文章叙述了对绩效考核的看法,对绩效考核的看法和感受相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。

  绩效考核起初存在的意义是对员工工作表现的考评,然后通过考核结果对员工进行奖励,提高员工的积极性,但是目前一些用人单位的考核制度不但不能激发员工积极性,反而挫伤员工积极性。考核制度的公平性和考核过程的透明性受到质疑。

  据调查显示,仅仅有30.9%的受访者认为考核制度是公平的,大部分人认为是不公平的或者不好评论。还有半成受访者认为单位考核制度存在的最大问题是过程不透明。这样的结果显示单位的绩效考核并没有发挥出他原本的意义,不仅影响员工的积极性还甚至会影响单位的效益。

  出现这些情况的原因何在?考核制度和指标的不科学、考核过程的不透明、缺乏针对性、体系太复杂还是单位对考核制度的落实不到位等?

  首先绩效,英文原意是“表现”的意思,也就是对工作表现的考核,是对他个人与组织目标达成相关的部分的考核。在搞考评的时候,经常会听到这样一种评价,如某人表现勤勤恳恳、任劳任怨。按照绩效考核的要求来讲,这话几乎等于废话。为什么这样说呢﹖现在的绩效考核只考核他和组织目标相关的部分,至于勤勤恳恳、任劳任怨,那首先要看是否跟组织目标有关系。这就需要单位制定科学合理的考核制度和指标,加强考核制度的针对性,提高员工的工作积极性。

  另外,在公司进行绩效考核前,首先给员工制订明确而有针对性的工作目标,单位应用考核结果进行有效管理、考核结果应该切实结合奖惩措施,避免平均主义和以主观印象评价员工的做法,公司考核应该给各部门发放考核表格,对不同部门的人员采用不同的考核办法,并且至少在部门内部公开考核结果。

  还有就是很多人抱怨绩效考核就是走过场,考核制度形同虚设,员工体会不到绩效考核的目的何在,知道的就是年底发奖金,有严重影响了绩效考核本来的意义。把绩效考评与公司人事决策真正挂起钩来,让考核文化深入人心。

  考核只是公司进行管理的一个环节,要想让它变得有效,考核制度应该科学,考核过程应该透明,考核结果应该切实结合奖惩措施,这样才能得到员工的认可和信任。

  您好!

  绩效考核可以应用在以下方面:

  1、绩效奖金的发放。根据考核结果和事先确定的发放标准来发放绩效奖金。

  2、员工发展。对于上个绩效管理周期中绩效不佳的员工,或者员工有绩效不佳的方面进行分析和研究,找出绩效不佳的原因,制定绩效改进的计划并实施。

  3、薪酬调整。绩效考评结果除了作为绩效改进的依据外,运用在薪酬调整方面也是非常普遍的,一般来说为了增强激励效果。

  4、人事调整。绩效考评的结果也为职位的调整提供了一定的信息。员工在某方面的绩效突出,就可以让他承担更多的这方面的责任。如果员工在某些方面的绩效不够好,就有可能是由于他目前所从事的职务不合适,可以通过职位调整来从事更适合他的工作。

  5、在职培训。绩效考评的结果是就进行培训分析的重要资料之一,对绩效低下的员工,培训部门可以通过分析其绩效低下的真正原因,从中找出需要改进和需要纠正的地方,从而对症下药。

  6、员工职业生涯规划。通过分析绩效考评结果,就可以有针对性地做好企业员工的职业生涯规划。

  祝您生活愉快,望采纳!

