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  ,1. 良好的个人形象和素养,专业技能或业务水平优秀,为公司利益不计个人得失,对本职工作兢兢业业,锐意进取,为公司员工树立良好形象并起到带头作用;为公司创造出较好的企业效益或社会效益

  2. 良好的个人形象和素养,专业技能和业务水平优秀,为公司业务创造更多机会和效益,受公司客户及合作企业好评,为公司创造出较好的企业效益或社会效益;工作认真负责,积极主动,服从整体安排,爱岗敬业,乐于助人,与同事相处融洽,业务知识扎实,业务水平优秀,能带动东区的给为同事积极工作,胜任东区大区经理工作;工作出色,业务熟悉,为我们成立起榜样。

  3. 工作认真负责,积极主动,服从整体安排,爱岗敬业,业务知识扎实,业务水平优秀,与北区各位经理相处融洽,树立榜样,胜任北区大区经理工作;人品端正、做事塌实、行为规范、对待所负责区域进行有效指导,并提出建设性意见;高度敬业,表现出色

  4.工作认真刻苦,服务态度非常好,使经理在XXXXX的时候没有后顾之忧;工作积极,热情周到,有一定的领导能力,专业技能业务水平优秀,业务水平也在不断提高,关心每一位合鑫人,是我们大家学习的榜样;能胜任本职工作,爱岗敬业、乐于助人,与同事相处融洽,服从整体安排,对本职工作兢兢业业,锐意进取,起榜样作用,为我们树立良好形象

  5. 工作热情高;人品端正、德行优良、自身修养较高、对待客户诚信;对待工作严谨、处处为公司考虑,能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快、受到大多数客户的好评

  6. 工作态度端正,业绩比较突出

  7.专业技能业务水平优秀,为公司创造好的企业效益

  8. 工作认真,负责;工作认真负责,爱岗敬业,服从整体安排,形象良好;对本职工作兢兢业业,锐意进取,乐于助人,关心同事,与同事相处融洽,善于合作,起带头作用

  9. 优秀的业务水平,为公司创造出较好的企业效益,与同事相处和谐

  10. 工作认真负责,积极主动,能完全胜任本职工作,爱岗敬业,乐于助人,与同事相处融洽,善于合作

  11.对本职工作兢兢业业,锐意进取,起到带头作用

  12.行事果断准确,企图心强,机伶敏捷。

  13.格外出色、善于社交、观察能力强。

  14.工作态度热忱、思维敏捷、进取向上

  15.复杂工作上逻辑清晰、判断能力强、事业心强。

  16.为人随和、模范员工。

  17.善于释放压力、工作第一位、独立工作能力强。

  18.眼光长远、具有极佳的口才。

  19.沟通能力强、踏实忠诚、富于幽默感。

  一、优点

  1、能服从领导,团结员工,

  2、执行公司的各项广利制度,

  3、勇于吃苦耐劳

  4、对动作认真负责,对技术达到求精

  二、缺失点

  1、评选出来的优秀者未必就是真正的高水平、高质量,未被选上的也不一定水平低、质量差_故容易降低客观标准;评价的结果所反映的只是评价对象在一定范围内的相对位置,不一定反映他们的实际水平_易忽视教育目标的完成情况_易导致激烈的、无休止的竞争_从而挫伤一部分人的积极性。

  绩效考核体系按不同的考核层次展开,并最终考核到个人。

  各层级组织内部个人的考核,分为两类:

  一是项目公司总经理、副总经理,此类人员考核标准按以下两个指标:

  ⅰ、《经营责任书》中签订的各项年度指标的完成情况

  ⅱ日常工作中,项目第一、第二负责人管线各部门得分的最终平均分(按第一负责人管辖工程部、开发部、规划设计部、办公室、财务部 第二负责人管辖策划部、销售部)。

  二是除以上人员以外其他员工的考核。对其他员工的考核又分为两种情况:一是各部门经理、副经理的考核,二是其他员工的考核,其他员工的考核由各部门负责人自行进行,项目公司将对各部门进行考核,该部门的最终得分将成为部门负责人(经理、副经理)的得分,其他员工的考核由考核小组(由集团办公室和项目办公室考核岗位组成)按照岗位职责标准统一考核。为保证绩效考核工作有序、有效进行,项目公司办公室必须设立绩效考核岗位,落实与本层级组织及个人有关的考核工作。

  考核周期:项目公司对其各部门的考核程序:考核期结束后6

  个工作日内,各部门对各自考核表中的各项指标根据经营状况评估会和生产调度会中的数据以及工作完成情况进行预评分,项目公司办公室根据两会数据及工作完成情况进行审核打分,然后将考核表分别报送其上级领导审定最后得分。

