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  绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素,制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证,因此也成为建立绩效考核体系的中心环节。绩效考核指标的确定有以下六点:  根据考核目的,对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析,从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等,初步确定绩效考核的各项要素。  绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系,来确定其衡量工作的绩效指标。  可以使用图标标出各指标要素的绩效特征,按需要考核程度分档,对上述指标要素进行评估,然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。  依据绩效考核的基本原理与原则,对所设计的绩效考核要素指标进行验证,保证其能有效可靠地反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。  根据上述布骤所初步确定的要素,可以运用多种灵活方法进行要素调查,最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时,往往将几种方法结合起来使用,使指标体系更加准确、完善、可靠。  为了使确定好的指标更趋合理,还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订:通过专家调查法,将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问,征求意见,修改、补充、完善绩效考核指标体系;另一种是考核后修订:根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订,使考核指标体系更加理想和完善。希望上述回答对您有所帮助!

  不同的部门有不同的指标。 绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准,用以绩效评价与业绩改善。 现在常用的绩效考核方法有:量表等级评分法、目标考核法、工作标准法、关键事件法、360度评估法、评语法、强迫选择法等。

  绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素,制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证,因此也成为建立绩效考核体系的中心环节,也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。

  第一、工作分析(岗位分析)。根据考核目的,对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析,从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等,初步确定绩效考核的各项要素。

  第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系,来确定其衡量工作的绩效指标。此外,如果流程存在问题,还应对流程进行优化或重组。

  第三、绩效特征分析。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征,按需要考核程度分档,如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估,然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。

  第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则,对所设计的绩效考核要素指标进行验证,保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。

  第五、要素调查,确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素,可以运用多种灵活方法进行要素调查,最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时,往往将几种方法结合起来使用,使指标体系更加准确、完善、可靠。

  第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理,还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法,将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问,征求意见,修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订,使考核指标体系更加理想和完善。

  平面设计师的KPI指标如下:

  1、广告策划的质量 40%

  广告策划的及时、准确、可操作性

  2、广告策划的实施过程及效果 40%

  广告策划组织实施得力,效果达到预期

  3、内部满意度 20%

  平面设计师的能力、态度要求:

  能力

  1、创新能力 30%

  2、解决问题的能力 25%

  3、计划和组织 20%

  4、口头沟通 15%

  5、建立关系 10%

  态度

  1、是否遵守上级指示 30%

  2、是否有责任感,愿意承担更多的责任 25%

  3、处理问题是否全面周到 20%

  4、做事效率是否高 15%

  5、是否及时准确向上级汇报工作 10%

  希望上述回答对您有所帮助!

  绩效管理过程的三个基本的功能活动:

  1、绩效评估;

  2、绩效衡量;

  3、绩效追踪

  依照学者弗莱恩的观点和看法,以下几个方面是主要的:

  1、责任落实

  2、利害关系人的期望

  3、对结果导向的强调

  4、个人绩效和组织

  三个基本:

  第一,绩效指标的制定,即绩效计划。绩效管理者需要辅助被考核者制定符合其工作岗位的绩效指标,并审核期指标是否合理。

  第二,监督和检查,即为绩效辅导。绩效考核并不是让管理者完全脱离员工的日常工作,管理者需要在员工执行绩效考核指标的时候,给出适当的建议,监督并阶段性的检查其工作进度。

  第三,测评和考核,即为绩效考核。检查被考核者的工作成果,并对比起计划指标给出公平合理的评价,并给予对应的奖惩措施。

  一、概述

  1、概念

  关键绩效考核指标(KPI):是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。

  2、关键绩效指标的SMART原则

  确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写:

  S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;R代表关联性(Relevant),指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合;T代表有时限(Time bound),注重完成绩效指标的特定期限。

  确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。

  1、建立评价指标体系

  可按照从宏观到微观的顺序,依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标,找出企业的业务重点,并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI),从而建立企业级KPI。接下来,各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后,各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

  2、设定评价标准

  一般来说,指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题,标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。

  3、审核关键绩效指标

  对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

  二、KPI设计的基本思路

  1.鱼骨图分析法

  运用“鱼骨图”分析法,建立关键绩效指标体系,其主要流程有:

  (1)根据职责分工,确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。

  (2)根据岗位,1%的标准,定义成功的关键因素。

  (3)确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。

  (4)关键绩效指标的分解。

  2.工作量化的灵活处理

  有些部门工作量化的确有困难,就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员,其关键绩效指标的量化难度相对大,若硬性地从其自身职责上进行量化,逻辑上也说不通,不对其量化,情理上同样也说不过去。实际处理,可以从考核其工作任务或工作要求来界定,可以通过时间来界定。从实质上讲,被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。

  3.PDCA循环

  运用PDCA循环逐步完善和落实,其主要流程有:

  (1)关键绩效指标由专业人员设计。

  (2)设计稿上报公司领导班子审议。

  (3)根据公司领导班子的意见进行修订。

  (4)将修订稿交各职能部门讨论。

  (5)将讨论意见集中再修订。

  (6)上报批准下发。

  其中(1)—(5)项,实际工作中会有几个来回。

  4.KPI考核的支持环境

  有了关键绩效考核指标体系,也不能保证这些指标就能运用于绩效考核,达到预期的效果。要想真正达到效果,还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境,同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。

  (1)以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围,通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突,形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。

  (2)各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。

  (3)重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中,关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证,关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。

  (4)绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明,两者挂钩的程度紧密,以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。

  三、KPI指标体系建立流程

  KPI指标的提取,可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中,要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取,也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。

  (一)战略管理评价主要反映企业所制定战略规划的科学性,战略规划是否符合企业实际,员工对战略规划的认知程度,战略规划的保障措施及其执行力,以及战略规划的实施效果等方面的情况。

  (二)发展创新评价主要反映企业在经营管理创新、工艺革新、技术改造、新产品开发、品牌培育、市场拓展、专利申请及核心技术研发等方面的措施及成效。

  (三)经营决策评价主要反映企业在决策管理、决策程序、决策方法、决策执行、决策监督、责任追究等方面采取的措施及实施效果,重点反映企业是否存在重大经营决策失

  (四)风险控制评价主要反映企业在财务风险、市场风险、技术风险、管理风险、信用风险和道德风险等方面的管理与控制措施及效果,包括风险控制标准、风险评估程序、风险防范与化解措施等。

  (五)基础管理评价主要反映企业在制度建设、内部控制、重大事项管理、信息化建设、标准化管理等方面的情况,包括财务管理、对外投资、采购与销售、存货管理、质量管理、安全管理、法律事务等。

  (六)人力资源评价主要反映企业人才结构、人才培养、人才引进、人才储备、人事调配、员工绩效管理、分配与激励、企业文化建设、员工工作热情等方面的情况。

  (七)行业影响评价主要反映企业主营业务的市场占有率、对国民经济及区域经济的影响与带动力、主要产品的市场认可程度、是否具有核心竞争能力以及产业引导能力等方面的情况。

  (八)社会贡献评价主要反映企业在资源节约、环境保护、吸纳就业、工资福利、安全生产、上缴税收、商业诚信、和谐社会建设等方面的贡献程度和社会责任的履行情况。

  政府和社会资本合作模式项目的关键绩效指标方法(KeyPerformanceIndicators,KPI)是一种重要的绩效考核工具,它结合了目标管理和量化考核的思想,通过对目标层层分解的方法使得各级目标不会偏离组织战略目标,可以很好地衡量团队绩效以及团队中个体的贡献,起到很好的价值评价和行为导向的作用。

  对于政府和社会资本合作模式项目的绩效管理而言,要求KPI应当紧密围绕政府和社会资本合作模式项目的绩效目标,充分体现VFM的要求。

  1、企业原景与战略

  2、 企业目标(中长期目标,包括相关方包括股东收益成长,培养客户,协助供应商发展,雇员个人价值的实现,承担社会责任等)

  3、绩效计划

  4、绩效考核流程与考核机制

  5、绩效辅导与绩效改进

  6、 绩效考核结果的应用

  7、 绩效优化机制

  8、 绩效文化

  绩效考核指标一般:定量指标、工作数量、定性指标三类。

  1、工作标准法,把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照,以确定员工业绩。优点在于参照标准明确,评价结果易于作出。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大,缺乏可量化的指标。

  2、排序法,把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。其优点在于简便易行,避免了趋中误差,缺点是标准单一,不同部门或岗位之间难以比较。

  3、硬性分布,此方法和排序法有一定程度的相似,是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法,这种方法的优点是避免了大锅饭,缺点在于概率假设不一定合乎事实,不同部门或范围中的概率可能不同。

  4、关键事件法,指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件都记录下来,其优点在于比较客观,缺点在于工作量大,而且还需要一个量化的过程。

  5、目标管理法,其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标,并且指导和协助其完成目标,并不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者,促进了工作目标和绩效目标的实现。

  6、360度考核法,此方法是结合上述多种方法,通过不同的考核者来进行考核,在考核指标选择上尽可能量化,同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大,考核周期难以选择。

  五种,分为关键绩效指标考核法、目标管理考核方法、平衡积计分法、全方位绩效评估反馈制度、主管述职评价方法。

  首先,一般确定绩效的标准是从上向下进行分解,比如先确定部门的目标,再确定科室或个人的目标。

  一般质量部得目标有客户投诉率、投诉解决率、进货检验合格率、过程检验一次通过率、成品检验合格率、质量体系外审的不符合项个数等。看这个工程师负责哪方面,那么相关的指标可由他/她来负责。其次,从质量工程师的工作职责出发,确定他/她工作的输出以及接收输出的客户,客户对他/她的输出在质量或交付方面的有没有要求。比如你是他/她的上级也是他/她的客户,你可以要求:每月第二周的周一,必须提供上个月的月度报告,且报告内容的准确率必须100%......

  工作绩效考核指标,工作绩效考核指标体系插图

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