文章叙述了对项目经理的绩效考核,对项目经理的绩效考核评相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。

  评价目标评价标准初核得分复核得分

  基本情况25分出勤1、出勤(10分):旷职扣5分/次,事假扣2分/次,早退或迟到扣1分/次.

  奖惩2、奖惩(10分):失误扣5分/次,嘉奖加5分/次。失误次,嘉奖次。

  合群性对集体漠不关心,不愿并且很少参加公司的群体活动对集体不太关心,不主动参与公司的集体活动,劝说有时能参加能参加公司所有的集体活动关心集体,主动的参与公司的集体活动关心集体,积极的倡导并组织公司的集体活动初核得分复核得分

  分值512345

  工作态度25分责任心敷衍无责任心,做事粗心大意交付工作需常督促,始能完成有责任心,能自动自发工作努力,份内工作非常完善任劳任怨,竭尽所能完成任务初核得分复核得分

  分值5012~345

  积极性无论怎样督促也不上进,工作挑挑拣拣,避难就易遇问题和困难就垂头丧气,不出成果不知疲倦,不断进取求知欲强,并把知识用于实践,弥补自己工作中的短外,永不满足,努力提高自己素质勇于挑战,不畏困难;为实现目标竭尽全力初核得分复核得分

  分值512345

  原则性原则性差,是非不分,常常拿原则做交易原则性较差,有时为了情面放弃原则一般情况下,能坚持原则,但不能硬碰原则性较强,是非分明,能开展批评与自我批评原则性强,敢于硬碰,能同违法乱纪的现象作不懈的斗争初核得分复核得分

  分值5012~345

  协调性不推不动,但求自己方便合适只考虑本职工作,对其他事情不闻不问理解领导意图,主动为领导分担责任,乐于助人充分理解群体目标,乐意为群体目标的实现做贡献不惜牺牲自我,通力合作初核得分复核得分

  品管部经理绩效考核评分内容和标准 1. 制订部门月工作计划(10分) 要求每月28日前准时报送本部门下月工作计划,未按时报送扣5分;要求依据本部门工作职责和公司运作需要应安排的主要工作没有遗漏,计划的工作目标、责任人、完成时间明确、方法、步骤和所需资源得当,对可能出现问题和困难有足够的估计和解决措施,以此为标准对工作计划的质量进行评估,酌情扣0~5分; 2. 月工作计划(包括总经理交办事项)的完成(60分) 要求能保质、保量、按时完成部门月工作计划和总经理交办事项,保证质量目标实现。

  每有一项当月应完成任务而没完成扣5分(属于下属负责的工作负领导责任扣2分);每有一项工作任务没能按计划进度进行扣2分(属于下属负责的工作负领导责任扣1分);工作质量不高,每有一次正确的批评意见或投诉扣2分;发生一般质量责任事故(主要由其它部门负责的质量事故),每次扣1分;重大质量责任事故酌情扣30~60分; 3. 个人日常工作(20分) 要求及时认真、慎重审核有关质量文件,评估、仲裁、处分有关质量问题,凡公司质量体系文件规定的由品管部经理审核、会审的质量文件没及时正确办理,每有1例扣2~5分;凡公司质量体系文件规定的由品管部经理提出(作出)评估、仲裁、处分报告(或意见)的质量问题(事项)没有及时正确办理每有1例扣2~5分; 4. 客户服务(5分) 要求及时协调有关部门工作,三天之内妥善处理客户品质投诉案件。每有一宗品质投诉案件没处理好扣3~5分; 5. 组织纪律(5分) 要求模范遵守公司各项规章制度。每有一次违反扣1分。(二) 品管助理绩效考核评分标准 1. 切实履行检验放行职能(35分) 要求对纸样、确认板、生产板及时、准确检验;对唛架、布料、裁片裁数及时准确检验,查检验纪录和工作记录。每有一次不及时完成任务扣2分;每有一项漏检、错检项但未造成损失扣2分;造成公司损失酌情扣20~35分; 2. 切实履行抽检监督职能(35分) 原、辅料进仓两天内有抽检报告,车间(包括外发)开款两天内有抽检报告,成品进仓半天内有检验报告。不及时抽检每次扣5分;由于不及时抽检或漏检、误判造成损失酌情扣20~35分; 3. 资料整理(10分) 要求及时收集有关质量记录、报表,按标准整理归档。不及时扣3分;不齐全扣3分;档案不合标准扣2~4分; 4. 领导交办工作(10分) 要求按时保质保量完成领导交办和本部门月工作计划中负责的工作。每有一次没按时完成任务或未达到要求的结果扣2分。5. 组织纪律(10分) 要求模范遵守公司各项规章制度。每有一次违反扣2分。

