文章叙述了对绩效考核的评价,对绩效考核的评价内容包括相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。

  绩效评估,是人力资源管理的核心职能之一,用于人力资源部门对员工的评价和薪水发放及提拔任用。

  绩效考核的结果达成一致后,要做的工作就是绩效管理结果的应用,通常来说绩效管理结果的应用主要包括以下几个方面:

  1、绩效奖金的发放。根据考核结果和事先确定的发放标准来发放绩效奖金。企业经常会对公司里绩效突出的员工进行奖励。奖励员工是公司激励的一种,它能有效地激发员工对工作的积极性,对企业产生归属感,从而继续提升企业绩效。其他的员工看到由于他绩效突出而受到了奖励,也会纷纷向他看齐。从而使整个公司的绩效不断提升。

  2、员工发展。对于上个绩效管理周期中绩效不佳的员工,或者员工有绩效不佳的方面进行分析和研究,找出绩效不佳的原因,制定绩效改进的计划并实施。

  3、薪酬调整。绩效考评结果除了作为绩效改进的依据外,运用在薪酬调整方面也是非常普遍的,一般来说为了增强激励效果,在员工的薪酬中有一部分是和员工个人绩效挂钩的,而且在我国现阶段这一部分的比率有增加的趋势。另外员工个人总体薪酬水平的调整也是以绩效考评的结果为依据的。

  4、人事调整。绩效考评的结果也为职位的调整提供了一定的信息。员工在某方面的绩效突出,就可以让他承担更多的这方面的责任。如果员工在某些方面的绩效不够好,就有可能是由于他目前所从事的职务不合适,可以通过职位调整来从事更适合他的工作。如果某个或者某些员工经过多次的职位调整仍然不能胜任,就有可能是不适合企业的组织文化或者其他方面,这时候就可以考虑将其解聘。因为,让他继续在企业工作对他、对企业来说都将是个“悲剧”。此外,绩效考评结果也是进行人员招聘的依据。通过对绩效优秀的员工的个性、心理素质、学历、工作经验的分析,找出其中的共同点,对我们建立企业的胜任力模型是一个很好的参考依据,也是招聘新员工的重要依据。

  5、在职培训。现在越来越多的企业开始重视培训工作,那么怎么去找到企业的培训需求进而使企业的培训更有效呢?绩效考评的结果是就进行培训分析的重要资料之一,对绩效低下的员工,培训部门可以通过分析其绩效低下的真正原因,从中找出需要改进和需要纠正的地方,从而对症下药。同样,绩效考评结果也是检验企业培训效果的最直接、最真实的依据。通过培训,如果绩效提高了,就说明培训是有效的,对于员工本身、对于工作业绩、对于企业目标的实现都是非常有用的。

  6、员工职业生涯规划。通过分析绩效考评结果,就可以有针对性地做好企业员工的职业生涯规划。员工的职业生涯规划是关注员工长远发展的一个计划。它根据员工目前的绩效水平和长期以来的绩效提高过程,通过和员工的沟通,制定一个长远工作绩效和工作能力改进提高的系统计划,明确其在企业中的未来发展途径。这种规划的制定,不仅对目前员工绩效进行了反馈,还可以增加员工对企业的归属感,是员工提升绩效的强大动力。

  绩效合同从本质上说是员工对企业的承诺,而绩效考核结果与员工奖惩、晋升、淘汰等人事政策结合则是企业对员工的承诺。承诺能否兑现是企业对员工诚信的体现。一个对员工都不诚信的企业,我们无法想象这样的企业会对客户诚信,会对社会诚信。

  员工考核制度的内容应该包括:考核目的、考核原则、考核用途、考核周期、考核维度、考核指标如何设计、考核工具的选择、考核程序、考核对应工资基数、绩效反馈及如何开展绩效调研与绩效面谈、绩效改进和绩效运用等。

  1、绩效评价的对象,包括部门(单位)预算管理的财政性资金和上级政府对下级政府的转移支付资金。2、绩效评价包括以下基本内容:

  (1)绩效目标与战略发展规划的适应性;

  (2)财政资金使用情况、财务管理状况和资产配置、使用、处置及其收益管理情况;

  (3)为加强管理所制定的相关制度、采取的措施等;

  (4)绩效目标的实现程度,包括是否达到预定产出和效果等;

