文章叙述了工厂绩效考核方案,工厂员工绩效考核实施细则相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。

  (一)绩效考核的激励作用

  要想实现考核的激励作用,首先一个良好的考核制度是必不可少的。只有员工对考核制度满意,才能充分地调动起员工工作的积极性,进而更好的为公司服务,使得公司更好发展。因此,激励作用首先就是能够调动员工工作的积极性。

  一个企业的良好发展与员工工作的积极性是密不可分的,通过绩效考核这一制度来激发员工的积极性就是要重新给员工的思想进行定位,要让他们认识到自己在公司发展中的地位,明白自己的利益是依托于公司的良好发展,以此来激发其工作的积极性。而仅仅只有这些还不够,精神层面上采取了一定的措施,当然也少不了物质方面的,这也是最有效的一种方法,对员工绩效及薪酬进行一定的调整,相信对于员工积极性的调动是有利而无害的。   另一方面,考核的激励作用还体现在人才保护方面,在对员工进行激励的时候,还应该考虑到帮助员工进行提升,也就是要让员工明白自己在公司的发展空间,了解自己的发展前途。所以,激励不止是简单的物质上的激励,更应该是发展空间的驱动,只有让其在公司具有归属感和存在感后,员工才会对公司更忠心,也能服从公司的安排,更好的为公司服务。

  再者,激励作用还体现在公司良好的工作氛围的营造过程中,一个良好的绩效考核制度应该让员工与管理者都参与进来,员工和管理者之间应该保持一定的沟通,对于考核制度,双方都有权利提出异议,也都有权利对考核制度提出修改意见。在保证双方都对考核制度满意的情况下,公司的工作氛围自然就得到了极大的改善。

  (二)绩效考核激励作用的实现

  了解了考核制度的激励作用,接下来就是要实现其激励作用,那么就需要建立合理的考核制度与激励机制。要对员工产生激励作用,激励的主体是员工,因此,要实现这一作用就要以员工为主体,让员工产生归属感,了解员工的困难并帮助他们解决困难。要让员工充分参与到公司发展的决策过程中来,让他们明白自己在公司的地位,增加存在感,这也是对员工的肯定与认可。

  当然,要更好的让这种激励在员工中产生作用应当把精神奖励与物质奖励相结合。不得不说,员工在公司工作就是为了得到一定的利益,因此一定的物质奖励可以有效的对员工起到一定的激励作用。而员工在不同的工作时间与工作环境下所需求的东西也不一样,因此要充分了解到不同时期员工的需求,并据此给予员工相应的一些奖励,这些需要管理者充分了解员工的情况,并实施奖励。

  而激励作用的实现,最重要的应该是要有一个良好的激励机制。应该保证这项机制在公平,公正,公开的环境下进行。必须让被激励人了解到自己所处的公平环境,不公平的环境会使得员工产生厌恶,工作态度也会变得更为消极。要充分听取员工的意见,并对制度进行实时的改进。

  企业员工的绩效考核表不难写,主要弄清楚企业员工绩效考核内容就可以了!下面截取一段绩效考核表的内容,黑字是考核内容,小字是该考核内容的评分标准!工作态度1很少迟到、早退、缺勤,工作态度认真2工作从不偷赖、不倦怠3做事敏捷、效率高4遵守上级的指示5遇事及时、正确地向上级报告基础能力1精通职务内容,具备处理事务的力2掌握个人工作重点3善于制定工作计划的步骤、积极做准备工作4严守报告、联络、协商的原则5在既定的时间内完成工作业务水平1工作没有差错,且速度快2处理事物能力卓越,正确3勤于整理、整顿、检视自己的工作4确实地做好自己的工作5可以独立并正确完成新的工作责任感1责任感强,确实完成交付的工作2即使是难的工作,身为组织的一员也勇于面对3努力用心地处理事情,避免过错的发生4预测过错的可预防性,并想出预防的对策5做事冷静,绝不感情用事协调性1与同事配合,和睦地工作2重视与其他部门的同事协调3在工作上乐于帮助同事4积极参加公司举办的活动自我启发1审查自己的力,并学习新的行业知识、职业技能2以广阔的眼光来看自己与公司的未来3是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点。