  这个月的工作量有所提高

  每人每月质量检验、试验差错和漏检数:当月质量检验、试验差错和漏检发生数/检验人数

  或者 质量检验的差错率:产品检验差错数÷检验产品总数×100%

  计量器具周检率:已检量具数量÷应检量具数量×100%

  品质部可考的指标不多,主要是给别的部门提供数据。

  当然是由你的领导写了。自己不填!

  除非你是一个不会写部门意见的领导……那就写该同志工作努力,态度积极。考核合格(优秀)。然后写优秀的就晋升一级工资。

  考核等级划分

  对于定量指标,按照指标完成的情况进行打分,“好”指的是超额完成目标,“较好”指的是完成目标,“一般”指的是完成大部分目标, “较差”指的是未完成目标。

  不同考核主体评分权重的规定

  1、项目经理对管理人员的考核在被考核者最终考核得分中所占的权重为30%;

  2、劳务分包负责人对管理人员的考核在被考核者最终考核得分中所占的权重为20%;

  3、项目管理人员对他人的考核在被考核者最终考核得分中所占的权重为50%;季度绩效工资发放的依据。

  一、绩效考核的目的

  不断提高公司的管理水平、产品质量,降低生产经营成本和事故发生率,提供公司保持可持续发展的动力;加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标;不断提高公司员工的工作能力,改进工作业绩,提高员工在工作中的主动性和积极性;

  二、绩效考核的原则

  (一)公开原则

  通过协商确定绩效考核的内容和评分标准,最大限度地减少考核者和被考核者之间的绩效认知差别,公开绩效考核的结果,使绩效考核工作规格化、制度化。

  (二)客观原则

  绩效考核必须用事实说话,切忌主观臆断。绩效考核的目的之一是引导员工改进工作,为此必须避免人与人过分攀比,破坏团队精神。

  (三)重视反馈原则

  绩效考核过程中,绩效考核之后,考核人员要与被考核人员进行全面的沟通,把结果反馈给被考核者,同时听取被考核者的意见,及时发现问题并解决。

  三、适用范围

  本制度适用于工程部所有员工,但下列人员除外。

  1.工程外包人员。

  2.试用期员工。

  3.公司因工程需要临时聘请的员工。

  4.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。

  5.虽然在考核期任职,但考核实施日已经退职者。

  四、薪酬标准及员工职业规划

  (一)、薪酬标准

  1.、本制度所指薪酬,是指每月定期发放的工资、奖金、津贴福利,以及年度奖金。

  2、随着公司考核制度的逐步完善和员工绩效意识的加强,将最终引入绩效工资考核,以更好体现员工价值,促进员工发展和公司发展的有机结合

  (二)、职业规划

  1、晋升级别:工程助理→初级工程员→经理助理→部门经理→总经理

  公司新人先从工程助理做起,转正后员工按初级工程员(主要负责公司指定客户)、经理助理(独立开发业务)、部门经理(业绩突出,能管理下属业务员)、总经理等发展。

  2、晋升标准:如果符合以下条件,员工将有机会获得晋升:

  1) 、职业道德良好 2 )、工作业绩突出 3) 、工作能力强 4 )、熟悉拟晋升职务工作 5 )、年度考核业绩达到要求 6) 、完成规定培训积分

  3、 工资职级、级差设置:为了工程部人员的职业发展,工资标准分为5等3级。每一级别设置不同档别。

  岗位进级标准:原则上,处于某一职等的员工进级时从所处职等的中级和低级处进起。因为岗位价值不同,处于同一个职等的员工的起薪标准不一定相同

  具体结构,如下表所示。

  工程部人员薪酬标准表

  职等岗位 1级 2级 3级

  总经理 5500元 6500元 7800元

  部门经理 3600元 4000元 4500元

  经理助理 2500元 2800元 /

  初级工程员 1500元 1800元 /

  工程助理 1200元 1300元 /

  4、.试用期工资确定。员工入职时,均按试用期1级确定其薪资,如入职员工由相关行业(企业)转来或业务能力突出者,经总经理核批后可在同职级内作相应调整。

  5、.转正定级。员工转正后,一般按普通业务员1级予以定级。

  6、进级标准依据每三个月绩效考核的平均分值或年度绩效考核的总得分来判定。

  7、工程部负责人根据所属部门员工的工作能力及表现确定转正及定级、晋级意见,并报总经理同意。

  五、绩效考核组织

  ① 公司成立考核小组,对工程部所属人员进行考核。考核小组由总经理或其授权人、工程公司主管和人力资源部组成。考评结果由人力资源部负责汇总,人力资源部根据考评结果核定部门绩效。

  ②考核标准的制定、考核和奖惩的归口管理部门是公司工程部。工程部主管负责本部门员工的考核工作,考核结果上报总经理审批后生效。于20日前将考核结果报人事部备案。

  六、考核周期

  考核分为月度考核、年度考核。

  月度考核即每月进行一次,考核工程部人员当月的工作业绩情况。考核时间为下月10日~20日。

  年度考核一年开展一次,考核工程部人员当年1~12月的工作业绩。考核实施时间为下一年度1月10日~1月20日。

  七、绩效考核的内容和指标(月度、年度)

  对工程人员的考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度三部分内容,其权重分别设置为:工作绩效占70%;工作能力占20%;工作态度占10%。考虑到每月的指标完成情况的不同及为了更好地把握考核的量化及最终的客观真实,月度和年度的关键绩效指标有所不同。其具体评价标准见附表:工程部项目主管月度绩效考核表

  八、考核实施程序

  1)由公司工程部在考核期之前,向各相关人员发放“工程部人员绩效考核表”,对所属员工进行评估。

  2)考核期结束后的第3个工作日,向工程部主管提交“工程部人员绩效考核表”进行复核。

  3)考核期结束后的第5个工作日,工程部完成考核表的统一汇总,将个人考核结果发给公司总经理最终确认。确认工作必须在考核期结束后的第7个工作日完成。

  4)考核期结束后的第8个工作日,将个人考核结果发给本人进行确认。

  5)考核期结束后的第10个工作日,将整体统计表提交公司财务部门,由财务部门依据考核结果按照《工程部人员薪酬激励制度》进行奖金发放。

  6)如果需要对绩效考核指标和方案进行修订,上报总经理批准后,在考核期结束后的第15个工作日,由工程部完成修订工作。

  7)员工考核结果每月通知到被考核员工个人,员工之间不应互相打听。

  九、考核反馈与申诉

  考核工作结束后,工程部主管要对被考核者的工作绩效进行总结,并将考核结果告知被考核者,同时听取被考核人员对绩效考核的各方面意见,在面谈过程中主管经理填写《员工绩效面谈记录表》,通过绩效反馈面谈使被考核人了解上级领导对自己的期望,了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面

  十、 附则

  1、如需对部分内容进行更改,需经直属上级及总经理批示同意后方可进行调整修改,修改后告知人力资源部备案。

  2、本管理制度由工程部负责解释,员工对本管理制度产生疑义时,由工程部做出说明。

  可以查看一下这个网址,挺全面的 http://blog.sina.com.cn/s/blog_7aeb97740100txj7.html

  第一:

  物业管理经理绩效考核评价指标体系由基本指标、修正指标和评议指标三个层次30

  项指标构成,各项指标具体内容如下:

  (一)物业经理绩效考核评价基本指标

  物业管理绩效评价的基本指标有八项,其主要内容如下:

  1.财务效益状况指标

  (1)净资产收益率

  净资本收益率也称股权收益率或权益收益率,是指企业一定时期内的净利润

  同平均净资产的比率。

  (2)总资产报酬率

  总资产报酬率是指企业一定时期内获得的报酬总额与平均资产总额的比率。

  该指标越高,表明企业投入产出的水平越好,企业的资产运营越有效。

  (3)财务内部收益率

  财务内部收益率的计算方法,参见本书第三章的有关内容。

  2.资产营运状况指标

  (1)总资产周转率

  总资产周转率是指企业一定时期主营业务收入净额同平均资产总额的比值。

  一般情况下,该指标数值越高,周转速度越快,销售(营业)能力越强,资产

  利用效率越高。

  (2)流动资产周转率

  流动资产周转率是指企业一定时期主营业务收入净额同平均流动资产总额

  的比值。

  一般情况下,该指标越高,表明企业流动资金周转速度越快,利用越好。

  3.偿债能力状况指标

  (1)资产负债率

  资产负债率计算方法见本书的第三章。该指标是国际公认的衡量企业负债偿

  还能力和经营风险的重要指标,比较保守的经验判断一般为不高于50%,国际

  上一般公认60%比较好。

  (2)利息保障倍数

  利息保障倍数是指企业一定时期的息前税前利润总额与利息支出的比值。该

  指标反映了当期企业物业经营管理收益是所需支付的债务利息的多少倍,从偿债

  资金来源角度考察企业债务利息的偿还能力。该指标越高,表明企业的债务偿还

  越有保证;反之则表明企业没有足够资金偿还债务利息,企业偿债能力低。

  4.发展能力状况指标

  (1)营业增长率

  营业增长率是指企业本年主营业务收入增长额同上年主营业务收入总额的

  比率。

  (2)资本积累率

  资本积累率是指企业本年所有者权益增长额同年初所有者权益的比率。它是

  企业当年所有者权益总的增长率,反映了企业所有者权益在当年的变动水平。

  (二)物业管理绩效评价修正指标

  物业管理绩效评价的修正指标具体由十六项计量指标构成。其主要内容如

  下:

  1.财务效益状况修正指标

  (1)主营业务利润率

  主营业务利润率是指物业管理企业一定时期的主营业务利润同主营业务收

  入净额的比率。

  (2)盈余现金保障倍数

  盈余现金保障倍数是企业一定时期经营现金流量同净利润的比值,它反映了

  企业当期净利润中现金收益的保障程度,真实地反映了企业盈余的质量。该指标

  越大,表明企业经营活动产生的净利润对现金的贡献越大。

  (3)成本费用利润率

  成本费用利润率是企业一定时期的利润总额同企业成本费用总额的比率。该

  指标越高,表明企业为取得一定的收益所付出的代价越小,企业成本费用控制得

  越好,企业的获利能力越强。

  2.资产营运状况修正指标

  (1)应收账款周转率

  应收账款周转率是企业一定时期内主营业务收入净额同平均应收账款余额

  的比率。

  应收账款周转率反映了企业应收账款的流动速度,即企业本年度内应收账款

  转为现金的平均次数。

  (2)不良资产比率

  不良资产比率是企业年末不良资产总额占年末资产总额的比重。该指标越小

  越好,零是最优水平。

  (3)资产损失比率

  资产损失比率是企业一定时期待处理资产损失净额占资产总额的比重。该指

  标表明企业资产损失的严重程度,从企业资产质量的角度,揭示了企业的管理状

  况。

  3.偿债能力状况修正指标

  (1)流动比率

  流动比率是企业一定时期流动资产同流动负债的比率。流动比率衡量企业短

  期债务偿还能力,反映企业偿债能力的强弱。该指标越高,表明企业流动资产流

  转越快,偿还流动负债的能力越强。

  但该指标若过高,说明企业的资金利用效率比较低下。国际上公认标准比率

  为200%,我国较好的比率为150%左右。在实际操作时,应将该指标与行业的

  平均水平进行分析比较。

  (2)速动比率

  速动比率是企业一定时期的速动资产同流动负债的比率。速动比率衡量企业

  的短期偿债能力,反映企业流动资产变现能力的强弱。该指标越高,表明企业偿

  还流动负债的能力越强,一般保持在100%的水平比较好,表明企业既有好的债

  务偿还能力,又有合理的流动资产结构。国际上公认的标准比率为100%,我国

  目前较好的比率在90%左右。

  (3)现金流动负债比率

  现金流动负债比率是企业一定时期的经营现金净流人同流动负债的比率。现

  金流动负债比率是从现金流动角度来反映企业当期偿付短期负债的能力,该指标

  较大,表明企业物业经营管理活动产生的现金净流入较多,能够保障企业按时偿

  还到期债务。但也不是越大越好,太大则表示企业流动资金利用不充分,收益能

  力不强。

  (4)长期资产适合率

  长期资产适合率是企业所有者权益与长期负债之和同固定资产与长期投资

  之和的比率。

  从维护企业财务结构稳定和长期安全性角度出发,该指标数值较高比较好,

  但过高也会带来融资成本增加的问题,理论上认为该指标≥100%较好。

  (5)经营亏损挂账比率

  经营亏损挂账比率是企业经营亏损挂账额与年末所有者权益总额的比率。该

  指标越高,表明企业经营亏损挂账越多,经营中存在的问题越多。该指标越小越

  好,零是最佳状态。

  4.发展能力状况修正指标

  (1)总资产增长率

  总资产增长率是企业本年总资产增长额同年初资产总额的比率。

  该指标越高,表明企业一个经营周期内资产经营规模扩张的速度越快。但实

  际操作时,应注意资产规模扩张的质与量的关系,以及企业的后续发展能力,避

  免资产盲目扩张。

  (2)三年利润平均增长率

  三年利润平均增长率表明企业利润的连续三年增长情况,体现企业的发展潜

  力。

  (3)三年资本平均增长率

  三年资本平均增长率表示企业资本连续三年的积累情况,在一定程度上体现

  企业的发展水平和发展趋势。该指标越高,

  表明企业所有者权益得到的保障程度越大,企业可以长期使用的资金越充

  足,抗风险和保持连续发展的能力越强。

  (三)物业管理绩效评价评议指标

  评议指标的具体内容如下:

  1.经营者基本素质

  经营者基本素质是指企业现任领导班子的智力素质、品德素质和能力素质

  等,具体包括知识结构、道德品质、敬业精神、开拓创新能力、团结协作能力、

  组织能力和科学决策水平等因素。

  2.服务满意度

  该评价指标是指物业管理服务的消费者或顾客对商品和服务的质量、种类、

  速度、方便程度等的心理满足程度。

  3.基础管理水平

  基础管理水平是指企业按照国际规范做法、国家政策法规的规定以及本企业

  的实际情况,在物业经营管理过程中形成和运用的维系企业正常运转及生存与发

  展的企业组织机构、内部物业经营管理模式、各项基础管理制度、激励与约束机

  制、信息支持系统、安全生产管理的建议以及贯彻执行情况。

  4.在岗员工素质状况

  在岗员工素质状况是指企业普通员工的文化水平、道德水准、技术技能、组

  织纪律性、参与企业管理的积极性及爱岗敬业精神等的综合情况。

  5.服务硬环境

  该评价指标是指物业经营管理服务场所的装饰、内部布局、服务设备先进程

  度等硬件设施情况。’

  6.发展创新能力

  发展创新能力是指企业在市场竞争中为保持竞争优势,不断根据外部环境进

  行的自我调整和革新的能力。包括管理创新、服务创新、观念创新、组织创新等

  方面的意识与能力。

  7.经营发展策略

  经营发展策略是指物业管理企业所采用的包括增加科技投入(如管理智能

  化)、建立新的营销网络、更新设备、资本筹措、兼并重组以及人力资源等各方

  面的谋划和策略。

  8.综合社会贡献

  综合社会贡献是指企业对国民经济和区域经济增长的贡献、提供就业和再就

  业机会、履行社会责任和义务以及信用操守情况、对财政税收的贡献和对环境的

  保护等的综合影响等。一般地,我国物业管理绩效评价指标体系的内容及其各自

  的权数可用表9—1 所示。

  物业管理绩效评价指

  第二:

  物业项目经理管理绩效考核评价的标准

  一般地,企业绩效评价标准可以划分为定量标准和定性标准两类。

  (一)定量指标标准

  定量指标评价标准由标准值和与之对应的标准系数组成。

  定量指标评价标准值包括8 项基本指标和14 项修正指标的标准值,每项指

  标的标准值划分为行业标准值和规模标准值两大类。标准值分为优秀值、良好值、

  平均值、较低值、较差值五个档次,分别表示优、良、中、低、差五种水平。其

  中:优秀值表示行业的最高水平;良好值表示行业的较高水平;平均值表示行业

  的总体平均水平;较低值表示行业的较低水平;较差值表示行业的最低水平。

  定量评价标准系数是对应定量指标五档标准值所确定的水平参数,客观反映

  各档次评价标准值所代表的水平,用来计算指标实际值对应于五档标准值的得

  分,每一档次的标准值,都有相应的标准系数与之相对应。标准系数用介于0~

  1 之间的数值表示,具体规定如下:

  ①优秀值及以上的标准系数为1;

  ②良好值及以上的标准系数为0.8;

  ③平均值及以上的标准系数为0.6;

  ④较低值及以上的标准系数为0.4;

  ⑤较差值及以上的标准系数为0.2;

  ⑥较差值以下的标准系数为0。

  (二)定性指标评议参考标准

  定性指标评议参考标准是用来对企业进行定性评价时所采用的评判标准,具

  体用于对评议指标进行综合分析和评定分数。评议参考标准与评议指标一一对

  应,将每项评议指标分解为具体的内容,通过详细的文字进行描述,规定每项指

  标各个级别的边界,指导评议人员正确判断企业各项评议指标达到的水平。

  定性指标参考评价标准,包括每项指标具体的含义、内容和范围,以及应达

  到的相应水平或程度,从高到低分A、B、C、D、E 五个等级。其中,A 表示优秀

  水平,B 表示良好水平,C 表示一般水平,D 表示较低水平,E 表示较差水平。

  一、相对评价法

  相对评价法是在某一团体中确定一个基准,将团体中的个体与基准进行比较,从而评出其在团体中的相对位置的评价。采用标准分数进行评价,实际是表示考察的对象在总体中处于什么位置,所以这种评价是一种相对评价。例如,对某校统考成绩的评价,通常是以该校所在市(县)统考的平均水平作为评价的基准,以该校成绩在一个市(县)中所属的地位来判断。

  优点:

  适应性强,应用面广,不管这个团体状况如何,都可以进行比较,都能评出个体在集体中的相对位置;

  用建立在对评价对象群体测评基础之上的标准进行评价,发现其个别差异,从而对被评个体做出较为客观、公正和确切的判断;

  有利于激发评价对象的竞争意识。

  缺点:

  评选出来的优秀者未必就是真正的高水平、高质量,未被选上的也不一定水平低、质量差,故容易降低客观标准;

  评价的结果所反映的只是评价对象在一定范围内的相对位置,不一定反映他们的实际水平;

  易忽视教育目标的完成情况;

  易导致激烈的、无休止的竞争,从而挫伤一部分人的积极性。

  具体方式:

  (1)序列比较法

  序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。总数越小,绩效考核成绩越好。

  (2)相对比较法

  相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。

  (3)强制比例法

  强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。

  二、绝对评价法

  绝对评价法是在评价对象的集合之外确定一个标准,评价时把评价对象与客观标准进行比较,确定评价对象达到目标基准绝对位置的评价。例如,教学评价的标准,一般是教学计划和教学大纲,以及由此确立的具体评定指标。

  优点:其标准比较客观,如果评价是准确的,那么评价之后,每个被评价者都可以明确自己与客观标准的差距,有利于发扬优点,克服缺点。同时,运用绝对评价法,可直接鉴别各教育目标完成情况,明确今后工作的重点。

  缺点:其客观标准很难做到客观,在制定和掌握评价标准时,容易受到评价者的教育价值取向和经验的影响。评价对象由于欠缺横向的比较,易产生自我满足,不利于形成竞争气氛。绝对评价在执行时,具体的标准不易被共同认同,也不易把握,或受人为因素的影响,在实际运用时,则常常与其他评价法一起综合使用。

  具体方式:

  (1)目标管理法

  目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

  (2)关键绩效指标法

  关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。

  (3)等级评估法

  等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

  (4)平衡记分卡

  平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并根据战略的要求给予各指标不同的权重,实现对企业的综合测评,从而使得管理者能整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目标。

  三、描述法

  描述法可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求预测规划。但是,这种方法对于长期的预测有一定的困难,因为时间跨度越长,对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。

  描述法的第一阶段是认真选取标准工作岗位。第一步应采用评分法,将工作分为5~6个基本因素,再将这些因素一一分解为子因素,如下表:

  为了便于评价每个岗位,这种方法把这些因素分为四个等级(一般的、好的、优秀的、极出色的)。评定小组对全部标准工作按这四个等级打分,也就相当于对每一种工作岗位做了描述。这样就提供了标准工作岗位的初步等级。通过这个过程,因素和等级的定义逐渐被确定下来。然后,再对测评因素给予权重。这种工作第一次是用成对比较法排列岗位完成的。从某种意义上讲,这种方法是对使用配比比较法来决定权数的评分法的简化。

  特点:描述法的主要特点是用简单的因素来评分,并且强调职工代表充分参与每个阶段的重要性,极大的调动了广大职工的积极性和参与意识。

  具体方式:

  (1)全视角考核法

  全视角考核法(360°考核法),即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价,综合不同评价者的意见,则可以得出一个全面、公正的评价。

  (2)重要事件法

  重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”,这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件,对这些表现要形成书面记录,根据这些书面记录进行整理和分析,最终形成考核结果。

  绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下,通过对数据的科学处理,及时、准确地考核,协调落实收入、能力、分配关系。

  四、目标绩效考核法

  目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程,相应的,绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此,作为部门和职位的KPI考核,也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责,不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标,也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

  考核指标的SMART原则

  S:(Specific)——明确的、具体的,指标要清晰、明确,让考核者与被考核者能够准确的理解目标;

  M:(Measurable)——可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化,比较好、还不错这种词都不具备可量化性,将导致标准的模糊,一定是要数字化的。没有数字化的指标,是不能随意考核的,一考核就容易出现误差;

  A:(Attainable)——可实现的,目标、考核指标,都必须是付出努力能够实现的,既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核,去年销售收入2000万,今年要求1.5亿,也不给予任何支持,这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;

  R:(Relevant)——实际性的、现实性的,而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源,且存在客观性、实实在在的;

  T:(Time bound)——有时限性的,目标、指标都是要有时限性,要在规定的时间内完成,时间一到,就要看结果。如要求2000万的销售额,单单这么要求是没有意义的,必须规定在多长时间内完成2000万的销售额,这样才有意义。

  常见的指标

  销售额(销售收入) 生产成本(次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率)

  采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本)

  管理成本(运营成本节约率)

  营销成本(费销比)

  人员工资成本(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比)

  税务成本(节税率、税销比)

  商业模式建设(商业模式的量化、标准化、有形化)

  生产系统建设(生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订)

  组织系统建设(组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估)

  业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订)

  财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订)流程体系建设(运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订)

  绩效考核方法的特征

  纵观企业五花八门的绩效考核方法(或称绩效工资分配方案等),可以归为以下八大共同特征:

  (1)紧密拥抱型:绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中,很难拆分;

  (2)关系专一型:一个指标一份钱,多个指标多份钱的表现形式;

  (3)轻计划重考核型:指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”,考核时造势、加压轰轰烈烈;

  (4)强业务弱职能型:考核方案主要针对销售、生产等业务部门,职能部门往往形式化;

  (5)指标业务化型:指标聚焦在销售、成本、产值等业务类,管理指标由于量化困难而较少;

  (6)指标量化悖论型:为了科学公平而将指标尽量量化,但又由于量化繁杂而趋向简单可行;

  (7)重算帐轻分析型:很多绩效考核方案的目的是算清奖金,而对于出现的问题缺乏分析;

  (8)激励缺乏多元化型:考核结果应用单一,培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大;

  其中,轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面;紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。

  绩效技术在大学中就是教育技术,是以提高教与学的质量为重心,所以,在工作当中,绩效的考核一定要与经济效益联系起来。

  绩效考核的计分方法

  常用的考核指标的计分方法有五种:层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。

  1、层差法

  层差法是将考核结果分为几个层次,实际执行结果落在哪个层次内,该层次所对应的分数即为考核的分数。

  例如:人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。

  如果设定的最低完成时间为30日,期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%,即15分,假设计分方式可以分为三种:

  A、25日以内完成,得15分;

  B、25~30日之间完成,得10分;

  C、30日以后完成,得0分;

  2、减分法

  减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时,就按照一定的标准扣分,如果没有异常则得到满分。

  3、比率法

  比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值),计算出百分比,然后乘以指标的权重分数,得到该指标的实际考核分数。

  计算公式:A/B*100%*相应的分数。(A为实际完成值,B为计划值或者标准值)