  目前能够成体系的绩效管理方法主要有KPI (Key Performance Indicator) 关键业绩指标法、BSC(Balanced Score Card) 平衡记分卡、OKR (Objectives and Key Results)目标与关键成果法和360度四种方法,实际运用效果各有千秋,简要分析以下:一、 KPI (Key Performance Indicator) 关键业绩指标法 它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,将关键指标当作评估标准,把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法,在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。

  优点:

  1、目标明确

  2、提出了客户价值理念

  3、有利于组织利益与个人利益达成一致,实现共赢

  缺点:

  1、KPI指标比较难界定

  2、KPI会使考核者误入机械的考核方式

  3、KPI并不是针对所有岗位都适用

  二、 BSC(Balanced Score Card)平衡记分卡 目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC,可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。它主要包括4个考核维度,内部运营,客户,学习和成长和财务。

  优点:

  1、BSC可以将抽象的、比较宏观的战略目标分解,细化并具体化为形成具体可测的指标。

  2、BSC考虑了财力和非财务的考核因素,也考虑了内部和外部客户,也有短期利益和长期利益的相互结合。

  缺点:

  1、BSC实施难度大,工作量也大,操作及初期推动相对繁琐。对企业推动人员素质要求较高

  2、不能有效地考核个人

  3、BSC系统庞大,短期很难体现其对战略的推动作用。

  三、OKR (Objectives and Key Results)目标与关键成果法OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,由英特尔公司发明。

  OKR的优点:

  1、强调先制定目标,然后明确目标的结果,再对结果进行量化,最后考核完成情况

  2、OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目,“监控我要做的事”。

  3、OKR是一个更具有指导性的工具,它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工,而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方,因此谁取代谁并不重要,找到适合的绩效评估方法才是重要的。

  OKR的缺点:

  1、没有人对最终结果负责,每个人只对自己的过程负责。

  2、人的主观能动性被压抑。

  3、结果高度依赖机器和管理者的指令。

  四、 360度考核法360度考核法是常见的绩效考核方法之一,其特点是评价维度多元化(通常是4或4个以上),适用于对中层以上的人员进行考核。

  优点

  1、打破了由上级考核下属的传统考核制度,可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

  2、一个员工想要影响多个人是困难的,管理层获得的信息更准确。

  3、可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。

  4、防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)。

  5、较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。

  360度考核法实际上是员工参与管理的方式,在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制,员工的积极性会更高,对组织会更忠诚,提高了员工的工作满意度。

  缺点

  1、考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时,时间耗费多,由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

  2、成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议,将工作上的问题上升为个人情绪,利用考核机会“公报私仇”。

  3、考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训,因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

  绩效考评作为员工工作成绩的一种衡量办法,能较为恰当地评价员工的成果。但是也可能存在一些不合理的地方,这个不在本话题内。

  一个员工的绩效考评差会存在多种可能:

  1.可能是员工在这段时间内没有花费很多心思在工作上,而且在想着其他的事情,对于这样的员工,找个合适的时间谈话,提醒一下,有所改正就可以了。

  2.员工目前的能力还不能胜任所安排的工作,但是他头脑灵活,做事勤快,是个可塑之才,对于这种员工,花点时间和精力培养一段时间就可以了。

  3.能力不行,又没有塑造的潜力。对于这样的员工,最好的办法是好聚好散,留着既不能创造价值,还要承担他的开支,还占用了一个工作岗位,对于公司来说是损失,那还不如想办法请他离开,互不耽误。

  一、绩效考核结果即数据分析,体现在分析报告里,建议从如下角度考虑:

  1.从全公司整体参与情况、整体数据看绩效考核结果的信度与效度2.分别从参与人员的司龄、职类、部门机构与绩效等级挂钩的程度,来分析绩效成绩两极的表现,并发掘背后的原因,提供人力资源专业的建议。

  3.总结。

  二、绩效考核结果应用于分配和激励。建议从如下角度考虑:

  1.明确考核结果与浮动工资挂钩的系数;

  2.明确考核结果与晋降级别的关系;

  3.明确考核结果与奖金、福利分配等的关系;

  4.明确考核结果与岗位调动、培训(福利培训和加强技能的培训)的关系。

  看考核指标分项得分和总体得分。从分项得分看出优缺点,从总体得分看优缺点,说简单点就是考核之后能从考核表看出员工的优缺点,需要学习改善的地方,哪方面做得比较好,根据绩效考核表对员工做出一个客观的评价

