文章叙述了工作绩效考核方案,工作计划绩效考核方案相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。

  刚刚开始做绩效考核,不需要很复杂的方案。

  一、先找出每个部门的关键业绩指标KPI(可根据公司的年度指标来设定),并设定目标值。

  二、设定权重、考核标准或评分标准。根据指标的重要性设定权重分比例,根据完成情况,按照评分标准进行评分。

  三、得出每个部门的绩效分之后,就可以计算每个部门的绩效奖金。具体挂多少奖金、怎么挂由你自己斟酌了。

  四、最好以正激励为主,这样容易调动部门、员工的积极性。运行之后,从中发现问题,不断完善绩效方案。

  五、没有最好的绩效方案,适合自己公司的才是最好的。希望我的回答对你有帮助。

  绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程,并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表,它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。

  绩效计划的设计从公司最高层开始,将绩效目标层层分解到各级子公司及部门,最终落实到个人。对于各子公司而言,这个步骤即为经营业绩计划过程,而对于员工而言,则为绩效计划过程。

  1、机制保障

  绩效管理是一个完整的系统,由几个部分组成,各部分相互支持,共同维护绩效管理过程的运行。主要包括:设定绩效目标、绩效沟通和指导、记录员工绩效、评估和反馈员工、总结和提高绩效。因此,建立了分配与评估联动的机制来保证机制。

  2、制度保障

  企业绩效考核方案要想顺利实施,必须完善制度,同时完善制度也是促进绩效考核方案不断优化和完善的有效动力。若缺乏制度支持,绩效考核方案的实施必然寸步难行。

  (1)建立健全培训管理制度。企业绩效考核方案制定完成后,所有参与者都需要对其有深入的了解和掌握,才能实施。因此,公司应通过文档、视频等方式向参与者发布企业绩效考核方案,让参与者通过自学和专家讲解进行培训,然后进行考核。同时,随着企业的发展,公司的绩效考核方案可能会相应调整,因此应不定期开展相关培训。

  (2)建立健全考核结果反馈制度。绩效考核结果的反馈是检验绩效考核效果的关键步骤。在考核结果的反馈环节,公司应制定严格的反馈规范,确定反馈方式和反馈人员,最后对比整理反馈结果。设计合理的绩效考核周期,并在考核周期结束前将考核结果反馈给相关负责人。

  一般的工厂绩效考核方案可以按计件来考核

  (一)分析一线员工的工资构成,W=W0+RQ,W指员工所获报酬;W0保底工资;R计件单价;Q员工所完成的产品数量。如有保底工资的一线员工,在确定保底工资时要考虑生产技术复杂程度、劳动繁重程度、工资责任大小、劳动环境的状况、岗位任职资格等因素。

  (二)接着确定计件工资形式,形式有1、无限计件工资;2、有限计件工资;3、全额计件工资;4、超额累进计件工资;5、间接计件工资;6、集体计件工资;7、提成工资。

  (三)再确定计件单价,计件单价有两种计算方式:1、计件单价=单位时间岗位工资标准/该岗位单位时间的产量定额;2、计件单价=单位时间工资标准×单位产品的工时定额,根据对企业的作业分析选择合适的计件单价计算方式。

  (四)如一线员工生产的产品不只一种,那么我们有两种应付计件工资设计方式,1、应付计件工资=∑(本月生产每种产品产量×该种产品计件单价);2、应付计件工资=本月生产各种产品定额工时之和×该工人小时工资率

  留下邮箱,我可以发些参考资料给你!

  首先,

  应准确把握绩效考核评分的度。为了保证考核的公平性,绩效考核不论定量与定性考评指标,其体现的结果必须是唯一的,如果结果不唯一,就不能度量;如果不能度量,就不能考核。因此要将每个指标进行客观细化。如销售收入的达成,工作计划的完成。

  其次,

  明确员工在考评体系中的参与界限。具体是在制定绩效考核指标过程中让全体员工充分了解和参与本岗位的考核指标的制定。在考核过程中应让员工知道考核标准、考核内容、考核形式,考核的评分应尽可能以自评为主,上级考评为辅的方式。上级考评后应将考评结果及时反馈给员工,让其认识工作上的成绩和不足,明确工作方向,提高工作水平。为了达到公平、公正、公开的目的,经理以上级别的干部的考核评分可在召开经营业绩考评会上公开进行。