  一、绩效考核

  是企业绩效管理中的一个环节,是指考核主体对照工作目标和绩效标准,采用科学的考核方式,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

  二、事业单位绩效怎么算

  绩效工资=基础绩效+奖励绩效

  基础绩效占绩效工资的70%奖励绩效占30%

  职工个人基础绩效月标准额是根据标准来的,比如管理岗科员是1740,办事员1620等,管理岗、技术职称岗位、工勤技能岗位,不同级别有各自的标准。

  三、请假几个月绩效怎么算

  机关干部职工按上级有关规定享受带薪休假。请事假天数从当年应享受的带薪假期天数中扣除,即请事假一天抵扣当年带薪假期一天,直至抵扣完为止。每月请事假3天以上(不含3天)取消当月考勤奖或在年终扣发奖金。班子成员当年请事假不得超过法定带薪假期天数五天。遇有重大事由经领导研究批准的事假,不计入考勤计算。缺勤连续超过十五天或一年累计超过三十天的,将上报上级有关部门,按照《公务员法》的相关规定予以辞退。

  综上所述,绩效工资=基础绩效+奖励绩效,基础绩效占绩效工资的70%奖励绩效占30%。职工个人基础绩效月标准额是根据标准来的,比如管理岗科员是1740,办事员1620等,管理岗、技术职称岗位、工勤技能岗位,不同级别有各自的标准。

  工程项目的关键绩效指标主要有:安全生产、质量控制、文明施工、工程进度控制、材料使用、成本控制、内外部单位协调、资金回收;关键事件(工作态度、方法)包括两类事件:积极和消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的形式,对消极事件发生采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重度分为轻、中、重三个等级,分别予以不同程度的加分和减分。

  第一章 总 则

  第一条 为了加强建设工程质量监督机构和人员的管理,根据《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》等有关规定,制定本办法。

  第二条 在中华人民共和国境内从事建设工程质量监督的机构和人员,应遵守本办法。

  第三条 建设工程质量监督机构(以下简称监督机构)是指受县级以上地方人民政府建设主管部门或有关部门委托,经省级人民政府建设主管部门或国务院有关部门考核认定,依据国家的法律、法规和工程建设强制性标准,对工程建设实施过程中各参建责任主体和有关单位的质量行为及工程实体质量进行监督管理的具有独立法人资格的单位。

  第四条 建设工程质量监督人员(以下简称监督人员)是指经省级人民政府建设主管部门或国务院有关部门考核认定,依法从事建设工程质量监督工作的专业技术人员。

  第五条 国务院建设主管部门对全国建设工程质量监督机构和人员考核工作实施统一监督管理。

  铁路、交通、水利、信息、民航等国务院有关部门按照国务院规定的职责分工对所属的专业工程质量监督机构和人员实施考核管理。

  省、自治区、直辖市人民政府建设主管部门对本行政区域内建设工程质量监督机构和人员进行考核管理和业务指导。

  第二章 基本条件

  第六条 监督机构应具备的基本条件:

  (一)具有一定数量的监督人员:

  1、地市级以上人民政府建设主管部门所属的监督机构(以下简称地市级以上监督机构)不少于9人;县级人民政府建设主管部门所属的监督机构(以下简称县级监督机构,包括县级市)不少于3人;

  2、监督人员专业结构合理,建筑工程水、电、智能化等安装专业技术人员与土建工程专业技术人员相配套;

  3、监督人员数量占监督机构总人数的比例不低于75%。

  (二)有固定的工作场所和适应工程质量监督检查工作需要的仪器、设备和工具等;

  (三)有健全的工作制度和管理制度;

  (四)具备与质量监督工作相适应的信息化管理条件。

  第七条 监督人员应当具备一定的专业技术能力和监督执法知识,熟悉掌握国家有关的法律、法规和工程建设强制性标准,具有良好职业道德。

  监督人员应当符合下列基本条件,并经省级人民政府建设主管部门组织的上岗培训、考核合格后,方可从事工程质量监督工作。

  (一)地市级以上监督机构的监督人员:

  1、具有工程类专业本科以上学历;

  2、具有中级以上专业技术职称;

  3、具有5年以上建设工程质量管理或设计、施工、监理等工作经历;

  4、年龄不超过60周岁。

  (二)县级监督机构的监督人员:

  1、具有工程类专业大专以上学历;

  2、具有初级以上专业技术职称;

  3、具有3年以上建设工程质量管理或设计、施工、监理等工作经历;

