文章叙述了岗位绩效考核方案,绩效考核工作方案相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。

  刚刚开始做绩效考核,不需要很复杂的方案。

  一、先找出每个部门的关键业绩指标KPI(可根据公司的年度指标来设定),并设定目标值。

  二、设定权重、考核标准或评分标准。根据指标的重要性设定权重分比例,根据完成情况,按照评分标准进行评分。

  三、得出每个部门的绩效分之后,就可以计算每个部门的绩效奖金。具体挂多少奖金、怎么挂由你自己斟酌了。

  四、最好以正激励为主,这样容易调动部门、员工的积极性。运行之后,从中发现问题,不断完善绩效方案。

  五、没有最好的绩效方案,适合自己公司的才是最好的。

  希望我的回答对你有帮助。

  1. 良好的个人形象和素养,专业技能或业务水平优秀,为公司利益不计个人得失,对本职工作兢兢业业,锐意进取,为公司员工树立良好形象并起到带头作用;为公司创造出较好的企业效益或社会效益

  2. 良好的个人形象和素养,专业技能和业务水平优秀,为公司业务创造更多机会和效益,受公司客户及合作企业好评,为公司创造出较好的企业效益或社会效益;工作认真负责,积极主动,服从整体安排,爱岗敬业,乐于助人,与同事相处融洽,业务知识扎实,业务水平优秀,能带动东区的给为同事积极工作,胜任东区大区经理工作;工作出色,业务熟悉,为我们成立起榜样。

  3. 工作认真负责,积极主动,服从整体安排,爱岗敬业,业务知识扎实,业务水平优秀,与北区各位经理相处融洽,树立榜样,胜任北区大区经理工作;人品端正、做事塌实、行为规范、对待所负责区域进行有效指导,并提出建设性意见;高度敬业,表现出色

  绩效激励。为更好调动员工的工作积极性,使员工的工作目标与奖励有效挂钩,并以此来 引导员工将个人目标与公司目标进行统一。人事部门应在依市场薪资指导及行业水平制定的薪酬 体系上根据卖场销售业绩的达成情况设定月度绩效和年度绩效考核奖励办法。 根据员工的工作表 现及业绩达成情况对工作表现突出、业绩达成较好的员工实施奖励,真正地以成果论英雄,并将此 作为培训及晋升的有效依据,达到肯定员工、激励员工,使之更好投人工作的目的。 切忌平均主义 大锅饭,做与不做一个样,好与不好一个样,那最后结果只会越来越差。

  一,全员实行计件工资制,将各类产品每道工序的价格公布出来,并与质量挂钩,即计件工资=产品合格数量*计件单价*质量系数。

  二,实行完成任务奖励制,即当日完成计划任务的给予基本奖励,如果超额完成计划的除基本奖励以外还另外给予超产奖励。

  项目部绩效考核的主要指标是安全、质量、进度。

  项目部绩效考核主要是项目建设的经济效益,主要体现在在建项目的安全、质量和进度上,分别予以赋分就可以形成考核方案的主体了。具体的考核方案还要结合项目具体情况,分期分层设立目标,进行细化的到每个岗位,和不同的层面。最重要的是要具备可执行性,即可考核性。

  传统绩效管理办法包括以下几种。

  一、KPI绩效考核法,也称为关键绩效指标。

  二、OKR绩效考核法,OKR即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,由英特尔公司发明。

  三、360度绩效考核法360度考核法的特点是评价维度多元化(通常是4或4个以上),适用于对中层以上的人员进行考核,有助于员工的个人发展;有助于强化团队工作的效率;符合员工培训和人才选拔的需要。

  绩效考核依据不同的单位或者企业都有所区别,归纳一般流程如下:

  1.人力资源部负责编制考评实施方案,设计考评工具,拟定考评计划,对各级考评者进行培训,并提出处理考评结果的应对措施,供考评委员会决策。

  2.各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。

  3.所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现(工作态度、工作能力)进行总结,核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。

  4.部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等,在对受评人各方面表现充分了解的基础上,负责进行客观、公正的考核评价,并指出对受评人的期望或工作建议,交部门上级主管审核。如果一个员工有双重直接主管,由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。

