文章叙述了工艺绩效考核,工艺绩效考核指标相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。

  在企业的绩效考核体系中,由两个重要的指标体系组成,一个是定量指标,一个是定性指标。绩效考核指标的设定确立了员工绩效考核的内容和标准,是绩效辅导、绩效考核及绩效改进的重要依据。

  定量指标体现的是财务类及经营性的成果,主要表现在当期或近期的企业成果,具有简单明了、较易实施、约束力较强、独立性较高的特点,量化的考核结果可以在个人和组织之间进行比较。

  企业绩效考核指标设计是一个逐步完善的过程,指标的量化也要随着企业内部管理的完善而逐步加大力度。尤其是针对中小企业或刚起步不久的企业,由于该阶段企业主要是抓销售,内部管理能力还不足以支持获取过多的定量指标数据,因此,要想做到定量指标多一些不是一件可以立竿见影的事。

  工艺技术规程是用来指导工人操作,保证产品质量和进度的文件,包括工序操作指导书和工艺流程卡等。行业不同,所要求的工艺指标不同。

  具体到我们机械加工行业来说,主要工艺指标有:各种热处理工艺参数和应达到的力学性能,工件的工序技术要求如加工余量、切削用量、尺寸及形位公差等。

  产品加工过程中,只有严格按照工艺规程要求,才能保证产品质量和提高生产效率。

  KPI即关键绩效指标(Key Performance Indicators,简称KPI),又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等,是指衡量一个管理工作成效最重要的指标,是一项数据化管理的工具,必须是客观、可衡量的绩效指标,可协助将优化组织表现,并规划愿景。仓库管理的KPI指标主要包括以下几点:

  一、库存准确率

  这个数据应该由固定时间段(每天、周、月……)的盘点(动碰盘、循环盘、停产盘……)数据来支撑的。盘点准确数量/盘点总数量x100%=库存准确率。值得注意的是数量可以是SKU数,也可以是具体的总数量,甚至可以是库位数,完全就看你需要哪个。另外库存准确率可以引申出库位准确率这个指标。盘点库位准确数量/盘点库位总数量x100%=库位准确率。这个指标对老是有东西找不到的仓库还是很重要的。

  二、收/发货及时准确率

  这个其实包含了好几个指标。原材料、半成品、成品,收货、发货,及时、准确,排列组合起来有12个指标了。无非是收(发)货及时(准确)数量/收(发)货总数量x100%=收(发)货及时(准确)率。数量的选择方面和上一条类似,依然有SKU、订单(PO、SO……)、操作行(WMS系统)等等任你选择。但是这个指标的难点不在于定义,而在于数据收集。特别是及时性,怎么样算及时,具体时间怎么统计收集上来。没有合适的系统,靠人工记录,是几乎无法考核这个指标的。当然,我们可以采取曲线方法,例如收集投诉数量,没有投诉就是准确及时,但是这样就无法实现过程监控的目的。

  三、破包率(破损率)

  考察由于仓库操作不当造成的物料包装破损或者货物损坏。这个指标本意用来考察约束仓库,特别是第三方仓库的实物操作规范。可以简单规定破包数必须小于多少,也可以货物破包(损)数量/总货物操作数量x100%=破包(损)率。看上去很有道理的一个指标,但实际很难考核,因为没有人愿意主动承认货物被弄坏了,等到最后哪个环节藏不住了,又会找到种种理由来推卸,除非是当场抓住。

  四、账物相符率

  帐物相符率,是总休的帐存品种有多少,实存的品种数量有多少后者与前者的比率,如库存商品有10个品种,实际有10个品种,但10个品种中,有5个品种的数量核对不符,那么帐实符合率为5/10=50%。

  五、库存周转率

  这是一个经典的仓库相关的财务指标,但是又是一个对于仓库一线管理人员毫无用处的一个指标。库存周转率=(货物周转量/库存总量)×100% ,因为库存周转率分子是货物周转量,分母是库存总量,这两个一个依靠销售,一个仰仗物料计划或采购,仓库实在是使不上力啊,所以很多公司这个指标不需要仓库提供,而是财务处理。

