文章叙述了工程部经理绩效考核表,工程经理绩效考核指标相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。

  该问题是不是应该这样理解:因为部门主管绩效打分风格的不同,引起不同部门员工之间绩效分数差异很大?解决办法:

  1、结果出来后的调整:以企业整体评分平均分为基数,每个部门员工绩效平均分与之比较,形成分数调整系数。调整后的分数=此部门员工实际绩效分数/调整系数。比如企业整体绩效分数平均分为80,某部门平均分为90分,绩效调整系数为90/80,某员工绩效分数为99,调整后绩效分数为88。另外一部门平均分为70分,绩效调整系数为70/80,部门某员工绩效分数为77,调整后绩效分数也为88。调整前两名员工从差22分,调整后两名员工差的分数为0.

  2、绩效设计之初的解决办法:方法1,每个部门的绩效考核指标,评分标准等由人力资源部门来设计,确保在难易程度,加分、减分标准上平衡。此部门整体绩效结果与部门绩效薪酬总量挂钩。总量上已经平衡,不管部门主管打分风格如何,都在一个锅里分,就均衡了。方法2,在部门设置每个员工绩效指标时,人力资源部门要审核;尤其是加分和减分的幅度上,对照以往历史数据进行调整,做到相对的平衡。

  品管部绩效考核办法(草案) 绩效考核办法 一, 目的 制定品管部绩效考核办法,加强产品品质控制,确保部门人员职责明确,提高工作效率,最终确保产品质量,满足客户要求. 二, 范围:品管部全体人员均适之. 三、职责: 1. 销售部:负责提供客户投诉(含来厂检验不良)和客户退货的相关数据. 2. 生产部: 负责提供入库产品标识出错次数和确定试流日期. 负责提供生产异 常,制程品质整改延误次数,计量漏检件数及相关数据等资料 3. 技术部:负责确认制成品与技术标准的一致性. 4. 品管部部长: 4.1. 负责推行品管部绩效考核,监督及确认 4.2. 负责协助行政部拟定,修订品管部绩效考核办法 5. 行政部:负责品管部绩效考核方案拟定,修改及绩效考核成绩审核确认.协 助行政部绩效考核方案拟定及考核成绩统计与计算 6. 财务部:负责绩效考核薪资的确认与发放. 7. 分管副总:负责品管部绩效方案确认及绩效成绩的审核. 8. 总经理:负责品管部绩效方案的核准与执行. 四, 执行细则: 1.绩效考核项目(指标)根据工厂生产实际情况进行修改. 2、品管部部长每周一上午交上周生产品质周报表(进料,制程,成品)到行政部, 迟交一天责任单位(责任人)扣款 50 元,以此类推. 3. 品管部相关人员必须每天上午前交质量报表到品管部助理处和分厂负责品管厂 长,迟交责任人扣款 10 元,未交报表者扣款 50 元,严重违规依部门奖惩管理 办法处理. 3.1. 生产新的产品(试验) ,技术部下发工艺文件到生产车间和相关工艺,品管人 员,生产部必须安排对该新产品的试生产,在经过技术部和品管部确认后才可 批量生产.如未安排直接大批量生产,则未安排一批扣款 50 元,以此类推. 4. 绩效考核数据确认,提报 4.1. 品管部每月 4 日前将统计上月考核表交绩效考核小组汇总确认, 确认完成后交 分管副总审核,副总需在 7 日前反馈绩效考核小组,考核小组 10 日前交总经 理审批. 五, 品管部门考核项目: (一)进料违规次数: 进料违规次数: 违规次数 1. 统计时间: 1.1. 每周一上午前提报上周的进料违规次数表,改善措施结案次数表. 1.2. 每月 3 日前提报上个月的进料违规次数表,改善措施结案次数表. 2. 数据来源:品质异常联络单,进料检验异常联络单,纠正预防措施单(生产 品质异常联络单,进料检验异常联络单, 正预防措施单 品质异常联络单 各车间,仓库收料员提供) 3. 统计部门:生产部统计主管 生产部统计主管 4. 统计步骤: 4.1. 所计算的违规次数以品种/批为一次,不是以一批为一次. 4.2. 品管部进料检验员判定合格入库后,仓管员备料时发现不良,通知进料检 验人员再度确认,确实不合格,记进料检验违规次数. 4.3. 生产车间在生产前或生产中,发现该物料不合格,通知进料检验主管进行 确认,经确认属实,记进料检验违规次数. 4.4. 进料检验员第一次判定不合格的物料,以书面形式通知采购部,但第二次 送货来时依然同样不良问题(确认样与不良品一致)存在而影响生产车间 生产及交期,记进料检验违规次数. 4.5. 进料检验员不定期到仓库复检或仓库提出的复检单, 经检验不合格的物料, 则不记进料检验违规次数,但需通知采购及供应商. 4.6. 进料检验判定让步接收的物料,在生产过程中产生的异常,不记进料检验 违规次数. 4.7. 计算公式: 4.7.1.仓库主管每周一及每月 28 日前汇总进料误判次数交生产部统计主管统计. 4.7.2.各生产车间每周一及每月 28 日前汇总生产时所发现的进料误判次数交生产 部统计主管统计. 4.7.3.改善措施结案率: (完成纠正措施件数÷纠正措施总件数)×100% (二)客户投诉处理不及时次数 1. 统计时间:每月 3 日前统计上个月品管部客户投诉处理不及时次数 客户投诉处理单 2. 数据来源:客户投诉处理单 2.1. 统计部门人员:销售部助理 销售部助理 销售部 3. 统计步骤: 3.1. 销售部接到客户投诉信息(电话,传真,邮件)后,填写客户投诉处理单 交品管部. 3.2. 品管部收到客户投诉处理单后,在销售部的规定时间内,将原因分析及整 改方案填写在客户投诉处理单反馈销售部. 3.3. 销售部接到客户投诉日起, 10 个工作日内处理完毕的视为结案, 在 未能在 规定时间内处理完成,以天计算违规次数. 3.4. 因产品技术上的问题无法在规定时间内处理完成,需与销售部相关人员协 商日期为准,作为执行的日期. 3.5. 客户投诉处理单及样品,客户投诉日期以样品均以到公司日期计算. 4. 计算公式: 4.1. 