文章叙述了岗位职责及绩效考核,岗位职责及绩效考核制度相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。

  岗位管理,绩效考核。依据岗位职责和工作目标,制定岗位考核细则;依据岗位职责和岗位业绩完成情况,实施定期考核;根据考核结果,按照内部分配方案兑现岗位工资和绩效工资,效率优先,兼顾公平。

  单位职工的收入分配,既要重实绩、重贡献,合理拉开分配档次,也要兼顾公平,努力提高全体职工的收入水平和工作积极性。

  绩效考核违法违纪扣分标准:

  1、首先是明确公司各岗位工作职责,及各岗位违规操作的限度。

  2、编制绩效考核表,总分为100分,例如表的内容纵向可以分:环境安全(15分)、工作纪律(20分)、工作态度(20分)、业务能力(20分)、工作业绩(25分)。然后这五大考核指标再次细分为几个指标,横向可以分:工作标准、扣分明细、考核指标、自评扣分、考核事实依据。最下方备注:考核人签名、被评人签名。

  3、当然考核指标是根据岗位不同而不同的。我单位的绩效奖励是:提合理化建议,加5-10分。

  绩效管理是通过对员工的工作进行计划、考核、改进,最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。绩效考核是考核主体以工作目标和绩效标准为依据,通过科学、系统的考核方法,对员工行为及其结果进行评估并将结果反馈给员工的过程。绩效管理和绩效考核的区别:

  1、两者地位不同:绩效管理是人力资源管理的核心内容;而绩效考核是绩效管理的核心。

  2、过程的完整性不同:绩效管理是一个完整的管理过程;而绩效考核是绩效管理过程中的局部环节。

  3、侧重点不同:绩效管理侧重于信息沟通与绩效提升,强调事先沟通与承诺;而绩效考核侧重于判断与评价,强调事后考核。

  4、出现的阶段不同:绩效管理伴随管理活动的全过程;而绩效考核只出现在特定时期。

  1、公平原则

  公平是确立和推行人员考绩制度的前提。

  2、严格原则

  考绩不严格,就会流于形式,形同虚设。

  3、单头考评的原则

  对各级职工的考评,都必须由被考评者的“直接上级”进行。

  4、结果公开原则

  考绩的结论应对本人公开,这是保证考绩民主的重要手段。

  5、结合奖惩原则

  依据考绩的结果,应根据工作成绩的大小、好坏,有赏有罚,有升有降,而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。

  6、客观考评的原则

  人事考评应当根据明确规定的考评标准,针对客观考评资料进行评价,尽量避免渗入主观性和感情色彩。

  7、反馈的原则

  考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人,否则就起不到考评的教育作用。

  8、差别的原则

  考核的等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考评带有刺激性,鼓励职工的上进心。

  绩效考核简单称为业绩和效率的考核。主要考核内容一般都包括:绩效指标完成情况、单位制度执行情况、临时任务完成情况、单位文化贯彻情况和部门及团队建设情况。绩效考核包括三个层面的含义:

  一是 绩效考核是从单位工作目标出发对员工工作进行考评,并使考评以及考评之后的人力资源待遇管理,推动单位工作目标的完成;

  二是绩效考核是人力资源管理系统的组成部分,它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评;

  三是绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的这个能力、态度和业绩,进行一事实为依据的评价。

  1、负责公司绩效考核、薪酬的核算并确保薪酬的按时发放;

  2、完成公司人力成本分析及月度人事薪酬报表;

  3、负责每月绩效考核通知、收集、汇总、统计、归档绩效考核数据,建立员工绩效考核档案,为绩效工资核算提供绩效考核资料及依据;

  4、收集相关绩效考核汇报数据(周、月、季、年的绩效数据);

  岗位要求:

  1、具有2-3年绩效管理工作经验,掌握财务管理基本知识,财务相关专业优先 ;

  2、熟练使用Excel、Word等办公软件,对函数公式较熟悉,对数据较敏感;

  3、具有良好的职业素养,爱岗敬业,有一定的抗压能力。

  不合理不合法,如果被辞退,属于违法辞退,应当支付赔偿金,法律依据:《劳动合同法》第四条用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度,保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。

  用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利 益的规章制度或者重大事项时,应当经职工代表大会或者全体职工讨论,提出方案和意见,与工会或者职工代表平等协商确定。在规章制度和重大事项决定实施过程中,工会或者职工认为不适当的,有权向用人单位提出,通过协商予以修改完善。用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示,或者告知劳动者。第四十八条用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同,劳动者要求继续履行劳动合同的,用人单位应当继续履行;劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的,用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。

