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  1 比较强的沟通能力及理解能力---准确理解企业的业务需求是实施的第一步

  2 熟练使用OFFICE (Word,EXCEL,PPT,VISO)---将个人了解信息整理成文档

  3 熟悉各操作系统、及各Server系统(2000.2003.2008)--- 装机时遇到各种系统,需要了解及配置

  4 熟悉 SQL SERVER,Oracle 数据库-----实施基本技能不解释

  5 熟悉基本的软件常识,架构常识----和客户吹牛用,显示你的专业,连C/S,B/S,SOA,等等术语搞不清楚,会被客户项目经理或者CIO鄙视的!!!

  员工绩效考核绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀(10分) 良好(8分) 一般(6分) 较差(4分) 极差(2分) 评估项目 标准与要求 评分 权重 自我 评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分 工作业绩 1.工作目标达成性(人均产能目标、管理目标) 4 2.生产安全管理效果(人/物/机/环/法的安全状态) 3.相关技术/品质的控制或改良 4.团队的稳定性,工作运转顺畅,属下人员纪律性 5.6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 工作技能 1.业务知识技能、管理决策的能力 2 2.组织与领导的能力 3.沟通与协调的能力 4.开拓与创新的能力 5.执行与贯彻的能力 工作素质 1.任劳任怨,竭尽所能达成任务 2 2.工作努力,份内工作非常完善 3.责任心强,能自动自发地工作,起表率作用 4.职业道德与操守,注重个人举止,维护公司形象 5.工作的责任感与对公司的奉献精神 工作态度 1.服从工作安排,勤勉、诚恳, 2.团结协作,团队意识 3.守时守规,务实、主动、积极 4.不浪费时间,不畏劳苦,无怨言 5.工作精神面貌:是否乐观、进取 考评人签名 本人: 直属: 经理: 总经理: 评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 出勤及奖惩 (由人事提供信息) Ⅰ.出勤:迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 Ⅱ.处罚:罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅲ.奖励:表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 级别划分 A级(超过标准或达标/优秀或良好):90~100分; B级(基本达到标准要求/一般):80~89分; C级(接近标准要求或相差不多/合格):70~79分; D级(远低于要求标准/差、需改进):69分以下

  对于总经理助理的考核从主要工作完成情况、工作能力和工作态度三方面进行。设计绩效考核表时首先要明确总经理助理的主要工作内容及其目标完成情况,再对其工作能力和工作态度进行考核。具体内容如下:

  1、主要工作完成情况

  ①协助总经理进行企业的管理与经营活动,考核内容:领导满意度。目标完成情况,分值,考核得分。

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  ②负责做好与外部企业及政府单位的联系。考核内容:外部联系维护满意度。目标完成情况,分值,考核得分。

  ③通过对企业的经营现状进行分析,对企业的发展与管理等提出意见,考核内容:个人建议采纳率;目标完成情况;分值;考核得分。

  ④负责组织召开经理办公会、经理办公扩大会、部门工作会,并汇总会议情况进行正确决策;考核内容:主持会议及决策的质量;目标完成情况;分值;考核得分。

  ⑤根据要求,按时向总经理提交管理报告。考核内容:提交管理报告及时率;目标完成情况;分值;考核得分。

  2、工作能力。

  ①领导能力。能否客观公正地管理企业,有力地推动组织管理体系的改善,提高组织效率;分值;自评;考核人;考核得分。

  ②思维能力。思维的广度和深度如何,能否敏感感知和有效地解决问题;分值;自评;考核人;考核得分。

  3、工作态度。

  ①成就导向。能否为自己设立富有挑战性的目标,并采取一些新的方法或程序来达到这些目标;分值;自评;考核人;考核得分。

  ②忠诚敬业。能否清楚感知自己在企业中的角色与职责,是否具备强烈的使命感,是否能够积极地将个人的目标与工作职责有机地结合起来;分值;自评;考核人;考核得分。

  首先,绩效考核的目标是帮助员工清晰本岗位工作,通过评估,发现差距,提升绩效,通过考核结果的运用提高员工工作积极性。从而全面提升组织绩效。

  因此目标的制订一定要满足SMART原则,绩效指标的设定一定要细化。能量化必须量化,不能量化的必须细化,且要细化到每一个标准作业动作或者流程化。结果考核通过质量、数量、时间和成本指标直观反应,做到标准化和量化。