  考核是提升员工队伍建设的重要手段。我们烟草行业对员工进行考核,是在把握全局发展方向的基础上,将考核内容细化深化到员工的每项工作中去,通过对员工实际工作效能进行考核,从而有效评定员工的工作开展情况,以及各项工作任务的完成质量与程度,从而提升员工队伍建设的重要手段。

  增强了员工的战斗力与开拓创新能力,提高了员工队伍的整体素质,更好地促进整个烟草行业各项工作取得一定的实效。

  通过开展考核工作,对员工提出了更高的要求和规定,使其能够遵守烟草行业的规章与制度,全面促进员工各项工作的深入开展,能有效的调动员工的积极性、主动性、创造性,在考核机制的约束下,全力做好各项工作,为烟草行业的健康发展贡献自己的力量!

  考核的目的不仅仅是奖惩,奖惩只是强化考核功能的手段;考核的目的不仅仅是调整员工的待遇,调整待遇是对员工价值的不断开发和再确认;考核是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效,提高员工在工作执行中的主动性和有效性。

  意义;一是有利于人事决策,通过绩效考核识别核心人才,对其加以培训。

  看完电影后,首先的感觉就是这是一支无组织、无纪律、无责任心、无团队意识、自我太强的一支篮球队; 其次,电影告诉我们,成功并不在于结果,重要的是突破自己…… 如何塑造高绩效团队: ①树立威信:对无礼的队员给予严厉惩罚,严格执行。

  “卡特教练在合同中约定,队员的文化课成绩必须达标,否则停止训 练。后来队员们在球场上节节胜利,但在学业上却一塌糊涂,在这种情况下,卡特顶住来自学校和家长的压力,坚决地封锁了 球馆。这说明, ” 一旦管理者下定了决心, 就要坚持, 不要为外界的质疑声所动摇, 所以说执行任务的时候要有铁的纪律作保证; ②团队要树立团队目标:像胜利者一样打球。建立尊重:称“sir” ,比赛必须穿西装。与此同时要有相关的基础训练和技能 技术,也就是每个成员必须提高自己的技能,才能提高团队的技能! ③卡特教练在打造球队前,跟每个队员签订了一份训练合同,里面详细规定了责、权、利和各种奖罚措施,正所谓无规矩 不成方圆,这就是说在创建高效团队时必须要有团队的规章制度; ④没有完美的个人,只有完美的团队。“在管理者眼中,每个人都是优秀的,关键是如何发挥优势。”所以,对于一个优秀 的团队,重要的协调每个成员的能力,让各自发挥自己的优势,只有这样一支团队才会成为不断进步!篮球输赢很重要,但是 更加重要的是在追求结果中,超越自己。成长比成功更加重要,与此同时也说明了胜利不是一个人的胜利,而是团队的每个人 为了目标去奋斗,去争取的结果! ⑤激发士气和斗志:从现在开始赢。一个优秀的团队必须要有明确的团队使命和目标,对于一支篮球队也一样,同时每一 个人都需要团队的支持、鼓励,需要一种来自内心深处的感动; 最后引用片中的两段独白: 1.克鲁兹回答教练的话: “你内心恐惧什么?” 我们最大的恐惧不是因为我们不够好、我们最大的恐惧是超乎自己想像的能力、我们害怕的其实是自己的光明,而不是黑暗的 一面、畏缩的态度不能改变世界,隐藏自己内在的潜能并不会让你身边的人觉的更有安全感、我们都应该去发挥最大的潜能, 就像小孩子那样,不只是我们其中的几位,每个人都一样,当我们让自己发光时,我们不自觉的影响到身边的人,让他们也能 这么做,我们不但摆脱了自己内心的恐惧,我们的存在也自然而然的解放了别人。2.卡特教练后来在更衣室里给他们球队的成员说了一段话: “这好像和小说里写的不太一样,起码我们今天没有。但是你们这些人,你们和冠军没什么两样,你们从未放弃,冠军们永 远都是斗志昂扬的。你们今天做的,远远比输赢更重要,远远比明天报纸的体育头条更重要。你们做到的,是某些人一辈子追 求的,你们做到的是超越自己。先生们,我非常为你们自豪。4 个月前,我有一个计划,计划失败了。我是来训练篮球队员的, 但是你们成了学生。我是来训练男孩子的,结果你们成了男人。为了这个,我要感谢你们。”