  举例说明:  车间主任绩效考核办法  一目的:为加强车间管理,调动广大员工工作积极性,提高责任心,稳定产品产量、提高产品质量与效益,制定本办法。  二适用范围:生产部所属各车间主任(含副主任)。  三考核方式:  1、车间主任的工资分为基本工资和岗位工资,其中,基本工资占工资总额的80%,岗位工资占20%,岗位工资与考核挂勾。考核实行月考核月兑现。  2、 考核权重为100%,其中生产计划完成率占25%;安全文明生产占20%;生产质量占20%;成本管理占20%;内部管理占15%。  3、 工资计算方法:工资总额=基本工资+(岗位工资*考核系数)。如某车间主任工资总额为3000元,其基本工资为2400元,岗位工资为600元,当月考核系数为90%,其当月考核后工资总额=2400元+(600*90%)=2940元。  三 考核内容  1、生产计划完成率,占25%,以产品转入下车间或成品库为准。未完成计划,每低11%扣1分;延误交货期1天扣5分以上。超计划完成任务的,每超过1%加1分。此项考核由生产部调度进行汇总。  2、安全文明生产,占20%,以是否健全安全责任制,开展安全活动,是否有专人负责安全、安全教育、安全监督、安全事故发生率、车间清洁卫生、现场物料、半成品堆放是否符合要求进行考核,如出现重大安全事故(发生人员伤亡),此项考核不得分,由生产部结合企管办综合评分。  3、生产质量,占20%。批次合格率100%为满分20分,每低1%扣1分,扣完为止;如出现重大质量事故(损失价值在1000元以上),此项不得分,由品控部评分。  4、成本管理,占20%,由财务部核定标准成本(包括单件物料加工成本、车间物耗标准)及工时定额,实际成本在标准成本-1%+1%以内,得15分;在允许范围内,每降低1%加1分;每超过1%,扣1分,扣完为止。如出现较大浪费(含人、材、物,且损失金额在1000元以上),此项不得分,由财务评分  内部管理,占15%,以培训落实、会议组织情况、报表规范与完善、规章制度执行、办公室规范、员工违纪次数频率等进行考核,由生产部结合人力资源部评分。

  第一条 为了全面推进公司经营业绩考核工作,确保公司资产保值增值责任落实到各基层单位及全体员工,充分调动广大员工的积极性和创造性,促进公司持续发展,特制定本办法。

  第二条 本办法适用于除公司党政正职以外的全体员工。 其中,党政正职由股份公司考核办法进行考核;部分丧失劳动能力不能正常工作的工伤人员、离岗休养等不在岗人员、休产假和哺乳假者、见习生、处于试用期内以及聘用不足半年的人员,不列入考核范围。

  第三条 全员绩效考核是指以公司发展目标为导向,以岗位职责为基础,明确责任目标,保证员工的工作目标、任务、要求及努力方向与公司目标保持一致,并建立相应的考核标准和办法,适时进行评价,激励员工持续改进工作绩效,最终实现公司发展目标的一种管理方法。

  第四条 全员绩效考核遵循的原则:

  (一)公开、公平、公正原则。做到考核办法、过程公开,确保考核结果公平、公正。

  (二)按岗位职责考核原则。针对各类人员的岗位职责,抓住影响公司发展的关键绩效指标和工作目标进行考核。

  (三)可操作性原则。考核标准须可操作和量化。

  (四)及时反馈、持续改进原则。将考核结果及时向员工反馈,与员工交换意见,进行总结,发现管理工作中存在的不足,循序渐进提高管理水平。

  第二章 组织体系

  第五条 为确保全员绩效考核工作顺利进行,公司成立全员绩效考核工作领导组,组成如下:

  组长:人事副总经理

  副组长:总会计师

  全员绩效考核工作领导组,负责全员绩效考核工作的统一领导。

  第六条 全员绩效考核工作领导组下设办公室,办公室设在人力资源部(干部部),成员如下:

  主任:人力资源部(干部部)部长

  副主任:综合管理部部长

  成员:各相关单位的负责人。

  办公室主要负责制定全员绩效考核工作制度,对全员绩效考核工作进行组织、指导、协调和督察,完成全员绩效考核工作领导组安排的其它事项。

  第七条 公司所属各单位成立全员绩效考核领导小组,组长由本单位行政正职担任,成员由本单位书记、副职以及其他相关人员担任,原则上5至9 人,负责本单位的全员绩效考核工作。各单位全员绩效考核领导小组须确定一名职能人员,承办本单位的全员绩效考核具体工作。