  绩效考核体系按不同的考核层次展开,并最终考核到个人。

  各层级组织内部个人的考核,分为两类:

  一是项目公司总经理、副总经理,此类人员考核标准按以下两个指标:

  ⅰ、《经营责任书》中签订的各项年度指标的完成情况

  ⅱ日常工作中,项目第一、第二负责人管线各部门得分的最终平均分(按第一负责人管辖工程部、开发部、规划设计部、办公室、财务部 第二负责人管辖策划部、销售部)。

  二是除以上人员以外其他员工的考核。对其他员工的考核又分为两种情况:一是各部门经理、副经理的考核,二是其他员工的考核,其他员工的考核由各部门负责人自行进行,项目公司将对各部门进行考核,该部门的最终得分将成为部门负责人(经理、副经理)的得分,其他员工的考核由考核小组(由集团办公室和项目办公室考核岗位组成)按照岗位职责标准统一考核。为保证绩效考核工作有序、有效进行,项目公司办公室必须设立绩效考核岗位,落实与本层级组织及个人有关的考核工作。

  考核周期:项目公司对其各部门的考核程序:考核期结束后6

  个工作日内,各部门对各自考核表中的各项指标根据经营状况评估会和生产调度会中的数据以及工作完成情况进行预评分,项目公司办公室根据两会数据及工作完成情况进行审核打分,然后将考核表分别报送其上级领导审定最后得分。

  做绩效自我考核表,具体要从以下几方面去思考: 本年度你负责的项目的完成情况以及与公司目标之间的对比,优秀经验要保留;不好的经验要克服; 自己在本年度是否存在职位调动和业绩上的提升;岗位适应情况如何;

  自我评价要根据老板或上司的偏向来写,不过一般人事部喜欢看到写出优点和少量不算缺点的缺点。例如,我最大的缺点就是工作过于认真,却忽视对家人的照顾。主要因人而异,因时而不同。

  考核指标主要还要依据岗位的职责、主要任务、目标等定考核指标,下面给你一个工程项目部比较全的考核指标,供你参考:

  1、项目进度目标按时完成率

  2、项目管理费用控制

  3、项目成本控制率

  4、施工设计/设备质量合格率

  5、施工项目质量等级

  6、工程安全事故发生的次数

  7、工曾项目资料归档及时率

  8、业主满意度

  9、员工管理

  第一步:分析员工的岗位绩效目标,确定达成目标需要采取的措施及其对应的绩效指标。

  通常来说,每个岗位都有很多项工作,有重要的有不重要的,有天天需要做的有偶尔需要做的临时性工作,我们前边的微课中讲过设定员工的绩效目标时要重点关注天天需要做的比较重要的工作,这样能有效减少分析员工的绩效目标很多任务量。每个绩效目标的达成需要采取的措施多少也不一样,也就是说对应的绩效指标多少也不一样,有的绩效目标只对应一个绩效指标,有的绩效目标可能会对应2个绩效指标甚至更多,我们先把绩效目标达成需要的所有措施和所有绩效指标都先罗列出来。比如:以“2017年小王的销售目标是300万”这个销售目标为例,300万比2016年的240万多了60万,换句话说2017年小王的销售目标要比2016年的销售目标多60万,为了完成2017年的销售目标,小王需要采取的措施有,增加老客户的购买量、增加新客户的购买量、推广附加值更高的新产品等措施,这些措施对应的绩效指标就可以设定为老客户的流失数量、有效的新客户的开发数量、新产品的销售额。至此,设定绩效指标的第一步工作就完成了。

  第二步:从众多已确定的绩效指标中,选取关键绩效指标。在众多绩效指标中选取关键绩效指标时需要遵循SMART原则,此原则的具体内容如下:

  (1)明确的、具体的(Specific)。关键绩效指标要能反映特定工作目标,不能太笼统,应该适度细化,并且能根据不同的情境而变化。比如对招聘专员进行考评,“当月新员工的入职数量达到10人”这个绩效指标的完成情况就反映了招聘专员的招聘工作当月做的怎么样。如果某部门当月原计划从外部招聘5人,结果还没等招进来,已经从其他岗位上调过来了5人,这样“当月新员工入职数量达到10人”这个指标就要中途进行调整变化了。