  4、年龄不超过60周岁。

  (三)取得注册建造师、监理工程师、结构工程师等工程类国家执业资格证书的,可不受上述(一)(二)中1、2条件限制。连续从事质量监督工作满15年具有中级以上专业技术职称的,可不受上述(一)(二)中1条件限制。

  第八条 监督机构负责人应当具备同级监督人员基本条件,熟悉工程建设管理工作。

  第三章 监督机构和人员考核

  第九条 省、自治区、直辖市人民政府建设主管部门对本行政区域内的监督机构和人员初次考核合格后,颁发国务院建设主管部门统一格式的监督机构考核证书和监督人员资格证书。

  对监督机构每三年进行一次验证考核。

  对监督人员每两年进行一次岗位考核,每年进行一次法律、业务知识培训,并适时组织开展相关内容的继续教育培训。

  第十条 监督机构考核的主要内容:

  (一)执行国家工程建设法律、法规及地方有关规定情况;

  (二)工程监督覆盖率、所监督工程参建责任主体的质量行为及工程实体质量符合国家工程建设法律、法规和工程建设强制性标准情况;

  (三)监督机构基本条件的符合情况;

  (四)工程质量监督档案建立情况;

  (五)所监督区域发生重大质量事故的情况;

  (六)其他有关规定内容。

  第十一条 监督人员考核的主要内容:

  (一)执行国家工程建设法律、法规及地方有关规定情况;

  (二)所监督项目的参建责任主体的质量行为及工程实体质量符合国家工程建设法律、法规和工程建设强制性标准情况;

  (三)监督职责履行情况;

  (四)监督人员条件符合情况;

  (五)参加业务知识培训情况。

  第十二条 省、自治区、直辖市人民政府建设主管部门可组织成立考核委员会,负责实施监督机构和人员的考核、培训工作。考核程序、绩效评价以及具体实施由省级建设主管部门制定细则。

  省级人民政府建设主管部门应当将考核结果向社会公布,并建立相应的考核管理档案。

  第十三条 考核结果分为合格、不合格。

  监督机构有下列情况之一的,考核结果为不合格:

  (一)监督人员数量和工作情况不符合第六条有关规定的;

  (二)出具虚假工程质量检查监督报告的;

  (三)在监督工作中存在严重违反法律、法规规定行为的;

  (四)因严重失职,导致重大质量事故,影响恶劣的。

  监督人员有下列行为之一的,考核结果为不合格:

  (一)不符合第七条有关规定的;

  (二)不认真履行《工程质量监督工作导则》等有关规定的工作职责的;

  (三)因监督失职,所监督的工程发生重大质量事故的;

  (四)未直接监督工程或准许他人以本人名义、弄虚作假签署质量监督报告的;

  (五)未按照有关法律法规和规定的标准和程序进行监督执法的;

  (六)其它失职或违法行为。

  第十四条 对考核不合格的监督机构,责令限期整改并由建设主管部门对其调整和充实力量。

  对考核不合格的监督人员,责令限期培训后,重新考核仍不合格的,应当调离监督工作岗位。属严重监督失职或存在违法行为的,应当调离监督工作岗位,并按有关规定给予相应处分。

  第四章 附 则

  第十五条 专业工程质量监督机构和人员的考核管理,由国务院有关主管部门参照本办法制定实施办法。

  第十六条 省、自治区、直辖市人民政府建设主管部门可根据本办法制定实施细则。

  第十七条 本办法自发布之日起施行。

  绩效考核指标

  (一)如果是公司考核部门,可以考虑以下指标,设以不同权重,对照评分标准按指标达成率给予相应分数。

  1、人员需求满足率——对外招聘计划完成率、对内内部选拔到岗率。

  2、关键岗位储备率——关键业务岗位和管理岗位的储备情况。

  3、人工成本控制率——对照预算,工资、奖金、福利补贴等人工成本不能超标。

  4、员工离职控制率——离职率要控制在一定范围内,否则没人干事了。

  5、内部服务满意度——设置问卷做员工调查,员工不满意多,人力资源部就得检讨了。

  6、人事报表完成率——人力资源部按一定周期要做很多报表和数据分析,反映公司人力资源管理现状,提供给领导决策,此项考核可规定要做哪些报表,什么格式,什么时间出来。

  7、绩效方案优化完成率——公司或其他部门总要提出一些考核方案的优化需求,要保质保量制订。

  8、培训计划完成率——培训计划有没有按时做,员工满意度如何?