  第三章 全员绩效考核

  第八条 考核周期。分为季度考核和年度考核。

  第九条 全员绩效考核程序

  (一)各单位成立全员绩效考核领导小组,组织进行本单位的全员绩效考核。

  (二)各单位于考核周期结束前一周内召开考评会,完成考核。

  (三)将本单位考核结果汇总、排序,填写《全员绩效考核员工考核卡》。

  (四)由被考核者的上级将考核结果直接通知被考核者本人,并做出说明,进行面谈和沟通,相互认可,促进员工持续改进工作,实现考核目的。

  (五)兑现考核结果。

  第十条 全员绩效考核方式

  (一)公司副职、副总师级领导由公司党政正职每季度根据工作计划完成情况对其进行考核,年终进行总评。

  考核结果由总经办(党办)负责统计管理并报干部部备案。

  (二)中层管理人员由干部部考核。

  季度考核:除党(总)支部书记以外的中层管理人员以每月的经济责任制考核为依据,将奖惩金额折算成相应分值进行绩效考核,党(总)支部书记以组织部门季度考核结果为依据进行考核。

  年度考核按照《年度中层领导班子及其成员考核工作安排 》执行。其中,季度考核将作为年度定量考核的重要依据。

  考核结果和材料由干部部保存管理,并按考核结果汇总、排序,确定等级后存档。

  (三)一般在岗人员由所在单位根据工作绩效、工作能力和工作态度三方面的情况进行考核。

  1季度考核:采取自我考评、班组考评、上级考评三种方式相结合的形式进行考评。考核者依据被考核者的工作计划和实际完成情况,按规定的考核要素标准进行考评,分别填写《一般管理人员季度考核表》、《技术人员季度考核表》、《生产操作及辅助服务岗位人员季度考核表》。

  (1)自我考评。由被考核者按规定的考核要素进行自我打分。

  (2)班组考评。由被考核者所在班组进行考核。

  (3)上级考评。由被考核者的上级进行考核。

  季度考核采用百分制,其中自我考评占20分、班组考评占40分,上级考核占40分。考核得分由各单位统计计算,并将本单位考核结果汇总排序(分别按照一般管理、技术岗位和直接生产操作及辅助服务岗位三条队进行排序;部室按单位整体排一条队)、分级。考核结果同时作为被考核者工资分配的依据。

  2年度考核:结合本年度内各季度考核情况,对各季度得分累加后取平均分即为年度考核结果。

  3一般在岗人员的考核结果和资料,由各单位自行保存管理。每期考核结果按规定排序,确定等级后,填写《全员绩效考核员工考核结果统计表》,并报人力资源部备案。

  第十一条 绩效考核结果排序后,按比例分为四级,分别为:A级为优秀、B级为良好、C级为称职、D级为不称职。

  第十二条 员工考核等级实行强制分布法予以控制, A级占总人数的5%,B级占总人数的15%,C级占总人数的77%,D级占总人数的3%。

  第十三条 有下列情况之一的,员工年度绩效考核结果直接确认为D级。

  (一)在日常工作中,因本人原因发生人身、设备、质量及其他事故造成重大损失,情节严重者;

  (二)由于主观原因未完成年度工作目标任务;

  (三)严重违反劳动纪律或工作纪律;

  (四)违背工作原则,有严重渎职行为的;

  (五)给单位及公司造成严重不良影响和经济损失较大的事项。

  第四章 考核结果运用

  第十四条 考核结果作为员工一定工作时期内工作业绩、工作能力、工作态度的客观反应。是公司进行劳动合同续签、人力资源配置、薪酬分配、教育培训、激励与约束员工改进绩效的重要依据。

  第十五条 考核结果按岗位类别进行排序、分级,兑现考核结果。

  中层管理人员在全公司范围内排序,季度考核结果与年度考核结果一并进行兑现。年终按《年度中层领导班子及其成员考核工作安排 》进行考核。

  一般在岗人员在本单位范围内进行排序,绩效考核为“A 级”、“ B级”者,考核结果作为该员工下一考核周期内提薪、职务调整的依据;同时绩效考核为“A级” 的员工,给予经济上的奖励,在每季度第一个月的工资分配中兑现上季度考核结果,每人奖励300元。绩效考核为“D级”者,给予经济上的惩罚,在每季度第一个月的工资分配中兑现上季度考核结果,每人考核300元。在一年内连续两季度绩效考核都为“D级”者,予以待岗一个月处理,待岗期间由原单位管理,工资执行山西省最低工资标准。

  第十六条 员工绩效考核结果在考核工作开展近四年来,年度考核均为“C级”及以上等级者,方可参加更高级别岗位的竞聘以及职称评聘。

  第五章 监督与检查

  第十七条 全员绩效考核工作领导组办公室根据全员绩效考核工作开展情况对所属各单位的全员绩效考核工作情况进行随机监督和抽查。

  第十八条 在监督、抽查过程中,如发现考核者在执行考核时有徇私舞弊的情况、不恰当地给其下属评分,全员绩效考核工作领导组办公室要及时向其考核小组指出,并视情节严重程度适当扣减当事人当期考评得分,同时责成其所在单位改正错误考评分数。