销售部根据发给品管部的投诉处理单,及品管部反馈的日期计算品管部客 户投诉处理不及时次数. 4.2. 销售部每月 3 日前汇总品管部上个月的客户投诉处理不及时次数给品管部 确认. 4.3. 销售部每月 3 日前将品管部确认的客户投诉处理表交考核小组. (三)客户投诉次数: 1. 统计时间:每月 3 日前统计上个月品管部客户投诉次数 2. 数据来源:客户投诉处理单 3. 统计部门人员:销售部助理 销售部助理销售部 4. 统计步骤: 4.1. 销售部接到客户投诉(电话,传真,邮件)后,则把客户反馈的信息直接写 入《客户投诉处理单》后,把该投诉单直接交品管部部长,该表单做为考 核品管部客户投诉的依据. 4.2. 由于客户反馈信息和退次的不良品,经过品管部测试和分析后都为合格的, 有技术部确认的,则表单不做为考核品管部客户投诉的依据. 4.3. 该批客户投诉的产品由于品管部在生产时, 已向销售部和相关部门汇报, 该 批产品存在轻微缺陷和隐患,但销售部门考虑可以让步放行,仍然发往客 户处,造成投诉,则表单不做为考核品管部客户投诉的依据. 4.4. 经确认该批客户投诉的产品为外购件, 如客户投诉的是由于先前无法在正常 情况下测试的产品,而到客户处造成投诉,则表单不做为考核品管部客户 投诉的依据. 4.5. 新品送样未经品管部确认而寄出, 造成客户的投诉, 则不记品管部客户投诉 次数. 5. 计算公式如下: 5.1. 销售部每月 3 日前汇总品管部上个月的客户投诉处理次数给品管部确认. 5.2. 销售部每月 3 日前将品管部确认的客户投诉处理表交考核小组. ( 四) 退货率 : 1. 统计时间: 1.1. 每次销售部收到客户退货品须交品管部检验分析, 处理完成后转换成客户退 货分析报告提交给销售部 1.2. 销售部每周一上午前提供上周由于品质原因而导致的产品退货数. 1.3. 销售部每月 3 日前统计上个月品管部客户退货分析报告. 2. 数据来源:成品电池复检申请处置单 成品电池复检申请处置单 成品电池 3. 统计部门人员:销售部助理 销售部助理 销售部 4. 统计步骤: 4.1. 成品仓库在规定时间内填好退货品的详细资料(产品型号,规格,数量,客 户) ,交于品管部入库检验员进行分析. 4.2. 入库检验员把《成品电池复检申请处置单》交品管部进行详细的分析,并针 对不良原因,填入具体的处理意见,交销售部确认,属销售部或客户原因 的不列入退货数量的考核. 4.3. 销售部把 《成品电池复检申请处置单》 中由于品质原因而退货的产品数量进 行记录,该数量作为客户退货数的依据. 5. 计划公式: 客户产品退货 不规范使用的退货 客户产品退货率(内销)=(该月总的退货数-不规范使用的退货数-超出 内销) (该月总的退货 质保期的退货数 该月内销总出货数 质保期的退货数)/该月内销总出货数 ( 五) QC 漏检,误判次数 1. 统计时间: 1.1. 生产车间主管每周一上午前提供上周的物料漏检,误判次数. 1.2. 销售部助理每周一上午前提供上周的成品漏检,误判次数. 2、数据来源:品质异常联络单 3、统计部门:生产部助理(销售部助理) 4、统计步骤: 4.1. 当批物料发到生产车间,生产前负责车间巡检人员 负责车间巡检人员需与班长重新确认该批 负责车间巡检人员 物料质量是否合格,合格的即可生产,在生产中发现原物料不良造成停工 待料,则记物料漏检,误判次数. 4.2. 生产车间生产过程中,上道工序判定合格流到下道工序发现不良,超过漏 检,误检的标准,则记物料漏检,误判次数. (标准≤1%) 4.3. 入库检验抽检时,发现品质不良品要求车间返工,返工检查后统计超过 1% 不良,则记漏检,误判次数. 4.4. 销售部人员及相关部门人员或者客户到成品仓进行抽验检查,发现有品质 不良,则记漏检,误判次数. 4.5. 品管部主管或相关人员对该批物料,成品有疑问或不定期到物料,成品仓 进行抽验,检查发现有不良,需要求车间返工,则不记漏检,误判次数. 4.6. 相关部门人员到生产车间巡视时,发现有品质不良通知品管部人员到场进 行确认,确认属实则记漏检,误判次数. 5. 计算公式: 5.1. 生产车间主管 主管每周一上午前提供上周的物料漏检,误判次数. 主管 5.2. 销售部助理 助理每周一上午前提供上周的成品漏检,误判次数. (六)资料提交错误与不及时次数: 1. 统计时间: 1.1. 每周一下午前提供上周的资料提供错误与不及时次数. 2. 数据来源:巡检记录表,品质异常联络单,不合格品返工单 巡检记录表,品质异常联络单, 巡检记录表 3. 统计部门人员:部门主管,绩效考核人员 部门主管, 部门主管 4. 统计步骤: 4.1. 品管部相关人员在规定的时间内上交的资料 (巡检记录表, 品质异常联络单, 不合格品返工单,试流报告单等) ,未按时提交到相关部门,相关部门主管 反馈品管部部长,则计资料不及时,每项计 1 次. 4.2. 各部门绩效考核相关资料, 应属品管部提交的, 应在规定时间内提报相关部 门或行政部,经相关部门或行政部在审核中发现未交,反馈品管部长,则 计资料提交不及时. 4.3. 相关部门人员书面通知要求品管部提供相关数据资料(属品管部提供的) , 未及时给相关部门,则计资料提交不及时. 4.4. 行政部或相关部门发现品管部门未及时上报重大质量隐患项目, 则计品管部 不及时以 2 倍计算. 4.5. 品管部门资料提交内容不符合,需重新制作,而造成资料提交延误,则计资 料提交不及时. 5. 数据提交: 5.1. 各相关部门主管每周一上午前提供上周品管部资料提供错误与不及时次数 交品管部部长. 5.2. 品管部部长每周一上午前汇总本部门人员上周的资料提供错误与不及时次 数的报表交行政部. 5.3. 部门每月 28 日前确认报表提供不及时次数及资料错误次数, 需交稽核小组, 预期不交则视为部门同意,并增加 3 次/天做为考核的依据. 我这还有一份带表格的资料,可以给您上传!