  9、文化活动完成率——有些公司人力资源部还负责文化建设和管理,每月有活动计划

  10、薪酬核算准确率——工资、奖金等要按时发放,且不能出错,可规定延迟发放一天、员工投诉一次核算错误扣几分,

  1-5个人认为比较重要一些,从整体考虑多一点,6-10稍微要具体一些

  另外的指标也可以考虑,对所有部门都可以考核,比如:

  1、部门费用控制率——花合理的钱,办好最多的事。

  2、部门核心人员离职率——留住骨干。

  3、部门内部管理——如违规违纪扣分,制度执行、项目配合。

  4、部门安全管理——出什么事故扣多少分或者做绩效等级的限制。

  当然公司考核部门的指标也不能太多,否则没有重点,一般5个左右就可以了,看公司强调什么,领导重视什么,所以要做一些筛选,其他如果也很重要,可以做专项考核方案,另外考核

  (二)如果是人力资源部考核部门内部各岗位员工:

  1、可以将以上指标(也可以根据工作内容和岗位要求新增指标)分解到各个岗位,对每个岗位形成一个月度考核的指标库,并规定目标,月底对照数据评分;

  2、可以要求每个岗位做月度工作计划,月底对完成情况从效率(时间)和效果(质量)两个方面给予评价;

  3、可以加上一些态度、能力、行为方面的评价,分成优良中差几个等级,描述一下什么情况对于什么等级,得多少分。

  绩效考核的原则

  1、公平原则

  公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平,就不可能发挥考绩应有的作用。

  2、严格原则

  考绩不严格,就会流于形式,形同虚设。考绩不严,不仅不能全面地反映工作人员的真实情况,而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括:要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

  3、单头考评的原则

  对各级职工的考评,都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性),也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语,不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在,并且使考评系统与组织指挥系统取得一致,更有利于加强经营组织的指挥机能。

  4、结果公开原则

  考绩的结论应对本人公开,这是保证考绩民主的重要手段。这样做,一方面,可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处,从而使考核成绩好的人再接再厉,继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服,奋起上进。另一方面,还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差,以保证考核的公平与合理。

  5、结合奖惩原则

  依据考绩的结果,应根据工作成绩的大小、好坏,有赏有罚,有升有降,而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系,这样,才能达到考绩的真正目的。

  6、客观考评的原则

  人事考评应当根据明确规定的考评标准,针对客观考评资料进行评价,尽量避免渗入主观性和感情色彩。

  7、反馈的原则

  考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人,否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时,应当向被考评者就评语进行说明解释,肯定成绩和进步,说明不足之处,提供今后努力的参考意见等等。

  8、差别的原则

  考核的等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考评带有刺激性,鼓励职工的上进心。

  企业绩效考核管理的误解

  一、经理与员工进行绩效讨论的目的,是让后者认可前者对他工作表现做出的评估。经理与员工进行绩效讨论的目的,是要让员工明白为什么他的绩效表现会被评定为优秀、合格或是不合格。

  二、绩效评估要做到客观,经理们必须拿出数字来支持自己做出的判断。只要经理能就自己给下属打出的分找到相应的事实依据,这种评估就是客观的。

  三、组织成员及其领导者将绩效管理的主要功能视为为薪酬系统服务。绩效评估系统之所以存在于每个组织,是因为我们欠所有为我们工作的人两个答案,一是我们对他们的期望是什么,二是他们实际干得如何。

  作为人力资源专家—华恒智信的分析员,在为企业提供绩效考核咨询服务的过程中,总结了以下内容: 从一般大众的项目经理绩效考核来看,主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合进行。

  项目经理的关键绩效指标主要有:安全生产、质量控制、工程进度和成本控制等。具体如下:1. 安全生产。包括是否执行安全管理各项制度,是否发生安全事故以及安全事故的严重程度。安全防护措施是否得力、安全用品是否合格,发现安全隐患问题是否及时采取有效措施整改。2质量控制。包括是否执行质量管理制度,是否发生质量事故以及事故的严重程度,对施工单位的技术方案审查是否细致,质量保证措施是否得力等。3工程进度。是否与客户协商沟通,按客户需求完成园林工程项目等。4成本控制。是否严格控制成本,材料的使用是否合理并且不浪费等。当然,您也需要结合公司自身的实际情况,适当选取关键绩效指标来对项目经理进行绩效考核。

  综合绩效考核表一   序号 考核项目 考核内容 分值 考核评分 备注   (一)公共部分   1 执行能力   (20分) 能按时完成各项目标任务,准确、及时传达酒店各项规定,部门员工100%以上了解。