  尽管推行绩效考核的组织多数失败,但很多组织还是摸着石头过河,前仆后继,都死在了前进的路上。其根本原因是没有对企业进行现有管理体系状况进行全面审视,考虑企业是否具备建立绩效考核体系的条件,条件不成熟,盲目推行,只会导致失败。成功从失败中来,善于从失败中总结分析的人会更快走向成功。因此,在建立推行绩效考核前,应具备以下六个前提条件:

  一、 组织战略目标和指标清晰

  从组织的角度来讲,绩效考核的最终目的是为了实现组织的战略

  目标。战略目标的作用是告诉企业要到哪里去,指标将目标数据化,使目标落地。目标是组织所期望的成果,也可以理解成为理想或梦想,要“源于实际,高于实际”。指标是衡量目标的方法,是一组量化的数字。组织目标明确了,才能形成指标,才能保证将目标有效分解到岗位。目标是方向,目标能催人奋进,没有目标人生如同行尸走肉,组织如此,人生如此。存在的企业都会有目标,只是有的没有表述出来,有的只是装在老板的心里。

  二、 组织流程规范

  流程即做事的先后顺序。如果流程不规范,就会推诿扯皮,请示

  报告就会多,会影响组织效率的提高。如绩效考核本身就是一个流程,如不规范,考核和被考核者就不知道该从哪里入手,就无法控制关键点。中国有句老话,“成者王,败者寇”,典型思维是以结果论英雄,没有流程的规范,就是“八仙过河,各显神通”,只会有极少数人达到岗位指标要求,绩效考核的目的提高组织的整体绩效,而不是个人绩效。从流程本身出发,也是可以为企业增值的。关于流程方面的知识,推荐阅读张国祥老师《用流程解放管理者》一书,相信会给您耳目一新的感觉。

  三、 岗位职责明确

  岗位职责明确是企业管理的基本要求,但很多企业的岗位职责都

  是从网上抄来的,大部分存在模糊、修饰的语言,导致成了摆设。“因人设岗、多头领导、越级指挥”成为常态。一个职责不明确的组织,很难想象会做好绩效考核,绩效考核从高层、中层、人力资源部、员工都会有各自的责任,但笔者很少看到在绩效考核制度及岗位职责中予以明确的。

  四、 数据来源准确

  笔者一贯主张考核能够尽量用量化的指标,但要实现这个去要求,

  组织首先必须建立“数据供应链”,保证数据的准确性,否则考核就无从谈起,这也与中国人喜欢“大概、差不多、也许”的惯性思维有关。前天笔者在企业辅导的时候,张老师问总共为企业优化了多少个流程图,笔者回答说:“大概30个左右”,当即被批评,坚持一天易,关键是长期形成习惯最重要。组织要有数据概念,个人也要有数据概念。

  五、 管理者愿意客观评价下属的绩效

  管理者是绩效考核的直接责任者,但很多管理者都喜欢“息

  事宁人”,怕得罪下属,这是典型的“老好人”管理哲学。很多企业的高层也不关注重视绩效管理,不关注绩效考核的过程,只是签字审批,走下过场。可以试想一下,管理者都抱着这样的态度对待,不失败才奇怪,希各位老板及管理者谨记。

  六、 组织愿意支付一定的考核成本,薪酬对考核者有吸引力。

  从员工的角度来讲,绩效考核的目的是员工的付出与收入成正比。

  个别企业把绩效考核当成了扣罚的工具,这样是极不可取的。绩效考核也是一种激励,激励分为正激励和负激励,笔者一贯主张多用正激励,少用慎用负激励。如果管理从扣罚的角度出发,即使基础工作做得再好,也会轰然倒地,绩效考核如此,管理也是如此,反正赵云阳老师认为是这样,对于固执己见的组织,不信就走着瞧。

  绩效考核就像一台机器,只有每个零部件正常运转时,才能发挥出应有的作用。组织实施绩效考核前,一定要全面审视,进行系统思考,脚踏实地,实事求是,否则可能就会面临失败。