  (performance examine)  企业制定了战略发展的目标,为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上,也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。  绩效考核:收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。  绩效考核重要性  绩效考核是绩效管理的关键环节,绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的方法,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。  绩效考核主要服务于管理和发展两个方面,目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展,最终使组织和员工共同受益。另外,绩效考核是与组织的战略目标相连的,它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果,反而会给组织人力资源管理带来重重障碍,使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此,不论是管理者还是员工,都应看到绩效考核的意义所在。  在绩效考察期结束时,依据预先制定好的计划,管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效考察期开始时,双方达成一致意见的关键绩效指标。同时,在绩效实施与管理过程中,所收集到的能够说明被考评者绩效的数据和事实,可以作为判断被考评者是否达到关键绩效指标要求的依据。  1.绩效考核原则  实施绩效考核时要掌握以下原则:  公开性原则:以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜,提高考核的透明度。  客观性原则:以事实为依据进行评价与考核,避免主观臆断和个人情感因素的影响。  开放沟通原则:通过考核者与被考评者沟通,解决被考评者工作中存在的问题与不足。  差别性原则:对不同类型的人员进行考核内容要有区别。  常规性原则:将考核工作纳入日常管理,成为常规性管理工作。  发展性原则:考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长,而不是惩罚。  立体考核原则:增强考核结果的信度与效度。  及时反馈原则:便于被考评者提高绩效,考核者及时调整考核方法。  2.绩效考核方法  (1)目标管理法  根据下属能力情况设定工作业绩目标;将目标定量化,确定衡量方法和绩效标准;考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成情况。  (2)叙述法  在进行考核时,以文字叙述的方式说明事实,包括以往工作取得了哪些明显的成果,工作上存在的不足和缺陷是什么。  (3)图表尺度法  选择绩效管理要素;限定不同绩效等级的考核标准和分数;直接上级根据图表对员工进行考核。  3.绩效考核主体  合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准,熟悉被考评者的工作表现,最好有近距离观察其工作的机会,同时要公正客观。多数企业在选择考核主体时,多采用360度全方位考核方式,考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。  上司考核的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉,考核可与加薪、奖惩相结合,有机会与下属更好地沟通,了解其想法,发现其潜力。但也存在一定缺点,由于上司掌握着切实的奖惩权,考核时下属往往心理负担较重,不能保证考核的公正客观,可能会挫伤下属的积极性。  同事考核的优点是对被考评者了解全面、真实。但由于彼此之间比较熟悉和了解,受人情关系影响,可能会使考核结果偏离实际情况。最适用的情况是在项目小组中,同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。  下属考核,可以帮助上司发展领导管理才能,也能达到权力制衡的目的,使上司受到有效监督。但下属考核上司有可能片面、不客观;由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚,影响其工作的正常开展。  自我考核是最轻松的考核方式,不会使员工感到很大压力,能增强员工的参与意识,而且自我考核结果较具建设性,会使工作绩效得到改善。缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效,因此只适用于协助员工自我改善绩效,在其他方面(如加薪、晋升等)不足以作为评判标准。  外部专家考核的优点是有绩效考评方面的技术和经验,理论修养高,与被考评者没有瓜葛,较易做到公正客观。缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉,因此,必须有内部人员协助。