  5.主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后,员工可以保留自己的意见,但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问,有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。对于派出外地工作的员工,反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。

  6.人力资源部负责收集、汇总所有考评结果,编制考评结果一览表,报公司考评委员会审核。

  7.考评委员会听取各部门的分别汇报,对重点结果进行讨论和平衡,纠正考评中的偏差,确定最后的评价结果。

  8.人力资源部负责整理最终考评结果,进行结果兑现,分类建立员工绩效考评档案。

  9.各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通,对受评人的工作表现达成一致意见,肯定受评人的优点所在,同时指出有待改进的问题和方向,双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划,提高个人及组织绩效。

  10.人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析,并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案,规划新的人力资源发展计划。

  这个问题比较大,不同行业不同企业要求不一样,第一次做绩效和第二次做绩效又不一样,企业不同发展阶段做绩效也不一样,所以关键在于思维方式,这里详细给你解读一下。

  一般一个好的绩效考核方案包含以下几个部分:

  一、目的

  目的就是为什么要做绩效,做绩效的动机是什么。目的可以是多维的,但不能太虚!比如为了合理评估每个人的岗位贡献价值,为了实现组织经营目标,为了进行战略解码,为了让管理者灵活运用绩效管理工具,还是为了解决上次绩效周期内遗留问题……

  目的不同决定了你接下来写方案的策略与重点!

  二、目标

  为了实现不同维度的目的,我们可以设多个目标,目标最好是符合Smart原则!比如如何实现战略解码,可以划分几个阶段目标:1、清晰的战略地图2、务实的战略宣贯与沟通3、可操作的战略行动策略。

  三、绩效工作计划

  围绕目标需要制定具体的绩效工作计划,工作计划一定要有行动策略和资源预算匹配!还要有个明确的任务排期!行动策略意味着你实现目标的步骤与方法,一定要可衡量,可采用OKR工具进行设计!资源和预算是做好绩效管理的核心和基础,没有资源和预算,绩效方案写的再好也白搭!

  四、绩效规则设计

  绩效规则包含:绩效考核主体是谁?责权利如何明确?考核周期、考核流程(PDCA)、考核评分规则、考核内容与指标设计、考核结果应用等等!

  五、绩效执行监控预案

  这是核心和重点,一般我们要考虑几点:1、绩效管理对管理者有什么好处?如何推行他们更容易接受。2、实际执行过程有可能出现的问题,如何解决?比如目标难以达成一致、管理者对考核规则有异议、绩效数据统计口径不一致等等,要提前想好解决对策。3、绩效管理预案。对于未知的问题,要有解决问题的预案与流程!比如在绩效宣贯会上,有部门领导有本位主义想法,是继续在会上争论还是有解决类似问题的流程?

  六、绩效提升与改进

  这是相对于第二次做绩效时,我们要对比第一次做绩效,我们都有哪些问题需要改进和提升,即是做绩效复盘与提升!记住要有数据和论据验证!有的时候还要参考行业数据,借鉴同行经验!

  七、附件

  1、《工作计划排期表》

  2、《绩效考核制度流程草案》

  3、《绩效诊断或复盘分析报告》

  以上只是基本的逻辑框架,实际运行要结合企业实际情况而定,最关键的是要与老板沟通多次,把目的和目标搞清楚才好写方案!

  刚刚开始做绩效考核,不需要很复杂的方案。

  一、先找出每个部门的关键业绩指标KPI(可根据公司的年度指标来设定),并设定目标值。

  二、设定权重、考核标准或评分标准。根据指标的重要性设定权重分比例,根据完成情况,按照评分标准进行评分。

  三、得出每个部门的绩效分之后,就可以计算每个部门的绩效奖金。具体挂多少奖金、怎么挂由你自己斟酌了。

  四、最好以正激励为主,这样容易调动部门、员工的积极性。运行之后,从中发现问题,不断完善绩效方案。

  五、没有最好的绩效方案,适合自己公司的才是最好的。希望我的回答对你有帮助。

  岗位绩效考核方案,绩效考核工作方案插图

  读了文章岗位绩效考核方案,绩效考核工作方案有什么相关的感受或者感悟没,都可以联系我们叙说。

发表回复

您的电子邮箱地址不会被公开。 必填项已用*标注