  再次,

  明确考核流程的合理分工。人力资源部应负责考核办法的制定、考核执行及监督,受理被考核人书面形式提起投诉。每月召开经营业绩考评会完成对预算执行结果的考核后,人力资源部要及时检讨绩效,计算绩效考核得分及绩效工资,辅导绩效持续改进。

  最后,

  明确考核与激励之间的关系。预算考核激励机制可以采用多种形式,而不仅限于货币。如给以精神奖励、培训学习、外出旅游等各种激励方式。应善于运用手中现有资源,调动员工工作积极性,增加对团队的认同。

  企业要避免在绩效考核时,被员工误解为克扣工资。比如,一个员工本来每月的工资是6000元,可实施绩效考核后,他的6000元工资被分拆为4000元固定工资,2000元绩效工资。这样,每月实际上的工资收入,由于绩效考核得分达不到100分,绩效工资就拿不到2000元,可能达不到6000元。尽管如此,这些当月未发的绩效工资,企业也要累积到年终,进行年度考核后全部发放。

  企业也要避免为考核而考核,迷失绩效考核的真正目标,考核与预算执行形成两张皮,考核的指标很可能与预算目标没有关系。在绩效考核中,没有基于预算目标和工作计划、按照事先设定的标准来进行评分,打分走过场,充当老好人,造成预算执行缺少正激励,导致员工对预算执行结果不重视。

  管理案例12-1卓越公司预算绩效考核的评分对于员工的绩效考核方式一般有二种,一种是在经营业绩考评会上,上级对下级公开交流进行评分,这样做能通过对某位经理的考评,来带动全体参会的干部对工作的理解。另一种是一对一通过个别交流进行评分,也就是所谓的面谈,好处是节约时间,但对一些典型的不良工作行为不能做到给其他员工做示范教育,而且往往会走过场。不论采用那种方法,对于预算绩效考核的评分都可参照以下步骤进行。

  1、人力资源部负责编制考评实施方案,设计考评工具,拟定考评计划,对各级考评者进行培训,并提出处理考评结果的应对措施,供考评委员会决策。

  2、各部门组织本部门员工撰写工作总结并进行自评(见下表:20×4年9月工作总结、)。

  3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现(工作态度、工作能力)进行总结,核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。

  4、部门主管根据被考核人日常工作目标完成程度、财务数据、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人工作总结等,在对被考核人各方面表现充分了解的基础上,负责进行客观、公正的考核评价,并指出对被考核人的期望或工作建议。考评完成后,各部门责任人要将KPI表及时交部门上级主管审核。如果一个员工有双重直接主管,由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。

  5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后,员工可以保留自己的意见,但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问,有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。对于派出外地工作的员工,反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。

  6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果,编制考评结果一览表,报公司考评委员会审核。

  7、考评委员会听取各部门的分别汇报,对重点结果进行讨论和平衡,纠正考评中的偏差,确定最后的评价结果。

  8、人力资源部负责整理最终考评结果,进行结果兑现,分类建立员工绩效考评档案。

  9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通,对被考核人的工作表现达成一致意见,肯定被考核人的优点所在,同时指出有待改进的问题和方向,双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划,提高个人及组织绩效。

  10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析,并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案,规划新的人力资源发展计划。(

  绩效考评如何才能让员工心服口服?

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  绩效考核往往与员工的升降,调级调薪有关,其公平公正性最为员工们所关心,人事主管应使其成为一项制度,以下为一绩效考核制度范例,人事主管应该做好绩效考核制度的拟定,宣传解释,说明与修订,执行工作。

  第一条 本公司员工考核分为实用考核、平时考核、年中及年终考核等四个种。

  1. 试用考核依本公司人事规则规定聘任人员,均试用期三个月。

  2. 平时考核。各级主管对于所属员工就其工作效率、操作、态度、学识随时考核;主管人事人员,对于员工请假出勤奖惩应统计详载于请假记录内。

  3. 年中考核。于每年6月底举行。

  4. 年终考核。员工与每年12月底举行总考核1次。

  第二条 考核年度自1月1日起至12月31日止。

  第三条 以下情况不得参加考核

  1. 试用人员。

  2. 复职未满3个月或留职停薪者。

  第四条 前条不得参加考核人员的姓名,面列于考核人员名册内,丹樱另附不参加考核人员名册报备。

  第五条 本公司员工年中、年终考核分工效率、实操、态度、学识、勤惰等项目,并可各分细目,以各细目分数评定(每项分数考核表另完成)