  考核等级划分

  对于定量指标,按照指标完成的情况进行打分,“好”指的是超额完成目标,“较好”指的是完成目标,“一般”指的是完成大部分目标, “较差”指的是未完成目标。

  不同考核主体评分权重的规定

  1、项目经理对管理人员的考核在被考核者最终考核得分中所占的权重为30%;

  2、劳务分包负责人对管理人员的考核在被考核者最终考核得分中所占的权重为20%;

  3、项目管理人员对他人的考核在被考核者最终考核得分中所占的权重为50%;季度绩效工资发放的依据。

  创新对于企业寻求稳健和长远发展是必不可少的关键,因此企业对研发活动越来越重视,但是对技术人员的管理却依然是众多企业的一大难题,如何对技术人员进行科学有效的绩效考核成为了企业管理者的难中之难。那么如何解决技术人员绩效考核难题,就成为了企业管理者关注的重点。有效解决技术人员绩效考核难题,对技术人员做好绩效管理和激励,才能够保证企业的创新活力,确保企业稳健而长远的发展。由此可见,破解技术人员绩效考核难题对于企业的发展是至关重要的。本文由人力资源专家——华恒智信为你破解技术人员绩效考核难题。

  当下的中国正处于产业结构调整的重要转型时期。创新成为当下企业寻求稳健和长远发展必不可少的关键。要建立属于自己的企业特色,开发出属于自己的产品和服务并在激励竞争的市场下求得生存和发展,企业的自主研发活动已经越来越重视。纵观那些世界500强企业:苹果,海尔,华为……你一定可以发现他们不断创新、不断研发的发展路途。

  虽然,企业对研发活动的越来越重视,但是,对技术人员的管理却依然是众多企业的一大难题。而如何对技术人员进行绩效考评和管理更是难中之难。研发系统的人力资源管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一,经常遇到以下问题:

  1、 研发体系是否应该有严格的考核制度,这样会不会挫伤技术人员的积极性?