  16-20   基本按时完成各项目标任务,偶尔一次不能及时传达酒店各项规定,部门员工90%以上了解。15-10   延后完成各项目标任务,在推行酒店各项规定中,部门执行略有偏差,经上级指导后基本完成。4-9   未完成各项目标任务,在推行酒店各项规定中,执行过程中有重大失误,给此工作的推行带来了负面效应。0-3   2 部门配合   (10分) 能积极配合相关部门工作,并及时完成与之相应的工作。9-10   就部门之间配合做出适当的配合,在规定时间内完成与之相应的工作。5-8   基本配合相关部门工作,基本完成或超过完成与之相应的工作。1-4   不能与其它部门合作,工作相互推委。0   3 培训工作   (15分) 能有效、准时的做好本部门的培训工作,培训效果优良。11-15   能完成本部门的培训工作,培训效果一般。5-10   能完成培训,但培训效果达不到目的。1-4   未进行任何形式的培训工作。0   4 员工稳定   (5分) 重视员工队伍建设,积极与员工沟通,部门员工流动率控制合理。5   较为重视员工队伍建设,能与员工沟通,部门员工流动率基本正常。3-4   不重视与员工沟通及稳定员工队伍,部门员工流动率较大。1-2   与员工沟通不良、员工抱怨较多,未能有效稳定员工队伍,员工流动频繁。0   5 工作效率   (10分) 工作一贯主动,提前完成任务。9-10   工作较主动且平稳,不需上级催促。5-8   很少采取主动,需上级催促才能完成。1-4   工作极不主动,且在上级催促下仍不能完成工作。0   6 礼仪礼貌、行为规范、规章制度执行情况(5分) 根据对部门员工纪律情况的了解进行相应扣分,如员工出现违反《员工手册》中惩罚条例第(一)(二)违纪情况,扣1分/次,出现《员工手册》中惩罚条例第(三)违纪情况,扣2分/次,出现《员工手册》中惩罚条例第四一)(五)违纪情况,扣3分/次,此项分值扣完为止,不计负分。5   7 卫生质量、服务质量、设施设备的维护保养(10分) 卫生、服务、设施设备维护较好,质检过程中未出现被开罚单。9-10   卫生、服务、设施设备维护基本合格,质检过程中被开罚单1-2次。5-8   卫生、服务、设施设备维护勉强合格,质检过程中被开罚单3-5次。1-4   卫生、服务、设施设备维护不合格,质检过程中被开罚单5次以上 0   8 劳动纪律出勤率(5分) 根据考勤、出勤情况以及部门劳动纪律情况进行综合评分,如有迟到、早退扣1分/次,旷工1天扣2分/次,此分值扣完为止。5   (二)部门专业考核部分   9 财务部:   采购、库房保障、收银员技能技巧   (20分) 能在部门要求时间内及时采购回物资、物品,采购质量达到要求,库房对物品的管理井井有条,收银员专业技能高,无任何出错及投诉。16-20   基本能在部门要求时间内完成采购,采购质量达到要求,库房对物品的管理能力达到部门要求,收银员专业技能好,出现1次错误或投诉。11-15   能在部门要求时间内及时采购回物资、物品,采购质量差,库房对物品的管理基本能达到部门要求,收银专业技能一般,出现2次错误或投诉。6-10   超时完成部门采购,库房管理不到位,收银员专业技能一般,出现3次以上错误或投诉。1-5   完成采购情况严重不到位。0   10 总经办:   人员招聘及后勤保障   (20分) 总是能提供符合素质标准的备选人才,根据部门需求及时将人员补充到位,后勤保障方面及时到位。16-20   经常能提供符合素质标准的备选人才,根据部门员工类型需求,人员补充在一个星期至15天之内补充到位,后勤保障方面基本能满足要求。11-15   基本能提供符合素质标准的备选人才,缺员一般在30天之内到位;后勤保障方面一般。6-10   不能提供符合素质标准的备选人才,缺勤人员补充困难,缺员在30天之后才能补充到位,后勤无保障。1-5   11 保安部:   安全工作   (20分) 具有高度防火、防盗意识、无火灾、盗窃隐患。16-20   重视安全防范工作,发现火灾、盗窃隐患及时整改。11-15   较重视安全防范工作,发现火灾、盗窃隐患及时整改。6-10   不重视安全防范工作,发现火灾、盗窃隐患未整改,出现了重大安全隐患,经多次督促方进行整改的。1-5   12 工程部:   设备维保和工程专业技能   (20分) 根据使用部门需求,提前在规定时间内对报修进行维护,维修效果达到部门要求,定期对设施设备进行清洁保养,延长使用寿命,维修方面专业技能水平高。16-20   根据使用部门需求,对各部门报修能在规定日期内完成,维修效果达到要求,定期对设施设备进行清洁保养,保证设备正常使用,维修方面专业技能水平一般,出现1-2次维修达不到部门要求。11-15   根据使用部门需求,对设施设备进行维修不及时,延期对设施设备进行清洁保养,基本保证设备使用正常,维修方面专业技能水平一般,出现3-5次维修达不到部门要求。6-10   根据使用部门需求,延后对设施设备的维修,设备保养方面由于使用和维护保养不当,出现重大设备损毁事故,给酒店造成重大损失,维修方面出现5次以上达不到部门要求。1-5   13 前厅销售部:   市场开发和客户管理   (20分) 有齐全的客户档案,有定期的客户意见收集不少于30家,新签约客户45家以上,及时反馈销售预订给相关部门(包括签单人等),并及时反馈投诉信息。16-20   有齐全的客户档案,定期的客户意见收集不少于20家,新签约客户30家以上,1次未及时反馈销售预订给相关部门(包括签单人等)。11-15   有80-90%的客户档案,客户意见收集不少于15家,新签约客户20家以上,2次未及时反馈销售预订给相关部门(包括签单人等)。6-10   客户档案不到70%,客户意见收集低于10家,新签约客户15家以上,3次及以上未及时反馈预订相关信息给相关部门(包括签单人等)。1-5   14 专业技能、技巧(20分) 部门员工专业技能技巧好,整体服务水平高,受客人好评,无因技能技巧引起的投诉。16-20   部门员工专业技能技巧好,整体服务水平高,出现因技能技巧引起客人投诉1-2次。11-15   部门员工专业技能技巧好,整体服务水平一般,出现因技能技巧引起客人投诉3-4次。6-10   部门员工专业技能技巧好,整体服务水平一般,出现因技能技巧引起客人投诉5次以上。1-5   附件二:   综合绩效考核表二   部门 考核项目 备注   茶艺部 1至8项,14 总分合计100分   餐饮部 1至8项,14 总分合计100分   客房部 1至8项,14 总分合计100分   娱乐部 1至8项,14 总分合计100分   前厅销售部 1至8项,13 总分合计100分   总经办 1至8项,10 总分合计100分   财务部 1至8项,9 总分合计100分   工程部 1至8项,12 总分合计100分   保安部 1至8项,11 总分合计100分   注:各个部门各项评分累计相加为综合评分得分。  附表(三)   部门综合绩效考核评分表   月份:   考评人   考核项目 被评分部门   茶艺部 餐饮部 客房部 娱乐部 财务部 前厅销售部 保安部 工程部 总经办 执行总经理 总经理   第1项(20分)   第2项(10分)   第3项(15分)   第4项(5分)   第5项(10分)   第6项(5分)   第7项(10分)   第8项(5分)   专业项(20分)   总分合计   评分部门: 评分人:   注:总经办于每月21日将考评表下发到各部门,各部门进行考评后于每月24日返回总经办。