  第六章 其他

  第十九条 实行全员绩效考核事关公司全体员工工作业绩的准确客观评价和员工工作潜能的开发,各单位要提高认识,统一思想,转变观念,切实加强领导。

  第二十条 各单位要加强全员绩效考核的基础管理工作,建立健全并不断完善岗位管理的各项制度和办法。尤其要重视全员绩效考核结果的管理,做到妥善保存、有据可查。

  第二十一条 绩效考核过程应遵循回避制度。考核人和被考核人有直系亲属关系或其他利害关系的应主动回避或告知回避。

  第二十二条 由山西建业铁路罐车检修有限公司派遣到公司的合同技校生由用工单位参照本办法单独进行考核。

  第二十三条 本办法由公司全员绩效考核工作领导组办公室负责解释。

  第二十四条 本办法自公布之日起执行。

  工厂里的绩效是在工作中完成的合格率来计算的。在工厂评个人业绩,首先是考虑到你在公司岀勤率达到多少,领导交付你的任务完成多少,工作中生产品合格率达到多少,那些出工不出力,岀力而产品不合格的双项考核,才能计算你的工作业绩。

  为了提高管理人员的责任心和工作效率,结合公司的实际情况制定绩效考核方案如下:    一、考核原则:    公开、公平、公正、简捷、实事求是;    二、考核对象:    中层以上管理人员和专业技术人员。    三、考核依据:    本月工作计划、岗位职责、工作标准和领导安排的重点工作。    四、考核权重:    考核实行百分制。考核实行直接主管和上一级主管的两级考核,即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%,上一级主管(即公司分管领导)占30%的考核评分。人力资源部做好考核的组织实施及汇总。    五、考核流程:    被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管,直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导,上一级主管领导在5日前完成评分后交人力资源部,由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。    六、考核比例:    集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%,根据每月考核结果在工资中兑现;各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%,根据每月考核结果在工资中兑现;考核在95分(包括本数)以上绩效工资为全额工资;95分以下每减少1分按月绩效工资的相应百分比计算,得出分值对应的金额。    七、年度考核:    集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理(包括项目总经理)、各部门部长每月工资总额的10%参与年度考核,完成年度目标责任制中的各项指标全额发放,具体考核实施细则根据年度目标责任制中的指标制定。    八、考核反馈:    1、考核结果由考核人及时反馈到被考核人。对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话,指出问题,说明原因,以便改进工作。    2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中,要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。

  一、相对评价法

  (1)序列比较法

  (2)相对比较法

  KPI、BSC、EVA绩效考核

  KPI、BSC、EVA绩效考核

  相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。

  (3)强制比例法

  强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。

  二、绝对评价法

  (1)目标管理法

  目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

  (2)关键绩效指标法

  关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。

  (3)等级评估法

  等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

  (4)平衡记分卡

  平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并根据战略的要求给予各指标不同的权重,实现对企业的综合测评,从而使得管理者能整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目标。

  三、描述法

  (1)全视角考核法

  全视角考核法(360°考核法),即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价,综合不同评价者的意见,则可以得出一个全面、公正的评价。

  (2)重要事件法

  重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”,这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件,对这些表现要形成书面记录,根据这些书面记录进行整理和分析,最终形成考核结果。

  绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下,通过对数据的科学处理,及时、准确地考核,协调落实收入、能力、分配关系。

  四、目标绩效考核法

  目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程,相应的,绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此,作为部门和职位的KPI考核,也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责,不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标,也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