  (2)可衡量的(Measurable)。绩效指标必须是可量化或者可以清晰描述的行为,而且这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。比如同样是要反映员工学习能力的绩效指标,“员工能够学以致用”就比“员工学习能力很强”要更容易描述,更有说服力。

  (3)可达成的(Attainable)。绩效指标在被考核对象付出努力的情况下,是可以实现的,即向上跳一跳能够够得到。当然,太低了也就失去了考核的意义。

  (4)现实的(Realistic)。绩效指标是实实在在的,是可以证明和观察到的,而不是一种假设。比如说要考核某个员工专业能力强,用“大家不会的专业问题都向他请教”最能说明他比别人的专业能力强而且大家向他请教也是非常容易观察到的,但如何用“他的专业能力比一般人都强”就不太合适了,一般人是哪些人,是业内专家还是门外汉,有什么证据能证明他的专业能力强,显然这样缺乏说服力。

  (5)有时间限制的(Time-bound)。绩效指标的完成要有一定的时间限制,否则就无法考评。比如说“开发10个新客户”这个指标,如何没有时间限制,经理愿意可能是一个月完成,而业务员可能会认为这是要3个月完成,到最后考评打分时,双方就会产生争执。

  第三步:评价选取的关键绩效指标的有效性。确定了绩效指标之后,我们还要对其有效性进行评价,看确定的绩效指标最终是否能够反映公司的总体绩效。避免出现员工的绩效都很好,而公司的绩效却很差的现象。评价绩效指标的有效性有以下3种判断方法:

  第一个方法:绩效指标的限制性规定是否明确。这里的限制性规定是指绩效指标的定义是否明确、绩效指标的得分算法是否明确、完成时间是否明确、考评打分的依据来源是否明确、收集数据的责任人是否明确等内容。以上所说的其中任意一项不明确都会导致绩效评分的不客观不公平,甚至会使考评者与被考评者产生争执。比如说:“销售额”这个绩效指标,如果不明确规定是指的公司已收到货款的销售额,经理愿意是指已收到货款的销售额,但业务员本人可能会认为指的是全部销售额,不管收没收回货款都算销售额。这样到最后考评打分时,分歧就会出现,给绩效管理工作增加很多麻烦。因此,限制性规定不明确或无法明确的绩效指标可以认定为无效指标,应从绩效指标体系中去除或修改完善。

  第二种判断方法:绩效指标设定的是否合适。绩效指标设定的是否合适从两方面进行判断,一种是绩效指标的导向与公司企业文化导向是否一致,如果不一致就可以认为是无效指标,比如公司的企业文化是鼓励创新,包容创新失败,如果设定的员工绩效指标有“研发中出现错误的次数”这样的指标,其导向显然是和公司的企业文化相冲突,因此这个指标可以认为无效,应该删除或修改完善。另一种是绩效指标的导向和公司的战略导向是否一致,如果不一致同样要认定为无效指标。

  第三种判断方法是看绩效指标的考核成本是否过高。绩效指标的考核成本体现在以下2个方面,一方面是投入的人力、财力和时间;另一方面体现在给绩效指标打分的依据收集的难易程度。因为要对绩效指标进行考核而需要额外增加大量的人力成本、财力成本和时间成本。甚至还要影响到员工正常的岗位工作,这样的绩效考核显然是不可取的,导致考核成本过高的绩效指标显然也是不合适的,因此这类绩效指标也可以认定为无效指标。

  对于程序员的绩效考核主要综合这么几个方面,由于各家公司情况不一,对于侧重哪个方面要看实际情况:

  1 编码任务的完成效率:可以结合提交代码量、完成计划任务时间点等综合判定程序员是超额提前完成任务,准时完成任务还是出现拖延,相应给绩效

  2 程序员编码的质量:可以结合所负责产品的BUG情况等来判定程序员编码的质量情况,根据质量较高,一般,较差相应给绩效

  3 所负责额外工作情况,在产品开发中,可能涉及兼做一些其他的事情,比如配置管理,运维.工作.等等,另外比如作出技术研究,写的东西可以推广给其他人使用,提交他人的工作效率需要相应给出绩效奖励

  1、代码质量 :代码的可读性和可维护性,是否符合规范。

  2、工作态度:主观能动性与人际关系。

  3考勤和工作效率:考勤一个最无关于工作质量的项目;工作效率即实现工作计划的能力。

  工程师绩效考核表,开发工程师绩效考核表插图

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