文章叙述了对职能部门绩效考核,对职能部门绩效考核的评价相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。

  1.KPI考核法的优点:

  (1)推动企业战略目标的实现。KPI源于企业战略目标,实行战略目标的层层分解、细化,保证了组织、部门和个人工作目标的一致性。通过KPI指标的导向作用来规范员工个人绩效行为,集合各部门的力量,利于组织战略目标的实现,实现个人利益与组织利益的一致、共赢。

  (2)KPI指标多为具体量化的指标,防止绩效考核的主观随意性。KPl考核讲求量化的管理,设定考核标准,以事实的数据来评价员工的绩效行为,在一定程度上保证了绩效考核的客观公正。

  (3)发挥考核的激励导向作用。KPI指标一般会设定具体的目标值,达到目标值,即可获取该指标的分值;反之,则会丢失该指标分值,而KPl考核分值,直接与员工工资多少、职级高低、岗位调动等直接挂钩,无形中就激励了员工形成预期目标中的行为表现。

  4)预考核法简单明了,易于操作,管理成本不大。在每一考楼调期结束后按照事先沟通的考核指标,对这一周期内的员工行为、能力、态度等作出评价,形成绩效考核分数,并反馈绩效考核结果。总体而言,KPI考核法实施较简单,易于管理和控制。

  (5)过程与结果指标的有机结合,可以全面、客观、公正地反映员工绩效。KPI,除了关键性的结果导向指标外,还可以设置一些过程指标,保证绩效考核的全面性、有限性。

  2.KPI考核法存在的缺点:

  (1)KPI指标设计难度较大,难以界定。KPI倾向于对企业战略目标产生关键性影响的定量化指标,指标设计难度大,需要指标设计者具备相对较高的专业知识与能力,充分考虑指标的实用性、可操作性、客观公正性。

  (2)KPI考核适用范围有限,并不适用于所有岗位。因为KPI倾向于定量化的考核,而对于不直接产生具体业绩的职能部门而言,则难以量化其工作业绩。另外,对于中高层管理者,因其绩效周期较长,也不适应于定期的KPI考核。

  (3)KPI指标缺乏弹性,一经设定,短期内将不会做出变更,容易导致考核者过于关注事先设定的考核指标,陷入机械式的考核方式,忽视了许多临时性、非主观性等因素,容易造成考核的异议,引起被考核者的不满。

  1、勤恳务实,善于学习,对本职工作兢兢业业,注重个人成长;工作成绩进步大,业绩发展迅速,不断反思自己,注重个人成长;能在业余时间精专业务知识,提高工作能力;悟性高,工作认真勤奋,吃苦耐劳,进步很快。

  2、良好的个人形象和素养,专业技能或业务水平优秀,为公司业务创造更多机会和效益,受公司客户及合作企业好评,为公司创造出较好的企业效益或社会效益;工作认真负责,积极主动,服从整体安排,爱岗敬业,乐于助人,与同事相处融洽,业务知识扎实,业务水平优秀。

  如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价,必须从以下八个纬度进行:一、战略目标;二、角色分工;三、管理流程;四、工具表格;五、绩效沟通;六、绩效反馈;七、结果运用;八、诊断提高。

  真正有效的绩效考核体系应具备以下基本特征:

  (一)绩效考核的最根本出发点是推动实现组织目标管理,不是目的而是手段,绩效考核也是如此。从管理控制理论上讲,绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能,还是保证实现组织目标的有效管理控制手段,一方面组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标,同时通过绩效考核来实现。

  管理目的
1. 实现企业的战略发展目标,并且能随需而变。
2. 在实现企业目标的原则下,平衡各项业务发展。
3. 对于执行业务的员工,分别给予公平合理的执行力评价(绩效考核)。
4. 从《绩效考核》的结果,进行绩效分析,找出企业的弱点与优势。
5. 通过《绩效沟通》的手段,解决员工执行力的障碍,并加以排除。
6. 定期召开《绩效管理会议》,检讨制度上的缺陷、操作的缺点、相关事项的改进。
7. 采取PDCA的循环方式,不断完善绩效管理体系运作。
绩效管理作用:
1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升。
2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化。
3、绩效管理保证组织战略目标的实现。

  医院绩效科,医院是事业单位,现在都是绩效考核机制 ,都根据个人绩效来决定科室的奖金分配!