  绩效管理流程   1、制订考核计划 1)明确考核的目的和对象。 2)选择考核内容和方法。 3)确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员 在选择考核人员时,应考虑的两方面因素: 通过培训,可以使考核人员掌握考核原则,熟悉考核标准,掌握考核方法,克服常见偏差。 在挑选人员时,按照上面所述的两方面因素要求,通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息 收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度,并采取各种有效的方法来达到。 5、做出分析评价 1)确定单项的等级和分值。 2)对同一项目各考核来源的结果综合。 3)对不同项目考核结果的综合。   员工绩效考核主要内容包括:   一、工作态度   二、基础能力   三、业务水平   四、责任感   五、协调性   六、自我启发   公司可以根据现状及想达到的目标寻找一个平衡点,适当修改,能执行起来。   工作态度   1 很少迟到、早退、缺勤,工作态度认真   2 工作从不偷赖、不倦怠   3 做事敏捷、效率高   4 遵守上级的指示   5 遇事及时、正确地向上级报告   基础能力   6 精通职务内容,具备处理事务的力   7 掌握个人工作重点   8 善于计划工作的步骤、积极做准备工作   9 严守报告、联络、协商的原则   10 在既定的时间内完成工作   业务水平   11工作没有差错,且速度快   12 处理事物能力卓越,正确   13 勤于整理、整顿、检视自己的工作   14 确实地做好自己的工作   15 可以独立并正确完成新的工作   责任感   16 责任感强,确实完成交付的工作   17 即使是难的工作,身为组织的一员也勇于面对   18 努力用心地处理事情,避免过错的发生   19 预测过错的可预防性,并想出预防的对策   20 做事冷静,绝不感情用事   协调性   21 与同事配合,和睦地工作   22 重视与其他部门的同事协调   23 在工作上乐于帮助同事   24 积极参加公司举办的活动   自我启发   25 审查自己的力,并学习新的行业知识、职业技能   26以广阔的眼光来看自己与公司的未来   27 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点   28 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满   29 即使是分外的工作,有时也做出思考及提案   30 以长期的展望制定岗位工作目标,并付诸实   以上考核内容宁可少,也必须每条都执行起来才行,要不都是做无用功!

  举制造业的实例吧!制造业的人员大致分为三类:

  1.一线操作工,2.带管理性质的普通管理人员(也称行政后勤人员包括财务、人事、技术、质量、仓库、采购等),3.主管以上的干部。一线操作工大部分使用的计件工资,只要计件单价定的相对合理,一线员工就会抢着做事情,主动提前上班干活,缺点是不顾质量,不重视现场管理等等,这个可以用积分制解决。难点是普通管理人员和主管以上干部,在大部分企业可以看到,这些人上下班是踩着点的,工作的积极性比一线员工差很多,这不是他们的问题,是我们机制上出了问题,坏制度让好人变懒。而这些人工作积极性和工作的成效又对整个工厂的效益起主要作用,于是就有考核,KPI、OKR、平衡计分卡、360度打分等等都用过,作用微乎其微,对这类考核为何没有作用分析的文章很多,不重复。我们经过多年探索找到了积分制绩效管理方法,普通管理人员一部分工资与公司的产量(销售额)挂钩,按部门核定绩效奖励,考核部门K指标,按K指标达成情况绩效奖励可以浮动,用积分软件来记录每个人的综合表现,用积分来分配绩效奖励,好处:1.软件记录的积分是公正公平公开的,做事越多,积分越高,对应奖励越多。

  2.主管有给下属奖扣分的权限,能对应到奖励,所以下属才会服从主管管理。

  3.因为有奖扣分,对协助完成K指标的其他部门可以奖扣分。

  4.数家实践证明按积分来分配,不会有任何矛盾。主管则主要用K指标直接对应奖励并加积分,直接面对员工薪酬和公司经营结果,总之这是一套给员工加薪不增加成本(工资费用率不变或降低)促进公司业绩增长(K指标提高)的积分制绩效管理方法,有兴趣可以免费送资料。

  目的:

  1、通过绩效管理实现公司目标。

  2、通过绩效管理改善公司整体运营管理。

  3、通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划。

  4、通过绩效管理实现“共赢”。

  5、为下一期的绩效指标完成做准备。意义:1、绩效考核是人力资源管理体系的重中之重,目的在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展,激发其工作热情,确保工作的高效运行,最终使组织和员工共同受益。2、绩效考核是绩效管理的关键环节,绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的方法,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果有效地反馈给员工。只有设置合理的绩效考核指标以及全面的考核体系,并将其贯彻实施,才能确保绩效考核的实效性,否则无论绩效考核体系设计得多么的完美,如果不付诸实践,只不过是纸上谈兵。相当于一纸空文,不起任何作用。3、另外,绩效考核是与组织的战略目标相连的,它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。

  岗位职责及绩效考核,岗位职责及绩效考核制度插图

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