  一、 绩效考核依据

  项目考核采用定量考核指标,即一个项目开始实施前;部门将对项目从开始实施到结束进行工作量的评估;工作量评估依据普通设计人员正常的日工作效率计算,其评估方式如下:

  项目零部件的难易度一般划分为复杂、普通和简单三种;在一个项目中所占比例一般为2:3:5。

  依照设计部目前的以测绘零件为主的的设计模式下,一名普通设计人员一天8小时建立三维零件的工作量大致为:复杂零件3件、普通零件7件、简单零件15件。

  以一个项目300个零件的规模,按照一人的工作量完成时间计算为

  复杂零件=300件 X 20%=60件; 60件/每天绘制3件=20天

  较复杂零件=300件 X 30%=90件 90件/每天绘制7件=13天

  简单零件=300件 X 50%=150件 150件/每天绘制15件=10天

  因此一个300个零件的项目三维建模的时间应该为43天能够完成,(包括三维装配和外购件模型)

  工程图的出图量按理论三维模型完成量80%的系数计算应当为43天 X 80%=35天

  二维总装图和各部件的装配图是难度较大的工作内容,一般按照工程图所用周期40%计算应当为35天 X 40%=14天

  项目所需编制的零部件、外购件、标准件明细表按理论三维模型完成量30%系数计算应当为43天 X 30%=13天

  其他项目如外购件选型、标准件装配、模型修改等合并以三维模型完成量20%计算应当为

  43天 X 20%=9天

  校对、审图按照三维模型完成量25%应当为43天 X 25%=11天

  上述计算方法所得出的工作周期为125天,如果该项目为两人实时则理论上为62.5天,但考虑到目前部门所实行的是主任工程师帮带助理工程师制度,在62.5天的基准上X 1.3辅导系数;该项目实际完成周期应当是81个工作日;