  例如:人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数

  如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重,即20分,所得的分数为:招聘计划完成率*20

  4、非此即彼法

  非此即彼法是指结果只有几个可能性,不存在中间状态。

  例如:信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。

  假如季度指标中所占的权重为10%,即10分,由于每个部门的流程不会很多,人力资源部门也许只有8个流程,财务部门也许只有7个流程,故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高,所以该指标的最低要求为100%,计算时,只有两个结果,100%完成,没有完成。

  假如是100%完成,得10分;

  假如没有100%完成,得0分;

  5、说明法

  说明法:无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明,并设定每一种情况所对应的计分方法。

  例如:员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%,则四项分值分别为:2分、8分、4分、6分;六位老总分别针对四项内容分别打分,将六位老总对四项打分之和即为最后得分。

  1)效率(P:Productivity)

  效率是指在给定的资源下实现产出最大。也可理解为相对作业目的所采用的工具及方法,是否最适合并被充分利用。效率提高了,单位时间人均产量就会提高,生产成本就会降低。

  2)品质(Q:Quality)

  品质,就是把顾客的要求分解,转化成具体的设计数据,形成预期的目标值,最终生产出成本低、性能稳定、质量可靠、物美价廉的产品。产品品质是一个企业生存的根本。对于生产主管来说,品质管理和控制的效果是评价其生产管理绩效的重要指标之一。所谓品质管理,就是为了充分满足客户要求,企业集合全体的智慧经验等各种管理手段,活用所有组织体系,实施所有管理及改善的全部,从而达到优良品质、短交货期、低成本、优质服务来满足客户的要求。

  3)成本(C:Cost)

  成本是产品生产活动中所发生的各种费用。企业效益的好坏在很大程度上取决于相对成本的高低,如果成本所挤占的利润空间很大,那么相应的企业的净利润则相对降低。因此,生产主管在进行绩效管理时,必须将成本绩效管理作为其工作的主要内容之一。

  4)交货期(D:Delivery)

  交货期是指及时送达所需数量的产品或服务。在现在的市场竞争中,交货期的准时是非常重要的。准时是在用户需要的时间,按用户需要的数量,提供所需的产品和服务。一个企业即便有先进的技术、先进的检测手段,能够确保所生产的产品质量,而且生产的产品成本低、价格便宜。但是没有良好的交货期管理体系,不能按照客户指定的交货期交货,直接影响客户的商业活动,客户也不会购买你的产品。因此交货期管理的好坏是直接影响客户进行商业活动的关键,不能严守交货期也就失去了生存权,这比品质、成本更为重要。

  5)安全(S:Safety)

  安全生产管理就是为了保护员工的安全与健康,保护财产免遭损失,安全地进行生产,提高经济效益而进行的计划、组织、指挥、协调和控制的一系列活动。安全生产对于任何一个企业来说都是非常重要的,因为一旦出现工作事故,不仅会影响产品质量、生产效率、交货期,还会对员工个人、企业带来很大的损失,甚至对国家也产生很大的损失。

  6)士气(M:Morale)

  高昂的士气是企业活力的表现,是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。只有不断提高员工士气,才能充分发挥人的积极性和创造性,让员工发挥最大的潜能,从而为公司的发展做出尽可能大的贡献,从而使公司尽可能地快速发展。

  一般来说此问题取决你项目经理的法人授权范围:如其存在采购权限

  1、项目成本增高

  2、物资质量下降

  3、施工质量下降

  可采取的措施主要有以下几个:

  1、遵循管理体系要求建立合格供应商名录。

  2、物资采用招标方式。

  3、项目架构应有有效相互约束机制

  4、依据国家规范制定公司质量标准对其进行考核。

  另:产生回扣的因素主要有如下:

  1、没有有效的奖惩机制。

  2、没有进行职业操守教育,以及行业价值观教育。

  3、项目经理合法收入较低

  控制好质量和成本系数,适当的回扣是允许的!因为项目很多开支有可能公司层面无法予以补贴!归根结底还是收入分配的问题!

  对项目经理的绩效考核,对项目经理的绩效考核评插图

  读了文章对项目经理的绩效考核,对项目经理的绩效考核评有什么相关的感受或者感悟没,都可以联系我们叙说。

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