认可其评价,“假定4个人中有2人不同意,就会从名单中拿掉了,如果多数人回答肯定,那就留下。200人大概会剩下100人,他们会成为受邀请的人员。”cEo李友解释说。

  “候补群体”除了年会的荣誉,一年之中,他们还将有机会与集团的一位高层晤谈两小时。在李友看来,谈话是一种待遇,有机会被高层所熟悉,其次,也是一种观察,高层的谈话提纲是由人力资源部专门准

  绩效管理理论有如下几种典型模式:

  一、德能勤绩

  “德能勤绩”式的本质特征是:

  1.业绩方面考核指标相对“德”“能”“勤”方面比较少;大多情况下考核指标的核心要素并不齐备,没有评价标准,更谈不上设定绩效目标。

  2.初始尝试绩效管理,绩效管理的重点往往放在绩效考核上;

  3.没有部门考核的概念,对部门负责人的考核等同对部门的考核,没有部门考核与部门负责人考核的明确区分;

  4.考核内容更像是对工作要求的说明,这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等;

  5.绩效考核指标比较简单粗放,大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位,缺少关键业绩考核指标;

  二、检查评比

  采用这种绩效管理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高,公司决策领导对绩效管理工作比较重视。“检查评比”式典型特征是

  1.按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准,考核项目众多,单项指标所占权重很小;

  2.评价标准多为扣分项,很少有加分项;

  3.考核项目众多,考核信息来源是个重要问题,除非个别定量指标外,绝大多数考核指标信息来自抽查检查;

  4.公司组成考察组,对下属单位逐一进行监督检查,不能体现对关键业绩方面的考核。

  “检查评比”考核,有两个重大缺陷:

  1.绩效考核结果没有效度,也就是说考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的,绩效水平低的不一定考核结果差,这样自然制约着公平目标和激励作用的实现;

  2.考核项目众多,缺乏重点,实现不了绩效管理的导向作用,员工会感到没有发展目标和方向,缺乏成就感。

  三、共同参与“共同参与”式绩效管理有三个显著特征:

  1.绩效考核指标比较宽泛,缺少定量硬性指标,这给考核者留出很大余地;

  2.崇尚360度考核,上级、下级、平级和自我都要进行评价,而且自我评价往往占有比较大的权重;

  3.绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密,绩效考核工作不会得到大家的极力抵制。

  四、自我管理“自我管理”式显著特征是:

  1.通过制定激励性的目标,让员工自己为目标的达成负责;

  2.上级赋予下属足够的权利,一般很少干预下属的工作;很少进行过程控制考核,大都注重最终结果;

  3.崇尚“能者多劳”的思想,充分重视对人的激励作用,绩效考核结果除了与薪酬挂钩外,绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。

  绩效管理

  是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

  一般来说 上级的权重要多些在70%~80% ,防止同级之间恶意竞争打分,权重在5%~10%,防止自己给自己高分权重在 5%~10%,下级10%

  第一条绩效考评目的

  绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式,通过制定有效、客观的考评标准,对员工进行评定,旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性,提高员工工作效率和基本素质

  绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况,通过对下属的工作绩效评估,管理者能充分了解本部门的人力资源状况,有利于提高本部门管理的工作效率

  第二条绩效考评用途

  了解员工对组织的业绩贡献

  为员工的薪酬决策提供依据

  提高员工对公司管理制度的满意度

  了解员工和部门对培训工作的需要

  为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据

  为人力资源规划提供基础信息

  第三条绩效考评原则

  公开的原则:考评标准的制定是通过协商和讨论完成的,考评过程是公开的、制度化的

  客观性原则:用事实说话,切忌主观

  反馈的原则:考评人在对被考评人进行绩效考评的过程中,需要把考评结果反馈给被考评者,同时听取被考评者对考评结果的意见,对考评结果存在的问题及时修正或作出合理解释

  公私分明原则:绩效考评是针对工作业绩进行的考评,绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作

  时效性原则:绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价,不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中,也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩

  第四条绩效考评时间安排

  公司绩效考评包括月度绩效考评和年度绩效考评月度考评一年开展12次,考评时间是每个月的最后一周

  年度考评一年开展一次,考评时间是本年12月30日—第二年1月10日

  第五条绩效考评者

  基层岗位员工的绩效考评者是部门经理。

  部门经理的绩效考评者是总经理及办公室主任。

  办公室组织并监督各部门绩效考评实施过程,并将评估结果汇总报给总经理参考

  总经理是公司各岗位员工的评估最终人。

  对绩效考评人要求:需要考评人熟练掌握绩效考评相关表格、流程、考评制度,做到与被考评人的及时沟通与反馈,公正地完成考评工作。

  第六条被考评者

  这一制度适用于华方计算机科技发展有限公司转正后的正式员工,但下列员工除外:

  年度考评期内累计不到岗超过3个月(包括请假与各其它各种原因缺岗)的员工不参与本年度考评

  干部绩效考核,干部绩效考核管理办法插图

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