  项目正式确立后,由机械设计部按上述计算方法评估工作量并制定《研发任务书》,确定项目实施起止时间、分阶段计划完成时间以及任务书中明确的任务事项,由设计组组长接受该项目并签字确认,并报送总经理一份备案。

  机械设计部按照《研发任务书》中确立的任务要求和周期以及《设计及制图规范》为依据对项目进行督导;项目完结后以《研发任务书》为依据对项目实施过程中规定的时间节点、主要技术参数以及项目完成所提供的技术图纸及资料进行考核评分,并填写《项目考核表》。

  项目实施过程中因项目负责人工作管理不力,致使项目严重滞后无法完成的,部门将考虑撤换项目负责人;并重新评估后续工作量制定新的《研发任务书》。

  因项目管理不力或其他原因被撤换的项目负责人在该项目中的奖金停止核发,并进入为期2个月的部门考察期,在考察期内原工资不变。考察期内当事人积极检讨工作中的失误并努力改正,经部门考核认为可以继续担任项目负责人的可以继续委任负责项目开发。因工作能力有限或其他主观原因,当事人在考察期内还不能完全胜任项目负责人,部门将对当事人实施调离、降薪直至辞退等处罚。

  部门考核,是指按月度对机械设计部员工按管理职位和员工岗位分类,由设计组长和部门主管进行评分。

  二、项目计划调整

  项目任务书一经确定,原则上不许调整,如因实际需要调整,调整流程如下:

  项目进度计划调整必须由项目经理或机械设计部项目负责人申请,机械设计部部长核实后报送总经理核准。

  项目周期在3个月以内的,各项目标调整不得超过1 次,项目周期超过3个月的项目,各项目标调整不得超过2 次。

  项目进度计划调整后,由机械设计部重新填写《项目研发任务书》,由项目经理和机械设计部该项目负责人签字确认(并附项目目标调整申请书)。

  因公司客观原因,项目目标未达成,须经总经理书面同意后,不影响其考核成绩。

  三、 项目考核内容和方法

  设计组根据《研发任务书》上的时间节点和项目完结后,设计部将组织项目经理对项目的考核工作。具体考核内容如下:

  项目进度由机械设计部进行日常记录与考核。

  项目进度考核采取项目延期率指标进行考核,项目延期率是指考核项目实际完成周期超出计划完成周期的程度(完成周期以最后一次批准的变更计划周期为准)。

  项目进度考核得分计算方法。

  项目延期率=(项目实际执行天数-项目计划执行天数)/项目计划执行天数×100%

  一、建筑施工企业项目管理人员当前绩效考核的内容及特点

  建筑施工企业对于项目管理人员的绩效考核主要从工作过程和工作成果两方面来进行,具体的工作绩效可以从以下两方面来分析:

  (一)任务绩效

  任务绩效与职工日常工作的联系非常密切,和职工个人的工作能力、任务完成情况等都存在一定的联系。因此,这一项绩效考核的内容就成了部门生存的重点环节。任务绩效包括KPI(关键绩效)和一些比较容易出错的绩效,通过把单位量化进行绩效的衡量,否则就无权进行管理。KPI要紧紧抓住那些有效的量化指标,使绩效考核更加灵活。

  1.KPI的分类。KPI的确立可以从项目和个人这两方面来分析。对于项目KPI这一指标的考核,首先必须了解施工项目的进度、质量、工期以及安全等项目的目标,然后利用专业的方法得到业务的重点,把这样的KPI分为进度指标、质量指标、成本指标、利润指标、安全指标等项目KPI。

  个人KPI根据工作人员的岗位职责来规划,对于普通管理人员,每个部门中的主管人员和管理人员要按照项目KPI对员工建立个人的KPI,同时对具体岗位的KPI进一步细分。主管人员应该做好责任的划分,根据目标确定相应的承担比例,不能都让一个人承担,而使其他人不求进步,消极怠工。

  2.KPI指标的确立。例如,一个建筑施工企业中对主管人员KPI的设计,因为施工工作是整个工程中的重要环节,所以工作的效率和效果对整个项目工程各环节计划的执行都有重要影响。应该对考核期限当中工作任务的执行情况进行考核,具体包括材料成本、工程质量、工期、创优目标以及回访保修等,这些标准都是工程项目部门内部的考量,然后再对供应商、业主、监理等各部门进行回访,得到其他的一些绩效考核指标,诸如问题处理状况和满意度等各项指标。