  六、长库龄物料占比

  这个指标和库存周转率是有很大的相关性的。公式是长库龄物料金额/总库存金额x100%=长库龄物料占比。这个指标对仓库和库存管理更有实际意义。先是要定义好多长时间没有消耗或者发货的物料属于长库龄物料。定义完长库龄物料后,可以导出两个数字和一张清单,两个数字分别是库存物料平均库龄,另一个是长库龄物料的平均库龄,一张清单就是长库龄件物料清单。占比数和库龄都可以起到警示作用,而清单可以帮助各个部门真正去逐个处理长库龄物料。另外占比每个月统计一次,还可以关注整个库存健康程度的趋势变化,形成一个趋势指标。

  七、库位利用率、平均SKU占用库位数、库位周转率

  这三个是和仓库物理库位使用情况相关的指标。被占用的库位数量/总库位数量x100%=库位利用率;总库位数量/库位上总SKUx100%=平均SKU占用库位数;有变动的库位数量/总库位数量x100%=库位周转率。这三个指标反映的是仓库储存物料的剩余能力。每个仓库储存能力都是有限的,不可能存放无限的东西,所以清楚自己的能力有多大,还剩下多少就很关键了。这些指标建立起来一是了解现状,二是预报预警,三是长期来看仓库的是否要扩容或者收缩。

  八、工作负荷

  这个指标终于指向仓库实际操作业务的人了。货物收发数量/实际出勤工时=工作负荷量。和上面涉及数量的几条指标一样,具体取哪个值,完全要根据你实际情况来。例如你是用来看第三方仓库的,而你又是使用操作行来和第三方计费的,那公式就可以改成货物收发行数/实际出勤工时。由于每家公司、每个仓库的实际操作流程和实物不一,所以并没有一个公允的指标来考核这工作负荷量是大了还是小了。所以这个指标应该作为一个长期的趋势指标来看。较长的一个时间段后,就能对仓库的工作负荷情况有了解,大致也能知道仓库人员的配置和能力是否符合公司业务的需求。

  九、客户满意度

  在仓储服务过程中,尤其是三方物流,客户满意度一直是非常重要的指标,而每家物流企业针对客户满意度的侧重点也各有不同,调研客户满意度所设计的表格也各有不同,但在一些必要的数据点上却是一些共性的调研需求。如:货品的质量保证;服务的周到细节;时刻汇报客户物品的动态情况;流程的细密程度和简单易操作;人员的态度也是重要的因素之一。

  1、定义不同:

  工艺是指劳动者利用各类生产工具对各种原材料、半成品进行加工或处理,最终使之成为成品的方法与过程。

  一个或一组工人,在一个工作地对一个或同时对几个工件所连续完成的那一部分工艺过程,称为工序。

  2、过程不同:

  工序是指一个(或一组)工人在一个工作地(如一台机床)对一个(或若干个)劳动对象连续完成的各项生产活动的总和。它是组成生产过程的最小单元。若干个工序组成工艺阶段。

  工艺过程的主要内容包括产品方案,原料、燃料、动力的用量与来源,工艺流程,主要设备的选型与配置,对建筑物、构筑物的要求,外部各项协作条件,生产组织与劳动定员,主要技术经济指标等。

  3、性质不同:

  工序分为基本工序和辅助工序:基本工序,直接使劳动对象发生物理或化学变化的工序。辅助工序,为基本工序的生产活动创造条件的工序。

  工艺的性质是:技术上的先进和经济上的合理。由于不同的工厂的设备生产能力、精度以及工人熟练程度等因素都大不相同,所以对于同一种产品而言,不同的工厂制定的工艺可能是不同的;甚至同一个工厂在不同的时期做的工艺也可能不同