  就是 给医护人员 分配 奖金的部门!!

  是长期存在的。

  (一)预算绩效目标管理。各业务科室编制下一年度预算或追加预算时,应同时编制预算绩效计划,报送绩效目标。办公室对提交的绩效目标按规定程序进行审核,不符合要求的,退回申请用款部门重新调整绩效目标;符合要求的,由办公室提交市财政部门申报。

  (二)预算绩效运行跟踪监控管理。建立绩效运行跟踪监控机制,定期采集绩效运行信息并汇总分析,对绩效目标运行情况进行跟踪管理和监控。对上年度开展的重点项目评价工作进行绩效跟踪。

  (三)绩效评价管理。预算执行中期或结束后,要及时对预算资金的产出和结果进行绩效评价,重点评价产出和结果的经济性、效率性和效益性。用款部门要对预算执行情况进行自评,认真分析研究评价结果所反映的问题,努力查找资金使用和管理中的薄弱环节,制定改进和提高工作的措施。

  (四)绩效评价结果反馈与应用管理。根据财政部门绩效评价结果反馈,办公室应及时根据绩效评价结果,完善管理制度;用款部门应及时根据绩效评价结果,改进管理措施;办公室应将绩效评价结果作为安排以后年度预算的重要依据,为领导决策和行政问责提供参考依据。

  2019年企业绩效评价标准值由国院国资委考核分配局根据《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》,依据全国国有企业有关财务数据、国家统计部门有关统计资料、各行业协会有关运行材料等,结合对2018年度国民经济各行业运行情况的客观分析。<br>运用数理统计方法测算编制2019年企业绩效评价标准值的行业划分以《企业绩效评价行业基本分类》为基本依据,共包括10个大类、52个中类和110个小类。

  部分细分行业企业在开展绩效评价工作时,可从附录《企业绩效评价行业基本分类与代码对照表》中查找被评价企业的所属行业,以准确选择评价标准。

  为满足企业开展国际国内对标工作需要,我们除测算编制了22个评价指标的标准值外,还对每个行业以“补充资料”形式提供了存货周转率、两金占流动资产比重、成本费用占营业总收入比重、经济增加值率、EBITDA率、资本积累率6个指标数据。

  这其实是属于包含和被包含的概念。

  绩效管理是一种系统型的管理工具,而绩效考核仅仅是绩效管理当中的一个环节。

  HR林哥作为职场老鸟,刚开始接触HR的时候,也是有许多基础概念性的问题缠绕。比如一提到绩效,头脑中就只有KPI,接下来头脑中就是KPI的考核(包括考核指标、数据来源、指标权重),后来尽力多了,系统性的学习了人力资源的系统知识,当让现在知道绩效考核不仅只有KPI一种方式,比如平衡计分卡,360度考核,现在互联网较为流行的OKR等。自然也明白绩效不仅仅只有绩效考核,下面我简单说一下两者的不同,如果有兴趣的HR同行,可以关注我、私信我。我们后面可以交流。

  绩效管理包括一系列系统的设计。系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。实际上绩效管理,通过绩效管理体系的搭建,达到以下四个方面的效果。

  1、绩效管理就是使员工的努力与组织的目标保持一致,使企业目标、部门目标、岗位目标保持一致,上级目标就是下级目标努力的方向,下级目标就是上级目标实现的举措。

  2、绩效管理就是为了激活组织的活力,提高组织的管理效率和经营效益。绩效是为经营服务的。

  3、绩效管理就是为了提升员工的工作意愿、让员工士气高涨,而不是打击员工特别是优秀员工的士气。

  4、绩效管理就是为了发展员工的胜任能力、提高员工的工作成效,进而提升员工的工作收入,实现组织与员工合作共赢。

  绩效管理系列工作中,我个人认为最重要的是绩效反馈和绩效面谈。在我看来绩效不仅仅是为企业计算出每个员工绩效奖金的多少?而绩效对企业最重要的是发现组织、团队、员工的不足,而提高和改善的地方,这才是最重要。因而,我其实是不太赞成末尾 淘汰的。