  第六条 考核成绩分优,甲,乙等三个等级

  第七条 年中,年终考核时,复考及核定,其程序另定。

  第八条 办理考核人员应严守秘密,不得营私舞弊。

  第九条 年中,年终考核时,有下列情况者,不得列为优等

  1. 所请各假(不包括公假)超过规定日数者。

  2. 旷工2日以上者。

  3. 本年度受记过以上处分未经抵消者。

  第十条 任职未满一年者,其年终奖按其服务月数比例发给。

  这个制定最简单的方案就是基本工资+绩效考核+岗位补贴,其中绩效考核最为专业和重要,需要员工每个月制定一定的考核方案,比如月度PBC计划要制定详细方案,然后根据完成情况进行打分,然后乘以绩效工资,比如绩效1500,打分1.1,那就是绩效为1650,也就是最简单考核方法

  绩效改进计划能签。首先绩效考核的目的是为了形成激励机制,所以只要绩效改进计划,属于合理范围内就肯定是能签的。

  制订流程

  开展工作分析

  工作分析是所有人力资源管理的基础,即是薪酬管理系统的第一步,亦是绩效管理系统的第一步。

  建设绩效指标库

  绩效指标库是企业绩效考核的基础和核心,绩效指标的来源有:

  1、基于企业经营目标的分解

  指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。

  2、基于工作分析

  通过职位说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做、应该做和要求做三种,而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作,并把它们设成绩效考核的指标。

  3、基于综合业务流程

  根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系,来确定衡量其工作的绩效考核指标的一种设计方法。

  选取关键考核指标的选取顺序图:

  1、时间〉质量〉利润

  2、先生存后发展

  3、先客户后大客户

  行为指标量化

  行为考核对企业用人和长续发展具备相当重要的意义

  形成考核表

  考核表是企业进行绩效考核的基本工具,必须落实到实处,具备极强的可操作性。

  首先,类比改革方案之前的绩效。确定本次绩效考核目标方案应该可以提升的目标值是多少。先确定目标。

  确定目标值后,组织团建活动,讨论改进方案实施细则,明确岗位职责与效能监察考核目标值,抓住机会进行技改。

  针对绩效管控中,出现的技术,设备问题,整合技术,工务部门逐一进行整改并确认效果。

  员工绩效改进计划通常是在主管人员的帮助下,由员工自己来制订,并与主管人员共同讨论,就有待发展的项目、发展这些项目的原因、目前的水平、期望达到的水平、发展这些项目的方式、设定达到目标的期限等内容达成一致意见的实施计划。   员工绩效改进计划通常包括以下几方面的内容:   1。

  有待发展的项目   通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的方面。这些有待发展的项目可能是现在水平不足的项目,也可能是现在水平尚可但工作有更高要求的项目。一个人需要改善和提高的项目可能很多,但不可能在短短的半年或一年时间内全面得到改善和提高,所以在员工绩效改进计划中应选择那些最为迫切需要改进且易改进的项目,选择方法可按下表进行。

  2。发展这些项目的原因   选择某些有待发展的项目列入到员工绩效改进计划中一定是有原因的。这种原因通常是由于在这方面的水平比较低,而工作任务完成或员工未来发展又需要其在这方面表现出较高的水平。   3。目前的水平和期望达到的水平   绩效的改进计划应该有明确清晰的目标,因此在制订员工绩效改进计划时要指出需要提高项目的目前表现水平是怎样的,期望达到的水平又是怎样的。

  4。发展这些项目的方式   将某种有待发展的项目从目前水平提高到期望水平可能有多种方式,如自我学习、理论培训、研讨会、他人帮助改进等。对一个项目进行发展可以采用一种方式,也可多种方式同时实施。   5。设定达到目标的期限   任何目标的确定都必须有时限的要求,否则这一目标就没有实际意义。

  同样在员工绩效改进计划中,要确定经过多长时间才能将有待发展项目的绩效从目前水平提升到期望水平。

  工作绩效考核方案,工作计划绩效考核方案插图

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