  (5)需要评价的其他内容。

  举制造业的实例吧!制造业的人员大致分为三类:

  1.一线操作工,2.带管理性质的普通管理人员(也称行政后勤人员包括财务、人事、技术、质量、仓库、采购等),3.主管以上的干部。一线操作工大部分使用的计件工资,只要计件单价定的相对合理,一线员工就会抢着做事情,主动提前上班干活,缺点是不顾质量,不重视现场管理等等,这个可以用积分制解决。难点是普通管理人员和主管以上干部,在大部分企业可以看到,这些人上下班是踩着点的,工作的积极性比一线员工差很多,这不是他们的问题,是我们机制上出了问题,坏制度让好人变懒。而这些人工作积极性和工作的成效又对整个工厂的效益起主要作用,于是就有考核,KPI、OKR、平衡计分卡、360度打分等等都用过,作用微乎其微,对这类考核为何没有作用分析的文章很多,不重复。我们经过多年探索找到了积分制绩效管理方法,普通管理人员一部分工资与公司的产量(销售额)挂钩,按部门核定绩效奖励,考核部门K指标,按K指标达成情况绩效奖励可以浮动,用积分软件来记录每个人的综合表现,用积分来分配绩效奖励,好处:1.软件记录的积分是公正公平公开的,做事越多,积分越高,对应奖励越多。

  2.主管有给下属奖扣分的权限,能对应到奖励,所以下属才会服从主管管理。

  3.因为有奖扣分,对协助完成K指标的其他部门可以奖扣分。

  4.数家实践证明按积分来分配,不会有任何矛盾。主管则主要用K指标直接对应奖励并加积分,直接面对员工薪酬和公司经营结果,总之这是一套给员工加薪不增加成本(工资费用率不变或降低)促进公司业绩增长(K指标提高)的积分制绩效管理方法,有兴趣可以免费送资料。

  绩效评价目的是奖励制度进行复核;对员工业绩进行复核;潜力复核。绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

  原因

  进行工作绩效评价的原因有许多,首先,绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。其次,它为企业管理者及其下属人员提供了一个机会,使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查。

  目的

  1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据;

  2、组织对员工的绩效考评的反馈;

  3、对员工和团队对组织的贡献进行评估;

  4、对员工的薪酬决策提供依据;

  5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估;

  6、了解员工和团队的培训和教育的需要;

  7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估;

  8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

  体系绩效评价是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统,绩效考评体系的建立,有利于评价员工工作状况,是进行员工考核工作的基础,也是保证考核结果准确、合理的重要因素。

  五种。

  1、关键绩效指标测试 core法(KPI): 这种考核方法的核心内容是提炼出一些最能代表道的绩效的关键指标,并以这些指标为基础,绩效考核方法要注意掌握中,企业最有效的量化指标,以提高考核的可操作性和客观性。这也是许多公司常用的方法。

  2.目标管理:这种评估方法主要将企业的目标划分到公司的各个部门和个人。这种评估方法首先需要确定目标,制定计划,评估目标期内的工作完成情况,然后循环评估。应当指出,它必须准确和严格,以确保评估的成功实施。

  3.平衡记分卡法(BSC):平衡记分卡法是一种从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面进行绩效衡量的评估方法。不仅是一段时间内企业的实际产出,而且是下一次预测的未来增长潜力,从企业战略出发,不仅是现在,而且是未来,结果和过程。

  4.全方位(360度)绩效评估反馈系统:该评估方法是让被评估人的上级、同级、下级及相关客户共同对其工作进行全方位的评估。这种评价方法被一些公司普遍采用,主要是针对能力开发部门和领域的人。

  5.监事述职评价方法:该评价方法顾名思义,是对监事的一种评价方法,通常用于企业中, 中的高级管理人员,很多公司也对监事采用该评价方法。

  扩展知识:

  1、考核都有短视效应,容易只见树木不见森林,任何岗位都会想着自己的小范围利益,而不见公司整体的大目标。所以任何岗位的考核设计,都必须得有和公司整体目标挂钩的机制,要建立公司好才能大家好。

  2、要有模糊处理机制,不能明确考核或考核中的模糊地带我们也有个模糊机制。比如非业绩部门的考核,很多时候无法量化他具体的贡献。

  3、考核进行中没有记录的习惯。尤其是管理者,如果日常没有养成对下属所作所为的记录习惯,在对下属指标进行考核评定时,往往容易抓瞎,即使最终利用威权评定了,下属也不一定认同,反而打击了工作的积极性。