  2、 研发的KPI指标体系如何进行分解,KPI指标如何进行量化和过程跟踪?

  3、 技术人员的素质如何识别,以便在选拔及招聘时所用?

  4、 绩效目标制定和考核结果与过程并重的特点?

  5、 如何处理好考核的结果与过程并重的特点?

  6、 如何平衡研发结果的滞后和技术人员的及时激励之间的关系?

  7、 研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工……)?

  为什么对技术人员进行绩效考核会有如此多的困难呢?

  简单地来看,这是由于技术人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性,因而在考核实施上存在一定的难度,使得对技术人员的绩效评估、考核成为困扰企业人力资源部的一大难题。

  具体而言,技术人员有以下一些特点,直接影响到对其的绩效考核。

  第一, 不容易被衡量。技术人员的工作是通过脑力劳动实现的,科研开发工作一般在实验室或办公室,工作难度大,付出的辛苦多,但其业绩往往并不能马上看到,而是要经过一段时间方可显示出来,有时甚至看不到结果。这种工作特点导致应用传统的考核方法无法有效地衡量,造成技术人员工作考核的失真。

  第二, 工作时间无法估算。表面上看,技术人员与其他人一起准时上班、准时下班,而实际上他们的工作时间远比正常上下班时间多得多,有时他们为了保持思维的连贯性,节假日加班加点,甚至连正常的都不能保证,所有的时间都投入了科研工作当中。

  第三, 工作压力大。首先是工作本身带来的压力。在企业的研发任务下达后,时限大多非常紧迫,研发结果也难以预料,因此技术人员接到任务后,就必须尽全力投入到研发当中,以实现最理想的结果。其次是技术人员的竞争压力。这种压力来自于研发项目小组之间、项目组内部成员之间,还有整个专业领域内的压力。另外,还有来源于社会和家庭期望的压力。

  第四, 工作的智力含量高但是企业中管理职位低。技术人员在企业内部具有较高的技术权威,对企业的技术领域具有较高的指导作用,但是由于职位的限制,又会影响到其工作的开展,进而对其工作完成的时间、工作成果的质量等都会产生影响。

  进而,我们可以发现技术人员的考核难点常常在如下几个方面的难题:

  1、绩效指标提取困难;

  2、界定苦难;

  3、定性内容较多,难以确保考核的公正性;

  4、考核的方式容易选取不当。

  面对这些技术人员绩效考核的“拦路虎”,我们应该如何破解对技术人员的绩效考评难题呢?

  首先,设立合适的考核指标。

  考核技术人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略,如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品,就可以把上市时间或产品开发周期作为首要的考核指标:如果企业的竟争策咯在于低成本,则把产品成本作为首要要素,第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须。息息相关,是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略,平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。

  具体而言,可以使用如下一些必要的指标对技术人员进行考评:

  1、业绩指标

  企业的技术人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等,对不同的技术人员,业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有:新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成牟、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等;开发人员的业绩指标主要有:项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低牟等;测试人员的业绩指标主要有:测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。

  2、行为指标

  对于技术人员工作行为的评枯,可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。

  3、能力指标

  可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变

  能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和硕导控制能力(这项能力及以下能力适用于部门经理上的管理人员)、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。

  第二,采取合适的考评方法。

  这里我们推荐如下一些方法:

  1、PBC(Personal Business Commitment)评价方法。

  PBC的程序是:设定清晰的目标,并承诺为实现目标采取的具体策略和措施,以及对团队建设的贡献,并通过对这些承诺进行评价来考核技术人员。

  PBC的重要特点是:将目标与实现的行为要素紧密结合起来,更像一种计划考核,强调了行为和的重要性。

  2、自评和上级评相结合

  自评:就年初和年中设定的各项能力目标进行自评,由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。

  他评:由该员工的部门经理对员工的工作进行评估,主要对该技术人员在过去一定时期内所从事的一定任务,按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。

  综合评分:根据以上技术人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权,最终得出该技术人员绩效评分,这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。

  3、目标管理法(类似PBC评价方法)

  目标管理包括了目标体系制定,目标的执行与追踪和目标完成结果评价与反馈等三个阶段。目标管理是以后总强调“目标的管理方式”。

  目标管理的特点:

  (1)、目标的设定方式:有上下级共同制定,下级在制定中有充分的自主权。

  (2)、目标间的关系:目标管理强调个人目标和组织目标的统一,个人利益同组织利益融合在一起,完成组织目标就是完成个人目标。

  (3)、管理方式不同:目标管理采用员工自我管理的方式,上级通过分权和授权来实施例外控制。

  (4)、成果评价方式:采用自我评价、自我改进的方式。

  可见,目标管理强调工作者的自我参与。技术人员是具有任烈自我意识和自我实现要求的群体,采用目标管理方法,充分发挥他们自身的积极性,对考核非常有帮助。另外,技术人员整体素质较高,采用目标管理方法也比较容易推动。