  OEE,报废率,离职率,库存率,生产效率,FTQ

  工艺管理制度及考核办法

  1、目的:  为加强工艺管理工作,保证公司各单位工艺技术的有效控制,特制定本管理制度及考核办法。

  2、适用范围:  本规定适用于公司各单位的工艺技术管理控制。

  3、职责范围:  **科是工艺技术控制的归口管理单位,负责正常生产的工艺管理工作,组织工艺文件(包括生产工艺安全规程、生产原料使用标准、外购原料分类明细表、生产过程中间体标准、质量控制点方框图等)的编制、修订、发放及监督管理。负责工艺记录的审批登记管理。负责各生产单位工艺文件执行情况的监督检查与考核工作。

  4、规定内容  4.1、正常生产的工艺管理  4.1.1各生产单位必须严格按工艺操作规程执行,并如实填写原始记录。  4.1.2为确保工艺指标的严格执行,生产单位要对工艺指标执行情况进行巡回检查,并做好记录。  4.1.3 **科对各生产单位工艺执行情况进行现场巡检,每周检查2至3个单位, 每月对公司各生产单位进行汇总,对查出的问题进行通报并进行相应的处罚.  4.2工艺变更的管理  4.2.1通过技术改造后,工艺需要变动的,生产单位应重新编制或修订工艺文件, 并按《文件控制程序》填写《文件制(修)订申请单》报综合科。  4.2.2*****办公室将根据实际情况逐项进行落实审核,必要时召集有关人员评审确定,组织对修改的内容进行会签,报总经理批准,按《文件控制程序》对文件进行修订。  4.2.3工艺控制指标一经确定,各单位必须严格执行,如因某种情况工艺指标需进行变更,应及时书面申请报综合科,经总经理批准,试用一个月合格后,拿出试用报告,再按程序办理执行。  4.3、关键工序的确定及工艺指标的管理  4.3.1产品生产工艺确定后,**科应依据关键工序的确定原则,组织生产车间对关键工序进行确定。  4.3.2关键工序确定后,由生产车间对关键工序以质量控制点的方式进行标识。  4.3.3关键工序确定、标识后,***科到现场进行检查核实。  4.3.4关键工序工艺指标的执行情况必须有记录, ***科每月抽检覆盖率为100%;一般工序工艺指标,可根据实际生产经验,对部分主要指标执行情况进行记录, ***科每月抽检覆盖率要达到60%。  4.4、工艺记录的管理  4.4.1 ***科是工艺记录的职能管理单位,负责对工艺记录的审核和备案工作。  4.4.2各生产车间依据工艺规程和实际需要编制工艺记录,并填写《记录表格编制(修订)申请表》(附样张)报***科审核,具体程序执行《记录控制程序》。  4.4.3各生产车间的工艺记录要真实、及时、规范,并按月登记存放。超过保存期的按程序要求进行及时消毁处理,做好记录。  4.5工艺文件的控制  4.5.1接收工艺文件的各单位,必须按照《文件控制程序》要求, 严格进行接收登记、借阅和发放,并有具体人员负责管理。  4.5.2工艺文件不允许复印和外借,各单位文件管理人员要对本单位的工艺文件定期进行检查,防止文件的外流和丢失。  4.5.3 ***科将对发放到各单位的工艺文件进行检查监督管理。如发现文件保管不好,将对责任单位进行相应处罚。  4.5.4 工艺文件应保持完整,不允许随意涂改乱画及缺页现象。  4.5.5因文件丢失或工作需要,要求补发工艺文件的单位,应提交申请,写明原因,经***科确认后,报总经理批准,方可发放。  5工艺纪律处罚规定  为了使工艺管理工作能够有效的运行,不流于形式,对于违犯工艺管理规定的单位,将根据如下规定进行处罚:  a.对于违犯工艺管理规定,不按