  <员工绩效考核方案>   一、总则   为规范公司对员工的考察与评价,特制定本制度。   二、考核目的   1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制.   2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,肯定成绩,发现问题,为下一阶段工作的绩效改进做好准备。   3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。   4、将人事考核转化为一种管理过程,在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台,以增进管理效率。   三、考核原则   1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标,和员工实际工作中的客观事实为基本依据;   2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;   3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。   四、适用对象   本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内:   1、试用期内,尚未转正员工   2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上   3、兼职、特约人员   五、各类考核时间排定表   考核类别考核时间复核时间考核终定时间   年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日   年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日   转正考核按公司招聘调配制度执行   晋升考核按公司内部晋升制度执行   注:1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现,绩效改善计划,新的绩效目标共同进行讨论的时间   2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁   3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总,新的绩效目标进行备案归档的时间。   4、年度考核是公司对全体(正式)员工年度工作表现进行考核,年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。   六、考核体制   考核实行直接主管评估部属,部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表:   考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核   分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁   分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁   分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁   职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁   考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核   职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁   分公司副总经理以下人员的考核   部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理   部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定   技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定   注:对于分公司副总经理级以下人员,均是由员工先自评,再由直接主管复评,员工间接主管(高于员工两级)最后核定认可。   七、考核标准   人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人,尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小,将员工分为三个层次,总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表;其次,针对同方高科技公司的特点,将员工划分为管理类与技术类业务类,并专门设计考核标准与量表。   公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面,不同部门类的员工,其考核标准的权重也不一样,具体如下:   各类员工考核权重比例图:   考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类   业绩考核约占70%50%40%   能力考核约占15%30%30%   态度考核约占15%20%30%   员工考核总得分=业绩分+能力分+态度分   八、考核表   1、考核表按工作性质进行分类,分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种,各类下面再细分成主管和非主管,由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表,各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整,但未经与人力资源部协商通过前,不能擅自调整考评结构和要素赋分。   2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中,除人事决策委员会和各部门总经理外,其他人员一概不得查阅。   九、考核评价   1、考核结果的等级评定:   全部类型的考核结果按员工考核总分,划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级,并作如下界定:   等级特优秀优秀中等有待提高急需提高   考核总分95分以上85―95分70-84分50-69分50分以下   2、考核等级比例控制:   为减少考核的主观性及心理误差(晕轮效应,对比效应,平均化等),考核结果经过除权处理实行部门(分公司)比例控制,各部门,各分公司在向人力资源部申报考核结果时,一律按下面比例:   特优秀人数:不超过本部门(分公司)员工总数5%   优秀人数:不超过本部门(分公司)员工总数15%   中等人数:占本部门(分公司)员工总数65%   有待提高人数:约占本部门(分公司)员工总数10%   急需提高人数:约占本部门(分公司)员工总数5%   注:考核列入极优秀或急需提高者,必须同时提供具体的事实依据   十、考核程序   考核的一般操作程序:   1、员工自评:按照“考核权限表”,员工选择适当的考核量表进行自我评估   2、直接主管复评:直接主管对员工的表现进行复评。   3、间接主管复核:间接主管(高于员工二级)对考核结果评估,并最后认定。   补充建议:   当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时:   1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评   2、如员工再次自评分数变化不大时,直接主管可以进行复评,并向该员工的间接主管说明情况   3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别,建议主管应该与该员工进行面谈,并完成“绩效面谈表”   当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时   1、建议该员工主管与员工进行面谈,并完成“绩效面谈表”   2、如有必要,可另外附具体的事实说明,作为考核结果的补充材料。   十一、考核申诉   1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。   2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后,如有异议,可先向部门主管提出申诉,由部门主管进行协调;如部门主管协调后仍有异议,可向人事决策委员会提出申诉,由人力资源部门专员进行调查协调。   3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。   十二、考核与奖惩   1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩,按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整,调整原则如下:   ①特优员工:原则上岗位津贴上调一级   ②优秀员工:岗位津贴不作调整,在机会适当时,可作职务晋升处理   ③中等员工:岗位津贴不作调整.   ④有待提高员工:岗位津贴不作调整,但列为年中考核对象。   ⑤急需提高员工:岗位津贴下调一级,且列为年中考核对象。   2、年度考核为“有待提高类”员工的处理   ①岗位津贴暂不调整,在年中考核前不作晋升处理   ②若年中考核再评为“有待提高”,则岗位津贴下调一级,若等级在“有待提高”之上,则岗位津贴不调整,也可按正常程序作晋升处理。   ③若年中考核再评为“有待提高”,且在第二次年度考核又评为“急需提高”,则公司与此员工解除劳动用工关系。   3、年度考核为“急需提高类”员工的处理   ①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。   ②同时,如在年中考核前,公司与该员工聘用合约到期,则该员工与公司聘用期满后,公司不再聘用。在这期间,该员工岗位津贴相应下调一级   ③如在年中考核时,公司与该员工聘用合约仍未到期,则对员工进行年中考核,如仍评为“有待提高”或“急需提高”,则公司与此员工解除劳动用工关系;如评为“中等”或以上等,则公司继续聘用,但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。   十三、附则   1、本制度的解释权归人力资源部。   2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。   3、本制度生效时间为2000年1月10日。

  工厂绩效考核方案,工厂员工绩效考核实施细则插图

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