  4、项目管理法

  项目管理是许多科研院所采用的行之有效的项目研发管理方法,在项目管理过程中,贯穿了项目过程管理和项目绩效考核的内容,因此,对参与项目人员的考核采用项目绩效考核的方法,也较为有效,在激励方法上,可以通过项目津贴或项目工资进行浮动奖励,激励效果明显。

  在实际操作上还可以结合以上两种或三种针对技术人员进行考评。

  第三,注重沟通和反馈,给员工提供绩效改进指导。

  技术人员可以说是企业的核心员工,对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与技术人员进行沟通,了解他们的心理动态十分必要,如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时,看了一名的报告后,严肃地批评:“你的测试报告不及格。’两个月后该离职了。后来该工程师给企业写了一封信,吐露了他离职的原因:仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说:“我对他的批评只是道出了实情,但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励,事情完全会是另外的样子。”可见,绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。

  沟通贯穿整个绩效考核的全过程,而不只是在某个时点、某个环节交换信息。首先,在绩效目标的设定过程中,研发部门主管要与技术人员进行沟通,让员工明确部门目标,帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次,对技术人员的考核指标和标准的确定,应该和研发部门的主管以及技术人员进行共同讨论,获取考评人与被考评人的认同。然后,在绩效评枯结束后,上级要把考核结果及时反馈给下级,并与下级进行沟通,以避免黑箱操作,同时有利于下级改进工作。

  绩效评价结果反馈给员工后,如果不进行绩效改进和提高的指导,这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进捉高的机会,帮助员工寻求解决的办法,并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划,纳入下一阶段的绩效目标中,从而进入下一轮的绩效考核循环。

  就单这个词在工厂里是质量控制的意思,较笼统,细分之下还有IQC ,IPQC,等等 。

  IQC--是来料检验之意,

  IPQC--过程检验工程师

  qa是英文quality assurance 的简称,中文含义是质量保证;

  JQE是品质工程师

  DQA是设计品保工程师

  SQE供货商管理工程师

  按照iso9000:2000,qa的定义是“质量管理的一部分,致力于提供质量要求会得到满足的信任”,qc的定义则是“质量管理的一部分,致力于满足质量要求”。

  标准中的定义都言简意赅,难以长篇大论,这可能会导致定义不太容易清晰理解。简言之,qc是对人事、对物,直接致力于满足质量要求:qa则是对人、对过程,致力于使管理者、顾客和其他相关方相信有能力满足质量要求。

  在软件/信息化方面的一些标准中,qa的定义包括:“质量保证是指为使软件产品符合规定需求所进行的一系列有计划的必要工作。”(gb/t 12504-1990计算机软件质量保证计划规范);“为使某项目或产品符合已建立的技术需求提供足够的置信度,而必须采取的有计划和有系统的全部动作的模式。”(gb/t11457—1995软件工程术语)。在这两个标准中都没有直接关于qc的定义。

  按照不同的目的、从不同的角度对同一个术语的定义往往存在差异,例如gb/t 12504-1990、gb/t11457—1995分别对qa的定义就存在差异,按照gb/t 12504-1990的qa定义涵盖的范围较宽,包含了qc的内容。

  2. qa与qc的侧重点比较

  在一个软件组织或项目团队中,存在qa和qc两类角色,这两类角色工作的主要侧重点比较如下:

  qa与qc的其他重大区别还包括:

  具备必要资质的qa是组织中的高级人才,需要全面掌握组织的过程定义,熟悉所参与项目所用的工程技术;qc则既包括软件测试设计员等高级人才,也包括一般的测试员等中、初级人才。国外有软件企业要求qa应具备两年以上的软件开发经验,半年以上的分析员、设计员经验;不仅要接受qa方面的培训,还要接受履行项目经理职责方面的培训。

  在项目组中,qa独立于项目经理,不由项目经理进行绩效考核;qc受项目经理领导,通常在项目运行周期内qc的绩效大部分由项目经理考核决定。

  qa活动贯穿项目运行的全过程;qc活动一般设置在项目运行的特定阶段,在不同的控制点可能由不同的角色完成。

  对称职的qa,跟踪和报告项目运行中的发现(findings)只是其工作职责的基础部分,更富有价值的工作包括为项目组提供过程支持,例如为项目经理提供以往类似项目的案例和参考数据,为项目组成员介绍和解释适用的过程定义文件等;qc的活动则主要是发现和报告产品的缺陷。