此外,聘请外部专家的成本较高。  4.绩效考核的信度与效度  (1)信度是指考核结果的一致性和稳定性程度,即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。  影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等,也有与考核标准有关的因素,如考核项目的数量和程序,忽略了某些重要的考核维度,不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等,这些因素都会降低考绩的信度。为了提高考绩的信度,在进行考核前应首先对考核者进行培训,并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。  (2)效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度,即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西。  为了提高考绩的效度,应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目,在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数,并着重考核具体的、可量化测定的指标,不要流于泛泛的一般性考核。  绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差,一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此,要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰,全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价,同时要进行必要的培训,以减小偏差,使考核的有效性最大化。  绩效沟通让考核摆脱走形式  事实上,目标设定和绩效沟通才是真正的核心,目标设定好了,绩效沟通有成效,完成绩效结果是水到渠成的事情。一个绩效管理的过程,就是一个绩效沟通的过程。对管理者来说,绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况,针对员工问题进行相应的辅导支持。对员工来讲,能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助,不断改进不足。通过绩效沟通,使管理者与员工能够直诚合作,形成绩效伙伴关系,管理者的工作会更轻松,员工绩效会大幅度提高。绩效管理就成了很简单的事情。而且,绩效沟通也是一个发现人才,辨别人才的过程。  为什么缺乏绩效沟通  绩效沟通既然如此重要,为什么没有得到有效推行呢?通过调查发现,主要是主管和员工两方面造成的。主管缺乏沟通的原因主要有三种:缺乏沟通意识、缺乏沟通能力、缺乏沟通态度。而员工则存在着对绩效沟通的恐惧。  缺乏沟通意识:许多主管习惯了传统的报表和“纸上”考核,不清楚还要面对面与员工探讨绩效问题,而且很多企业也没有相应制度要求主管和员工沟通,所以不沟通也就很自然了。主管辅导者角色的缺乏和制度缺失导致了这个情况。  缺乏沟通能力:许多主管知道要沟通,但缺乏相应能力和技巧,导致沟通达不到效果,甚至更糟,导致了主管对沟通发怵。如很多主管说话过于笼统,不着边际,让员工听不懂;许多主管不注意技巧,光批评不表扬,让人很难服气等。  缺乏沟通态度:许多主管对沟通持反对态度,认为沟通会把自己暴露在下属面前,这样可能会削弱其权威。再者,如果沟通讨论绩效,容易引起双方关系紧张甚至争吵,让主管颜面扫地,这是主管不愿看到的。还有就是很多主管感觉沟通太麻烦,浪费时间。所有这些导致主管对沟通不是很积极。  对于员工来说:很多人认为绩效考核是跟他们作对,扣工资。而考核沟通,则使员工工作中的一些弱点和不足就被暴露出来,员工本身就不安和恐惧。再加上很多主管在沟通中处理问题不当,就更会引起员工的抵触和不满情绪。  四阶段绩效沟通法  要想让绩效沟通顺利进行,必须进行几方面的准备,首先通过培训、宣传,让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。同时,让人们学会绩效沟通的方法。然后从制度上建立系统的沟通制度,让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。这样,人员对沟通的态度也会发生显著变化,从原来的抵触到愿意沟通了。  绩效沟通主要体现在四个方面:目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合,层层递进,共同构成了企业的沟通系统。  1.目标制定沟通  沟通时间:在员工绩效目标制定时进行沟通  沟通方式:主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。  沟通内容:三个方面,绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持  目标本身:目标一定是经过双方交流沟通确定的。