  (二)周边绩效

  周边绩效包括自身职责范围之外的自愿为他人提供组织工作,也就是在工作环境当中创造的业绩,和工作人员的工作事项并没有直接的联系,但是和企业未来的经营发展有着密切的联系。这部分的考核内容分为工序能力和态度两方面,具体指标则从业主方、项目部和供应方等进行考核,但在实际操作过程中也不是每个人都能够参与评价。同时,因为参与考核的工作人员立足点不同,不同职位工作人员评分的权重也不一样,在权数上有一定的差别,比如上级就比下级的考核权数大。

  1.考核指标的确定。考核周边绩效是以组织和过程作为导向的,被考核者的职业操守及其对岗位的态度都可以在他的工作中体现出来,主要包括考勤、责任意识、敬业精神、思考意识、遵守规定等指标。工作能力则体现在被考核者在实际业务当中表现的理解分析、分析决策、组织沟通、创新创造及团队协作等工作能力方面。

  2.考核指标量化。在工作能力和态度方面,一般实行百分制来使各项子指标更加量化、更加细化。按照工作人员的日常表现对其得分区间进行划分,再对各项加权计算分值。比如在工作态度这个方面,我们可以根据员工日常工作的纪律性、积极主动性以及团队合作意识确定比例,促进每个部分都发挥作用,达到最佳效果。

  二、建筑施工企业项目管理人员绩效考核体系的设计

  优秀的项目管理人员对于提升企业的市场竞争力、促进企业长远发展有重要作用,企业当中项目管理人员绩效考核机制的完善程度也将严重影响企业对于整体工作人员的控制管理与考核评价,进而对企业的稳定发展产生重大影响。设计出一套科学有效的项目管理人员绩效考核体系,可以从以下三方面来考虑:

  (一)劳动定额的考核

  这个方法是指工程项目管理人员通过实际劳动定额量进行绩效考核,运用的是量化的考核方法,侧重于工作人员的实际工作量。具体操作流程有:第一,项目部按照建筑工程施工的月度计划把任务单下发到一线施工部门。将各个小组的施工项目划分开来,这也是项目部展开各项工作的重要前提。第二,到了月底,各施工小组会统计汇总这个月所完成的实际任务量,经过相关审核之后作为公司的考核依据。

  (二)经营责任的考核

  建筑工程项目部通过风险收入挂钩的方式对项目管理人员进行考核,这种方式的实质是将责权利联系起来,风险大、责任高的工作岗位得到高报酬。建筑工程企业年初与项目部签订划分经营责任的责任书,进一步明确各项经营指标,当做该项目结束之后绩效考核的重要依据。比如说项目部,其经营责任制度是该项目负责人和建筑施工企业共同制定的,主要是利润和营收指标,明确计划成本、贡献额、回收工程款以及工程的期末结算等规定。

  项目部的绩效考核指标有经营指标和管理指标,这两项指标需要经过公司特定的考评委员会组织考核,依据的是期初考核、期末兑现、期末总考核兑现这一原则。就形式而言,建筑工程企业项目部采取分散与集中相结合的方式,相关部门也可以根据自己已经了解的信息直接打分。

  (三)岗位职责的考核办法

  对于岗位职责的考核,首先企业要安排专门的工作人员详细整理现有岗位,然后做出具体规范的岗位职责说明书,对各个岗位上工作人员的职责进行划分,当做绩效评估的基础。其次,还要结合贡献价值与岗位规范,将这些岗位的共性和个性指标都标注出来,使绩效考核体系更加科学。另外,管理人员还要于每月的月初做出工作计划,便于对自己的工作进度评价和反思。最后,项目部经理或者是具有业务关系的其他工作人员要结合360?考核原则,根据任务完成状况及岗位说明书等对项目管理人员本月的绩效考核结果作出评价和量化考评,以此当做获取绩效奖金的根据。

  岗位责任制度的绩效考核体系一定要兼具可靠性和整体性,根据统一的规范和标准来执行,减少因指标之间的冲突引起绩效考核体系权威性的下降。需要注意的是,核定标准应该是能够量化、简单明了而又容易达成的。

  建筑施工企业当中,项目管理人员绩效考核体系的设计工作是非常重要而又极为复杂的,因为它要全面考虑企业传统、行业状况、发展阶段特征等。要想有效提升企业工作人员的绩效,提升企业的业绩水平,就要更加注重项目管理人员的绩效考核工作,并且要善于总结和反思考核成果,根据所得的结论对员工进行奖励、惩罚、培训、升职等人事决策,促进企业的长远健康发展,在建筑施工领域占据更大的竞争优势。

  工程部绩效考核困难,工程部绩效考核困难原因插图

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