  4、管理的意识和错位现象。管理者自身喜欢扮演好好先生,不愿意做得罪下属的活,认为差不多就好,而把难题交给上级。同时管理者自身也没有意识到考核是下属成长的有效工具,帮下属成长是管理者自身工作内容之一。

  (1)绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。

  (2)考核指标是具体的且可以衡量和测度的。

  (3)考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。

  (4)考核指标是基本工作而非工作者。

  (5)考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动,经常是“缺什么,考什么”,“要什么,考什么”。

  (6)考核指标是大家所熟知的,必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则 。

  在确定了企业绩效等级以后,还应明确不同等级内员工绩效考核结果的分布情况,即每一等级内应有多少名员工或有百分之几的员工;通常来讲企业决定员工绩效分布时基本符合正太分布现象,即优秀的10~20%,中间的60~70%,而差的10%左右。严格的绩效分布一方面有利于对员工的绩效进行区分,另一方面也有利于消除绩效评价各方模糊业绩,使得被评价对象的评价结果趋中。

  绩效等级划分

  划分绩效考核等级主要有以下三种方式:

  (1)根据分数直接确定等级,这是很多企业开始尝试绩效管理时所普遍采用的方式。比如,规定“绩效考核分数大于等于90分为‘优秀’,低于90分达到80分为‘良好’,低于80分达到70分为‘合格’,低于70分达到60分为‘待改进’,低于60分为‘不合格’”。

  绩效等级划分

  这种划分方式对绩效考核的要求较高,只有大家都公平、公正、严格地对待绩效考核工作,评价标准合理、有效,绩效考核分数分值分布基本合理,才能将绩效考核区分等级,否则很难区分绩效考核等级,往往大家都是“优秀”,最终使得绩效考核流于形式。

  绩效考评一般包含三个组成部分:

  1、 绩效定义。

  绩效定义对于员工来说就是确定了它们的行为方向和所要到达的目标, 同时也是考核标准, 这是进行绩效考评的关键和基础。

  对于绩效的定义应该是全面综合性的指标, 并与企业战略确定的方向一致, 一面员工的努力方向有所偏差。

  2、 绩效考评。

  在绩效定义的基础上制定出一个健全合理的考评方案并实施。 考评方案包括考评的内容、 方法、 程序、 组织者、 考评结果的统计处理等。

  3、 绩效反馈。

  即向考评的员工反馈考评结果。 通过反馈可以使上下级之间就员工的工作情况进行沟通, 对不足之处提出针对性的改善措施。

  绩效考评的条件:

  从广义上说,绩效考评贯穿于销售管理过程的始终。要想有效地开展绩效考评,必须具备以下三个基本前提条件:

  1、必须要有明确的绩效考评标准

  明确的标准是实施有效评价的首要前提。考评标准是评价销售业绩的基本依据。它主要包括销售人员的个人应该完成销售目标的数量、质量和时限要求,以及进行考评选取的评价尺度等。

  制定考评标准时,应该注意以下几个问题:

  第一,考评的项目名称、计量单位、成绩计算方法应与销售目标体系相一致,以避免混乱。

  第二,评级尺度要明确。修改考评内容时,让考评内容更加明确,能够量化的尽可能做到量化,这样可以让考评人能够更加准确地进行考评。对每个销售人员而言,企业都会对它做的事情抱有期望和要求。

  这种期望大致可以分为两个方面:一方面是对工作成绩的期望,另一方面是对能力水平的期望。前者称为职务标准,是考评业绩的尺度;后者称职能条件,是考评工作能力的标准。这两种标准都要依据每个销售人员或销售队伍的工作性质和职能资格等级来加以正确制定。

  第三,制定各种考评标准时,要充分利用集体智慧,让被考评者也参与考评标准的制定,这样才能做到客观公正。

  第四,选择绝对考评标准。避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评,尽可能让同一考评人进行考评,这样员工之间的考评结果就有了可比性。避免对不同职务的员工的考评结果进行比较,因为不同职务的人的考评人不同,所以不同职务之间的比较意义不大。因为存在销售区域潜力及资历等方面的差异,以销售人员之间相互比较为基础的考评就缺乏合理性。因此相对标准可能既损害销售队伍的团结,又不能正确判断销售人员的实际能力和业绩。