  绩效考核只是一个辅助管理者做好管理的辅助工具,帮助企业实现目标的有效管理。它,只是一个工具而已。绩效考核中最重要的是评估员工怎样达到目标的过程. 阐明了员工需要做什么, 绩效评估则来测评员工在给定的时间里有没有做好它. 在大多数情况, 评估注重于数量, 质量, 开销, 时间, 客户反馈等与员工表现相关的事项

  绩效就需要进行管理,即绩效管理,而管理的好,工具(即绩效考核)就能发挥该有的效果。

  以教师的绩效考核为例,绩效考核首先必须要体现公平、公正、公开的原则,对事不对人,绩效考核过程应透明,能够经受住被考核人的质询;

  其次,绩效考核结果要能起到激励人的作用,既公平还应该体现多劳多得的原则,没有差异性就是对踏实肯干工作者的否定,就会挫伤人的积极性!

  1、进行正确的绩效观念教育

  尽早树立正确的绩效观念是避免绩效考核人情分现象的必要措施。

  首先要转变领导层的绩效观念,这是保证绩效考核顺利开展的第一要务。领导层内需要一致明确进行绩效考核的目的,在领导层内营造出以事实为依据的绩效考核风气,让全体管理者都认识到绩效考核不是刁难员工,而是帮助员工和企业实现更高的目标。

  对于员工,可以通过培训教育,传达绩效管理的目的和意义,让员工抛去曾经功利的观念,积极主动地配合人力资源部门开展绩效考核工作,确保绩效考核和管理的落实,并通过绩效考核调整自己的行为,从而取得进步。

  只有纠正了领导层和员工的观念,才有可能在今后的考核中规避人情因素、拉开差距。

  2、宣扬竞争性导向文化

  当企业文化倡导竞争时,绩效考核便不会受制于人情而出现明显的趋中现象了。事实上,绩效考核结果体现差距是大有裨益的。企业好比一个团队,团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。提到竞争,往往很自然地被人们理解为外部竞争,其实,团队内部同样也需要竞争。缺乏竞争的环境,员工的热情和积极性必然难以长久维持,因为干多干少、干好干坏待遇都差不多,谁还愿意出花心思多出力呢?唯有引入竞争机制,才能推动良性的绩效考核工作,形成你追我赶的工作氛围,充分发挥员工的积极性与创造性,企业也能从中对员工进行合理的开发与筛选,实现人力资源结构的最优配置。

  3、建立科学的绩效考核制度

  建立科学的绩效考核制度,首先要选取具体、量化的指标和数字化的标准来衡量员工绩效。如选用销售数量、出勤次数等客观的数据,使用数字化的标准等。通过事实数据来进行考核是避免人情分的最有效措施。虽然通常无法做到完全的量化,但还是应当注意降低带有主观因素的指标的比重。

  对于考核人的选择,不能想当然,要确保考核人有足够时间和机会观察被考核人的工作情况,并且有能力将观察结果转化为有用信息,得出客观的评价结果。为了保证评价结果的全面客观,可以结合多个考核人的评价来判断一位员工的绩效表现。比如有的企业实行360评估法,即通过不同的评价主体,包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己等来进行评价。不同的评价主体都从各自的工作角度,考察和评定被评估者,由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的绩效水平,降低部分人情分的影响。

  绩效反馈机制也应当格外强调。通过绩效反馈,能够反映出更多员工的真实情况,也能够起到监督作用,令考核人进行客观评价。例如,有的企业会定期委托第三方进行匿名的员工满意度调查,将每个部门的员工满意度和部门管理者的综合绩效评估挂钩,形成对考核人的监督。

  人情分导致的绩效考核“大锅饭”是一种管理的倒退,对企业和个人的长远发展都有害无利。而要避免人情分现象,就得要求观念的改进和制度的完善,需要领导层、制度制定者、以及普通员工的配合与努力。

  公司绩效考核方式不合理解决方式有两个:

  一是向公司绩效考核小组提出申诉,按照公司绩效考核的标准及申诉流程,提出自己的申诉理由,让公司绩效考核小组出具合理或者不合理意见,如果双方达成一致,就依据绩效考核小组的意见解决;

  二是向公司的上级部门进行反馈,最终的结果是以上级部门的意见为准。

  对职能部门绩效考核,对职能部门绩效考核的评价插图

  读了文章对职能部门绩效考核,对职能部门绩效考核的评价有什么相关的感受或者感悟没,都可以联系我们叙说。

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