文章叙述了工作优秀被架空,绩效考核领导将分值高的工作相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。

  我建议你辞职吧!因为你的领导这么混蛋他不配拥有你这样优秀的员工的。他架空优秀员工把分值高的工作安排给能力差的员工这是犯了大忌了。他这样的领导不配拥有好的员工为他做事情。首先他不会用人他还配做领导吗?她有能力管理好在他权下工作的人吗?他能担当起领导的责任吗?这样的领导不误事吗?他可以让位了。不然就来个民主选举谁有能力谁来做领导否则都误事啊!你也可以向你的老板反应,如果老婆不会明辨是非那就辞职吧!不要给他们做了。

  感谢邀请!

  这种情况是职场经常遇到的,也不复杂,只要系统审视工作方法,相信可以扭转局面。

  在几乎所有的职场,如果跟直接主管关系没有处理好,绩效结果与未来空间上都会受限,选择换工作或者换岗位这种逃避的方式不能解决根本问题,对个人成长也没有好处,以后一定会遇到同样的情况。所以优秀的职场人首先要正视问题,只有当前的工作已经制约自己进步的时候,再考虑换岗位或者换工作。

  所谓结果好,普遍意义是指事情本身的结果好。如果进一步,结果好,既要包含搞定事情,也要包含搞定利益关系人。作为一个初入职场的新人,最核心的利益关系人,就是直接主管。

  很多人可能觉得搞定主管就是搞私人关系,是搞政治,是不务正业,如果坚持这样的观点,不能说不对,只能说对于大多数才华与专业技能泛泛的人来讲,这样的想法很危险。笔者也认识一些名利淡泊之人,一心钻研技术,不问身后事,在职场也能稳稳当当,还能少一些琐碎烦恼,这样也挺好。但是也仅限于“挺好”,要想做到真正优秀,或者有更多机会与空间,只是搞定事情还不够。

  职场本质就是利益关系的交换,上至老板,下至主管与员工都是这样。从这个角度想,解决这类问题一点都不难。如果直接主管愿意把关键工作交给并不优秀的人,只能说明这个不优秀的人,带给他的利益要大于你能提供的。只要能解决这个问题,事情自然解决。有几点建议可以参考

  1 不要邀功,更不要跟主管抢功

  首先要相信,在你的影响力还不足够大时,你直接主管的成功,才能造就你的成功。群众的眼睛是雪亮的,你做的好别人都看得见,一项工作或者一个项目成功了,一般我们都会有跟直接主管的主管汇报或者接触的机会,结果上要多去讲一下你的主管,你的团队在你工作中发挥的作用。

  2 多说感谢,懂得感恩

  现在企业的分工细,很少有一件事情完全靠自己。工作有结果了,一定不能忘记曾经支持过自己的人,请客吃个饭,发个感谢信或者当面道谢等等。

  3 加强与直接主管的沟通,利用好主管的价值

  即使你知道事情该怎么做,也要例行多征求下直接主管的建议,如果主管提的建议有好处,那对工作本身有益,没有好处就当是一次汇报工作进展,也没有坏处,同时直接主管手中的资源更多,也能最大化的加速事情进展,这样也能让直接主管的价值最大化。

  当然还有其它的一些细节,但是总体思路是一样的,最核心的就是在搞定事情的同时,要管理好利益关系人。希望能帮助大家,尤其是初入职场的新同学。

  你好,我是12年工作经验的企业咨询师陈斌。我详细给你说下,KPI绩效考核的制作步骤和具体内容。不明白可以免费一次微咨询。

  一、明确绩效考核的步骤:

  1.确立目标,划分为公司、部门、个人的年度目标、季度目标、月度目标;

  2.基于目标,优化内部管理流程,用段、节、点的方式量化工作并进行任务分配;

  3.确定关键事项,并分解为月度、季度、年度;

  4.找出关键事项的关键成功因子,确定里程碑事件,将关键节点转化为考核指标;

  5.被考核者的直接上级制作下级的《绩效考核表》;

  6.考核表交人力资源部进行修订、审核;

  7.人力资源部审核后返回,并由直接上级与下级逐一进行绩效考核项确认;

  8.人力资源部审核后返回,并由直接上级与下级逐一进行绩效考核项确认;

  9.下月初对上个月绩效进行评估,面谈及绩效考核改进方案确认,签字;

  10.绩效考核结果一式两份,一份交财务做出绩效工作,一份交人力资源做出绩效改进方案。

  考核表的具体制作

  业绩绩效与行为绩效的权重比与岗位有很大关系,高层为75: 25,中层为80: 20,基层为85: 15;或者将全员的业绩绩效与行为绩效的权重比统一规定为80: 20

  二、考核表的组成:考核指标、权重、指标要求、评分标准、得分

  1、考核指标:依据工作分析表

  考核指标数量:基层岗位3-7个,核心指标1-2个;中层岗位5-10个,核心指标2-3个;高层岗位7-14个,核心指标3-4个;

  2、权重:一个指标占所有指标的百分比,满分为100%。原则:业绩绩效满分为100%,行为绩效满分为100%;

  -单指标原则上最高得分不超过35分,如果超过35分,则可以把指标进行分解;单指标建议最低得分不低于5%;

  权重设计建议为5的倍数,便于计算得分。

  3、指标要求(定义) :指对该指标的界定要求,可以是一段话,也可以是一个公式;如销售额指标可以定义为以公司实际收到金额为准,说清楚即可;亦可定义为销售计算完成率= (实际完成销售额+计划完成销售额) x100%。

  4、评分标准:分为层级评分法和加减评分法>层级评分法

  举例:

  指标:销售额

  权重:20%

  指标要求:以财务实际收到金额,达到100万

  评分:1.完成100万以上为20分;2、完成95万以上为15分; 3、完成90万以上为10分;4、低于90万以下为0分。

  注意事项:

  A.找到目标值,高于目标值满分;

  B.找到底线标准,低于底线,则为0分;

  C.找到中间得分,通常为权重的一半或5的倍数,等级之间不要出现空档

  D.层级可以设2-7级;

  E.通常权重占比越高,评分层级越多;

  F.财务类、事故类等个别指标仅有两级评分标准,一旦发生即为0分;

  三、以企业战略目标为导向提取业绩考核指标

  财务类指标

  业绩类:销售额、毛利率、净利率、应收款、预收款等。

  成本类:管理成本降低率、生产成本节约率、员工平均工资成本、营销成本、生产类成本等。

  市场客户类指标:市场保有量、渠道覆盖率、战略性客户占比、新渠道开发、

  客户满意度:客户服务按级别划分

  四、绩效考核表的行为指标设定

  行为指标分为显性和隐性,像冰山一样,显性是冰山上面的部分,包含年龄、性别、学历等;隐性是冰山下面的部分,包含价值观、信仰、学习力、领导力、主动性、承担责任等,决定了一个人的成功。一家企业选择10-15个品行指标:基层2个,中层2个或4个,高层4个。

  希望对你有帮助,请采纳点赞,谢谢。

  公司想保持旺盛活力,离不开严谨的绩效考核制度,有了科学的制度考量,可以最大程度激发员工的积极性。考核的目的是什么?两个目的:

  第一,对员工好,告诉他有什么问题改进。

  第二,对公司好,争取还是完成全年业绩或者超额完成全年业绩,你到了年底黄花菜都凉了,业绩该完不成就完不成,这一个员工这一年该废了就废了。

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  工作优秀被架空,绩效考核领导将分值高的工作插图

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