  衡量一个员工工作效率绩效指标是实施工作成果最大化,有助于提高组织效率。

  绩效考核指标主要是通过明确绩效考核目标的单位或者方法,对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程,比如对企业员工是指对企业员工考核指标执行,就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定,以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。

  第一:

  物业管理经理绩效考核评价指标体系由基本指标、修正指标和评议指标三个层次30

  项指标构成,各项指标具体内容如下:

  (一)物业经理绩效考核评价基本指标

  物业管理绩效评价的基本指标有八项,其主要内容如下:

  1.财务效益状况指标

  (1)净资产收益率

  净资本收益率也称股权收益率或权益收益率,是指企业一定时期内的净利润

  同平均净资产的比率。

  (2)总资产报酬率

  总资产报酬率是指企业一定时期内获得的报酬总额与平均资产总额的比率。

  该指标越高,表明企业投入产出的水平越好,企业的资产运营越有效。

  (3)财务内部收益率

  财务内部收益率的计算方法,参见本书第三章的有关内容。

  2.资产营运状况指标

  (1)总资产周转率

  总资产周转率是指企业一定时期主营业务收入净额同平均资产总额的比值。

  一般情况下,该指标数值越高,周转速度越快,销售(营业)能力越强,资产

  利用效率越高。

  (2)流动资产周转率

  流动资产周转率是指企业一定时期主营业务收入净额同平均流动资产总额

  的比值。

  一般情况下,该指标越高,表明企业流动资金周转速度越快,利用越好。

  3.偿债能力状况指标

  (1)资产负债率

  资产负债率计算方法见本书的第三章。该指标是国际公认的衡量企业负债偿

  还能力和经营风险的重要指标,比较保守的经验判断一般为不高于50%,国际

  上一般公认60%比较好。

  (2)利息保障倍数

  利息保障倍数是指企业一定时期的息前税前利润总额与利息支出的比值。该

  指标反映了当期企业物业经营管理收益是所需支付的债务利息的多少倍,从偿债

  资金来源角度考察企业债务利息的偿还能力。该指标越高,表明企业的债务偿还

  越有保证;反之则表明企业没有足够资金偿还债务利息,企业偿债能力低。

  4.发展能力状况指标

  (1)营业增长率

  营业增长率是指企业本年主营业务收入增长额同上年主营业务收入总额的

  比率。

  (2)资本积累率

  资本积累率是指企业本年所有者权益增长额同年初所有者权益的比率。它是

  企业当年所有者权益总的增长率,反映了企业所有者权益在当年的变动水平。

  (二)物业管理绩效评价修正指标

  物业管理绩效评价的修正指标具体由十六项计量指标构成。其主要内容如

  下:

  1.财务效益状况修正指标

  (1)主营业务利润率

  主营业务利润率是指物业管理企业一定时期的主营业务利润同主营业务收

  入净额的比率。

  (2)盈余现金保障倍数

  盈余现金保障倍数是企业一定时期经营现金流量同净利润的比值,它反映了

  企业当期净利润中现金收益的保障程度,真实地反映了企业盈余的质量。该指标

  越大,表明企业经营活动产生的净利润对现金的贡献越大。

  (3)成本费用利润率

  成本费用利润率是企业一定时期的利润总额同企业成本费用总额的比率。该

  指标越高,表明企业为取得一定的收益所付出的代价越小,企业成本费用控制得

  越好,企业的获利能力越强。

  2.资产营运状况修正指标

  (1)应收账款周转率

  应收账款周转率是企业一定时期内主营业务收入净额同平均应收账款余额

  的比率。

  应收账款周转率反映了企业应收账款的流动速度,即企业本年度内应收账款

  转为现金的平均次数。

  (2)不良资产比率

  不良资产比率是企业年末不良资产总额占年末资产总额的比重。该指标越小

  越好,零是最优水平。

  (3)资产损失比率

  资产损失比率是企业一定时期待处理资产损失净额占资产总额的比重。该指

  标表明企业资产损失的严重程度,从企业资产质量的角度,揭示了企业的管理状

  况。

  3.偿债能力状况修正指标

  (1)流动比率

  流动比率是企业一定时期流动资产同流动负债的比率。流动比率衡量企业短

  期债务偿还能力,反映企业偿债能力的强弱。该指标越高,表明企业流动资产流

  转越快,偿还流动负债的能力越强。

  但该指标若过高,说明企业的资金利用效率比较低下。国际上公认标准比率

  为200%,我国较好的比率为150%左右。在实际操作时,应将该指标与行业的

  平均水平进行分析比较。

  (2)速动比率

  速动比率是企业一定时期的速动资产同流动负债的比率。速动比率衡量企业

  的短期偿债能力,反映企业流动资产变现能力的强弱。该指标越高,表明企业偿

  还流动负债的能力越强,一般保持在100%的水平比较好,表明企业既有好的债

  务偿还能力,又有合理的流动资产结构。国际上公认的标准比率为100%,我国

  目前较好的比率在90%左右。

  (3)现金流动负债比率

  现金流动负债比率是企业一定时期的经营现金净流人同流动负债的比率。现

  金流动负债比率是从现金流动角度来反映企业当期偿付短期负债的能力,该指标

  较大,表明企业物业经营管理活动产生的现金净流入较多,能够保障企业按时偿

  还到期债务。但也不是越大越好,太大则表示企业流动资金利用不充分,收益能

  力不强。

  (4)长期资产适合率

  长期资产适合率是企业所有者权益与长期负债之和同固定资产与长期投资

  之和的比率。

  从维护企业财务结构稳定和长期安全性角度出发,该指标数值较高比较好,

  但过高也会带来融资成本增加的问题,理论上认为该指标≥100%较好。

  (5)经营亏损挂账比率

  经营亏损挂账比率是企业经营亏损挂账额与年末所有者权益总额的比率。该

  指标越高,表明企业经营亏损挂账越多,经营中存在的问题越多。该指标越小越

  好,零是最佳状态。

  4.发展能力状况修正指标

  (1)总资产增长率

  总资产增长率是企业本年总资产增长额同年初资产总额的比率。

  该指标越高,表明企业一个经营周期内资产经营规模扩张的速度越快。但实

  际操作时,应注意资产规模扩张的质与量的关系,以及企业的后续发展能力,避

  免资产盲目扩张。

  (2)三年利润平均增长率

  三年利润平均增长率表明企业利润的连续三年增长情况,体现企业的发展潜

  力。

  (3)三年资本平均增长率

  三年资本平均增长率表示企业资本连续三年的积累情况,在一定程度上体现

  企业的发展水平和发展趋势。该指标越高,

  表明企业所有者权益得到的保障程度越大,企业可以长期使用的资金越充

  足,抗风险和保持连续发展的能力越强。

  (三)物业管理绩效评价评议指标

  评议指标的具体内容如下:

  1.经营者基本素质

  经营者基本素质是指企业现任领导班子的智力素质、品德素质和能力素质

  等,具体包括知识结构、道德品质、敬业精神、开拓创新能力、团结协作能力、

  组织能力和科学决策水平等因素。

  2.服务满意度

  该评价指标是指物业管理服务的消费者或顾客对商品和服务的质量、种类、

  速度、方便程度等的心理满足程度。

  3.基础管理水平

  基础管理水平是指企业按照国际规范做法、国家政策法规的规定以及本企业

  的实际情况,在物业经营管理过程中形成和运用的维系企业正常运转及生存与发

  展的企业组织机构、内部物业经营管理模式、各项基础管理制度、激励与约束机

  制、信息支持系统、安全生产管理的建议以及贯彻执行情况。

  4.在岗员工素质状况

  在岗员工素质状况是指企业普通员工的文化水平、道德水准、技术技能、组

  织纪律性、参与企业管理的积极性及爱岗敬业精神等的综合情况。

  5.服务硬环境

  该评价指标是指物业经营管理服务场所的装饰、内部布局、服务设备先进程

  度等硬件设施情况。’

  6.发展创新能力

  发展创新能力是指企业在市场竞争中为保持竞争优势,不断根据外部环境进

  行的自我调整和革新的能力。包括管理创新、服务创新、观念创新、组织创新等

  方面的意识与能力。

  7.经营发展策略

  经营发展策略是指物业管理企业所采用的包括增加科技投入(如管理智能

  化)、建立新的营销网络、更新设备、资本筹措、兼并重组以及人力资源等各方

  面的谋划和策略。

  8.综合社会贡献

  综合社会贡献是指企业对国民经济和区域经济增长的贡献、提供就业和再就

  业机会、履行社会责任和义务以及信用操守情况、对财政税收的贡献和对环境的

  保护等的综合影响等。一般地,我国物业管理绩效评价指标体系的内容及其各自

  的权数可用表9—1 所示。

  物业管理绩效评价指

  第二:

  物业项目经理管理绩效考核评价的标准

  一般地,企业绩效评价标准可以划分为定量标准和定性标准两类。

  (一)定量指标标准

  定量指标评价标准由标准值和与之对应的标准系数组成。

  定量指标评价标准值包括8 项基本指标和14 项修正指标的标准值,每项指

  标的标准值划分为行业标准值和规模标准值两大类。标准值分为优秀值、良好值、

  平均值、较低值、较差值五个档次,分别表示优、良、中、低、差五种水平。其

  中:优秀值表示行业的最高水平;良好值表示行业的较高水平;平均值表示行业

  的总体平均水平;较低值表示行业的较低水平;较差值表示行业的最低水平。

  定量评价标准系数是对应定量指标五档标准值所确定的水平参数,客观反映

  各档次评价标准值所代表的水平,用来计算指标实际值对应于五档标准值的得

  分,每一档次的标准值,都有相应的标准系数与之相对应。标准系数用介于0~

  1 之间的数值表示,具体规定如下:

  ①优秀值及以上的标准系数为1;

  ②良好值及以上的标准系数为0.8;

  ③平均值及以上的标准系数为0.6;

  ④较低值及以上的标准系数为0.4;

  ⑤较差值及以上的标准系数为0.2;

  ⑥较差值以下的标准系数为0。

  (二)定性指标评议参考标准

  定性指标评议参考标准是用来对企业进行定性评价时所采用的评判标准,具

  体用于对评议指标进行综合分析和评定分数。评议参考标准与评议指标一一对

  应,将每项评议指标分解为具体的内容,通过详细的文字进行描述,规定每项指

  标各个级别的边界,指导评议人员正确判断企业各项评议指标达到的水平。

  定性指标参考评价标准,包括每项指标具体的含义、内容和范围,以及应达

  到的相应水平或程度,从高到低分A、B、C、D、E 五个等级。其中,A 表示优秀

  水平,B 表示良好水平,C 表示一般水平,D 表示较低水平,E 表示较差水平。

  工程项目的关键绩效指标主要有:安全生产、质量控制、文明施工、工程进度控制、材料使用、成本控制、内外部单位协调、资金回收;关键事件(工作态度、方法)包括两类事件:积极和消极事件。

  对积极事件的发生采取额外加分的形式,对消极事件发生采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重度分为轻、中、重三个等级,分别予以不同程度的加分和减分。

  作为人力资源专家—华恒智信的分析员,在为企业提供绩效考核咨询服务的过程中,总结了以下内容: 从一般大众的项目经理绩效考核来看,主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合进行。

  项目经理的关键绩效指标主要有:安全生产、质量控制、工程进度和成本控制等。具体如下:1. 安全生产。包括是否执行安全管理各项制度,是否发生安全事故以及安全事故的严重程度。安全防护措施是否得力、安全用品是否合格,发现安全隐患问题是否及时采取有效措施整改。2质量控制。包括是否执行质量管理制度,是否发生质量事故以及事故的严重程度,对施工单位的技术方案审查是否细致,质量保证措施是否得力等。3工程进度。是否与客户协商沟通,按客户需求完成园林工程项目等。4成本控制。是否严格控制成本,材料的使用是否合理并且不浪费等。当然,您也需要结合公司自身的实际情况,适当选取关键绩效指标来对项目经理进行绩效考核。

  一、概述

  1、概念

  关键绩效考核指标(KPI):是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。

  2、关键绩效指标的SMART原则

  确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写:

  S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;R代表关联性(Relevant),指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合;T代表有时限(Time bound),注重完成绩效指标的特定期限。

  确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。

  1、建立评价指标体系

  可按照从宏观到微观的顺序,依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标,找出企业的业务重点,并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI),从而建立企业级KPI。接下来,各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后,各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

  2、设定评价标准

  一般来说,指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题,标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。

  3、审核关键绩效指标

  对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

  二、KPI设计的基本思路

  1.鱼骨图分析法

  运用“鱼骨图”分析法,建立关键绩效指标体系,其主要流程有:

  (1)根据职责分工,确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。

  (2)根据岗位,1%的标准,定义成功的关键因素。

  (3)确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。

  (4)关键绩效指标的分解。

  2.工作量化的灵活处理

  有些部门工作量化的确有困难,就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员,其关键绩效指标的量化难度相对大,若硬性地从其自身职责上进行量化,逻辑上也说不通,不对其量化,情理上同样也说不过去。实际处理,可以从考核其工作任务或工作要求来界定,可以通过时间来界定。从实质上讲,被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。

  3.PDCA循环

  运用PDCA循环逐步完善和落实,其主要流程有:

  (1)关键绩效指标由专业人员设计。

  (2)设计稿上报公司领导班子审议。

  (3)根据公司领导班子的意见进行修订。

  (4)将修订稿交各职能部门讨论。

  (5)将讨论意见集中再修订。

  (6)上报批准下发。

  其中(1)—(5)项,实际工作中会有几个来回。

  4.KPI考核的支持环境

  有了关键绩效考核指标体系,也不能保证这些指标就能运用于绩效考核,达到预期的效果。要想真正达到效果,还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境,同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。

  (1)以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围,通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突,形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。

  (2)各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。

  (3)重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中,关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证,关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。

  (4)绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明,两者挂钩的程度紧密,以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。

  三、KPI指标体系建立流程

  KPI指标的提取,可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中,要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取,也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。

  工程部经理绩效考核表,工程经理绩效考核指标插图

  读了文章工程部经理绩效考核表,工程经理绩效考核指标有什么相关的感受或者感悟没,都可以联系我们叙说。

发表回复

您的电子邮箱地址不会被公开。 必填项已用*标注