  2、必须要有完整的信息

  要对销售人员进行有效考评,就必须充分掌握相关信息,这些信息必须能够全面、准确地反映实际状况与预定标准之间的差异程度。信息不完整,就不能形成有效的绩效考评。所以,绩效考评必须要有足够的、准确的信息供给。

  保证完整而必要的信息供给要求销售人员做好日常工作纪录。销售信息主要来源于销售报表、销售发票、销售访问纪录、销售费用账单等。

  公司一方面要依据考评的目的和标准,将各种记录分门别类整理好,并督促有关人员及时、如实地填制各类记录报告。另一方面则要建立起完善的信息系统,科学地处理各类数据,以得出正确的考评结论。

  3、必须要有科学权威的考评组织

  考评组织包括考评人员和考评方式。不管考评制度如何完善,如果考评人员缺乏必要的培训,也决不会有效运用这一制度。有效的考评组织应该兼具权威性与科学性。

  考评组织的权威性要求考评人员应该是作风严谨、坚持原则、精通业务并且值得信赖的。考评人员依据管理层次的不同可分为决策层、协调层和执行层等三个层次。

  决策层一般指企业决策者,协调层一般指区域销售经理等人员,执行层一般指销售人员的直属上级。

  考评组织的科学性源于对考评人员坚持不断地加以培训。

  考评培训的主要目的是:统一调整考评人员使用的评定标准;明确考评规则;加深对考评方法的理解;加深对考评制度及目的的理解等。

  绩效考评的方法:

  1、等级评估法

  等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析,将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考评人根据被考评人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。

  2、目标考评法

  目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前,考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时,考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。

  3、序列比较法

  序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。

  在考评之前,首先要确定考评的模块,但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考评结果。总数越小,绩效考评成绩越好。

  4、相对比较法

  与序列比较法相仿,它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。所不同的是,它是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后,工作较好的员工记“1”,工作较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后,将每个人的成绩进行相加,总数越大,绩效考评的成绩越好。与序列比较法相比,相对比较法每次比较的员工不宜过多,范围在五至十名即可。

  5、小组评价法

  小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理,组成评价小组进行绩效考评的方法。小组评价法的优点是操作简单,省时省力,缺点是容易使评价标准模糊,主观性强。为了提高小组评价的可靠性,在进行小组评价之前,应该向员工公布考评的内容、依据和标准。在评价结束后,要向员工讲明评价的结果。在使用小组评价法时,最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时,为了防止考评偏差,评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩,然后在做出评价决定。

  6、重要事件法

  考评人在平时注意收集被考评人的“重要事件”,这里的“重要事件”是指被考评人的优秀表现和不良表现,对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析,最终形成考评结果。该考评方法一般不单独使用。

  7、评语法

  评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。评语法在我国应用得非常广泛。由于该考评方法主观性强,最好不要单独使用。

  8、强制比例法

  强制比例法可以有效地避免由于考评人的个人因素而产生的考评误差。根据正态分布原理,优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同,大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以,在考评分布中,可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如,优秀员工和不合格员工的比例均占20%,其它60%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。

  9、情境模拟法

  情境模拟法是一种模拟工作考评方法。它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动,评价小组根据完成的情况对被考评人的工作能力进行考评。它是一种针对工作潜力的一种考评方法。

  10、综合法

  综合法顾名思义,就是将各类绩效考评的方法进行综合运用,以提高绩效考评结果的客观性和可信度。在实际工作中,很少有企业使用单独一种考评方法来实施绩效考评工作。

  总结:方法很多,但一定要根据企业的实际情况来制定适合自己的绩效考评方法,否则就会影响会员的积极性,并起到反向作用。

  1、绩效评价的对象,包括部门(单位)预算管理的财政性资金和上级政府对下级政府的转移支付资金。

  2、绩效评价包括以下基本内容:  (1)绩效目标与战略发展规划的适应性;  (2)财政资金使用情况、财务管理状况和资产配置、使用、处置及其收益管理情况;  (3)为加强管理所制定的相关制度、采取的措施等;  (4)绩效目标的实现程度,包括是否达到预定产出和效果等;  (5)需要评价的其他内容。

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  读了文章对绩效考核的评价,对绩效考核的评价内容包括有什么相关的感受或者感悟没,都可以联系我们叙说。

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