  第一、弄清自己公司的行业第二、弄清公司领导做绩效考核的目的第三、弄清公司目前的发展阶段第四、弄清公司目前的效益情况、人员情况等第五、摸底了解员工对绩效考核的意见在以上几点具备的情况下,再来做绩效考核吧,别盲目,否则昙花一现

  做绩效自我考核表,具体要从以下几方面去思考: 本年度你负责的项目的完成情况以及与公司目标之间的对比,优秀经验要保留;不好的经验要克服; 自己在本年度是否存在职位调动和业绩上的提升;岗位适应情况如何;

  自我评价要根据老板或上司的偏向来写,不过一般人事部喜欢看到写出优点和少量不算缺点的缺点。例如,我最大的缺点就是工作过于认真,却忽视对家人的照顾。主要因人而异,因时而不同。

  员工绩效考核绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀(10分) 良好(8分) 一般(6分) 较差(4分) 极差(2分) 评估项目 标准与要求 评分 权重 自我 评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分 工作业绩 1.工作目标达成性(人均产能目标、管理目标) 4 2.生产安全管理效果(人/物/机/环/法的安全状态) 3.相关技术/品质的控制或改良 4.团队的稳定性,工作运转顺畅,属下人员纪律性 5.6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 工作技能 1.业务知识技能、管理决策的能力 2 2.组织与领导的能力 3.沟通与协调的能力 4.开拓与创新的能力 5.执行与贯彻的能力 工作素质 1.任劳任怨,竭尽所能达成任务 2 2.工作努力,份内工作非常完善 3.责任心强,能自动自发地工作,起表率作用 4.职业道德与操守,注重个人举止,维护公司形象 5.工作的责任感与对公司的奉献精神 工作态度 1.服从工作安排,勤勉、诚恳, 2.团结协作,团队意识 3.守时守规,务实、主动、积极 4.不浪费时间,不畏劳苦,无怨言 5.工作精神面貌:是否乐观、进取 考评人签名 本人: 直属: 经理: 总经理: 评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 出勤及奖惩 (由人事提供信息) Ⅰ.出勤:迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 Ⅱ.处罚:罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅲ.奖励:表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 级别划分 A级(超过标准或达标/优秀或良好):90~100分; B级(基本达到标准要求/一般):80~89分; C级(接近标准要求或相差不多/合格):70~79分; D级(远低于要求标准/差、需改进):69分以下

  报废率,生产效率,OEE

  第一步:分析员工的岗位绩效目标,确定达成目标需要采取的措施及其对应的绩效指标。

  通常来说,每个岗位都有很多项工作,有重要的有不重要的,有天天需要做的有偶尔需要做的临时性工作,我们前边的微课中讲过设定员工的绩效目标时要重点关注天天需要做的比较重要的工作,这样能有效减少分析员工的绩效目标很多任务量。每个绩效目标的达成需要采取的措施多少也不一样,也就是说对应的绩效指标多少也不一样,有的绩效目标只对应一个绩效指标,有的绩效目标可能会对应2个绩效指标甚至更多,我们先把绩效目标达成需要的所有措施和所有绩效指标都先罗列出来。比如:以“2017年小王的销售目标是300万”这个销售目标为例,300万比2016年的240万多了60万,换句话说2017年小王的销售目标要比2016年的销售目标多60万,为了完成2017年的销售目标,小王需要采取的措施有,增加老客户的购买量、增加新客户的购买量、推广附加值更高的新产品等措施,这些措施对应的绩效指标就可以设定为老客户的流失数量、有效的新客户的开发数量、新产品的销售额。至此,设定绩效指标的第一步工作就完成了。

  第二步:从众多已确定的绩效指标中,选取关键绩效指标。在众多绩效指标中选取关键绩效指标时需要遵循SMART原则,此原则的具体内容如下:

  (1)明确的、具体的(Specific)。关键绩效指标要能反映特定工作目标,不能太笼统,应该适度细化,并且能根据不同的情境而变化。比如对招聘专员进行考评,“当月新员工的入职数量达到10人”这个绩效指标的完成情况就反映了招聘专员的招聘工作当月做的怎么样。如果某部门当月原计划从外部招聘5人,结果还没等招进来,已经从其他岗位上调过来了5人,这样“当月新员工入职数量达到10人”这个指标就要中途进行调整变化了。

  (2)可衡量的(Measurable)。绩效指标必须是可量化或者可以清晰描述的行为,而且这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。比如同样是要反映员工学习能力的绩效指标,“员工能够学以致用”就比“员工学习能力很强”要更容易描述,更有说服力。

  (3)可达成的(Attainable)。绩效指标在被考核对象付出努力的情况下,是可以实现的,即向上跳一跳能够够得到。当然,太低了也就失去了考核的意义。

  (4)现实的(Realistic)。绩效指标是实实在在的,是可以证明和观察到的,而不是一种假设。比如说要考核某个员工专业能力强,用“大家不会的专业问题都向他请教”最能说明他比别人的专业能力强而且大家向他请教也是非常容易观察到的,但如何用“他的专业能力比一般人都强”就不太合适了,一般人是哪些人,是业内专家还是门外汉,有什么证据能证明他的专业能力强,显然这样缺乏说服力。

  (5)有时间限制的(Time-bound)。绩效指标的完成要有一定的时间限制,否则就无法考评。比如说“开发10个新客户”这个指标,如何没有时间限制,经理愿意可能是一个月完成,而业务员可能会认为这是要3个月完成,到最后考评打分时,双方就会产生争执。

  第三步:评价选取的关键绩效指标的有效性。确定了绩效指标之后,我们还要对其有效性进行评价,看确定的绩效指标最终是否能够反映公司的总体绩效。避免出现员工的绩效都很好,而公司的绩效却很差的现象。评价绩效指标的有效性有以下3种判断方法:

  第一个方法:绩效指标的限制性规定是否明确。这里的限制性规定是指绩效指标的定义是否明确、绩效指标的得分算法是否明确、完成时间是否明确、考评打分的依据来源是否明确、收集数据的责任人是否明确等内容。以上所说的其中任意一项不明确都会导致绩效评分的不客观不公平,甚至会使考评者与被考评者产生争执。比如说:“销售额”这个绩效指标,如果不明确规定是指的公司已收到货款的销售额,经理愿意是指已收到货款的销售额,但业务员本人可能会认为指的是全部销售额,不管收没收回货款都算销售额。这样到最后考评打分时,分歧就会出现,给绩效管理工作增加很多麻烦。因此,限制性规定不明确或无法明确的绩效指标可以认定为无效指标,应从绩效指标体系中去除或修改完善。

  第二种判断方法:绩效指标设定的是否合适。绩效指标设定的是否合适从两方面进行判断,一种是绩效指标的导向与公司企业文化导向是否一致,如果不一致就可以认为是无效指标,比如公司的企业文化是鼓励创新,包容创新失败,如果设定的员工绩效指标有“研发中出现错误的次数”这样的指标,其导向显然是和公司的企业文化相冲突,因此这个指标可以认为无效,应该删除或修改完善。另一种是绩效指标的导向和公司的战略导向是否一致,如果不一致同样要认定为无效指标。

  第三种判断方法是看绩效指标的考核成本是否过高。绩效指标的考核成本体现在以下2个方面,一方面是投入的人力、财力和时间;另一方面体现在给绩效指标打分的依据收集的难易程度。因为要对绩效指标进行考核而需要额外增加大量的人力成本、财力成本和时间成本。甚至还要影响到员工正常的岗位工作,这样的绩效考核显然是不可取的,导致考核成本过高的绩效指标显然也是不合适的,因此这类绩效指标也可以认定为无效指标。

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  读了文章工艺绩效考核,工艺绩效考核指标有什么相关的感受或者感悟没,都可以联系我们叙说。

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