在这个过程中,需要主管向员工明确说明:企业的整体目标是什么?为了完成这样的整体目标,部门的目标是什么?为了达到这样的目标,对员工的期望是什么?对员工的工作应当制定什么样的标准?检查的方法和措施是什么?完成目标后有什么奖惩措施等。通过对目标的交流,员工对自身目标就有一个全面的了解。在执行目标的过程中就会心中有数。不会发生只埋头干活,不抬头看路的情况。  绩效实施措施:  目标应该采取什么样的措施和手段完成,哪些是关键环节或过程,应该如何应对等,这是双方交流的重要内容。因为不同的实现手段导致的结果会很不一样。例如营销员工需要完成任务,是通过销售老产品还是新产品;是通过对老市场的精耕还是新市场的开拓等等。通过对实施措施的交流,可以有效地防止员工的短视甚至是有害的行为。也便于主管今后的监督和指导。  目标所需支持:  完成目标需要什么样的支持条件,需要什么样的资源,需要公司或者主管提供什么样的帮助,这都需要在目标沟通中确定,这样主管可以提早做好相应准备,调动相关资源,保证员工全力以赴的完成任务。  通过目标制定的沟通,防止了主管硬派任务员工被动接受的情况,员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过实施措施和资源的保证,让员工能够感受到主管的全力支持,他就会完成目标充满信心。斗志昂扬的投入工作。  同时,通过目标制定沟通,主管对人才也能有效鉴别,如果员工对目标完成措施手段条件分析的头头是道,对完成目标的各项要素了如指掌,这样的人就有可能是企业的可塑之材。反之,如果员工对目标如何实现说不上一二三四来,而到时目标完成很好,这人十有八九是撞了大运。这又为主管评估提供了依据。  2.目标执行的沟通:  沟通时间:在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。  沟通方式:例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。  沟通内容:员工关键节点沟通,员工问题沟通和目标实现手段沟通。  员工关键节点沟通:通过对先前绩效实施措施的说明,主管就会对员工的目标完成实施手段有一定的了解。对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键路径主管也会心中有数,在关键环节,主管就需要适时的监督沟通,看看员工完成的结果怎样,进度怎样。不在关键节点沟通,如果员工隐瞒进度或问题,就有可能严重影响目标完成,到时主管再急急火火补救,恐怕已是船到江心补漏迟。不仅员工个人目标完不成,有可能会影响整个部门的目标拖后。  员工问题沟通:主管布置完任务,并不是要撒手不管,当甩手掌柜去,主管还是要为部属的绩效完成情况负责。当部属在目标完成过程中出现问题、困难,半路卡壳时,这时主管该出手时就出手,帮助部属分析原因,解决困难和问题。让部属相信主管是他的坚强后盾,这样部属就会心存感激,心理也会很踏实。  目标实现手段沟通:主管要对员工实施目标的手段进行监督,防止员工为达目的不择手段,采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。如果出现这种情况,主管就需要及早制止。对于员工好的方法措施也要及时表扬推广。  3.绩效反馈沟通:  沟通时间:在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。  沟通内容:本次评估结果说明;员工完成/未完成目标原因分析;下一阶段目标交流。  本次评估结果说明:主管要把本次评估的结果向员工说明,同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示,让员工感到主管的评估是有理有据的。同时,主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。这样双方对照,并根据实际情况对评估结果进行适当的修正。这样的评估结果就会更有说服力。  员工完成/未完成目标原因分析:  对于未完成目标:  需要主管和员工共同分析原因,看看是外因还是内因所致。如果是外因,是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题导致。如果是内因,要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。如果是态度欠缺,还需要仔细分析,到底是什么原因导致,是企业激励措施不好、内部管理有问题,还是员工自身态度有问题。对这些问题,都需要穷根究底,找出背后真正的原因,并采取相应的解决措施。如果是员工知识能力不足,就需要安排相应的培训辅导;如果是经验不够,就需要多安排锻炼机会。如果是员工自身态度问题导致完不成任务,就需要进行批评教育,必要的进行惩罚甚至辞退。  对于完成目标:  也要进行分析,员工是如何完成目标的。是个人努力所致还是外部环境有利,如果是外部环境有利,如市场需求激增、所属区域发达等因素,使员工不费吹灰之力就完成了目标,还要分析这种有利因素是暂时的还是长久的,企业是否需要修改应对措施等。如果是个人努力,也需要仔细交流,员工采取了什么样的方法措施,有没有经验可以吸收借鉴。可不可以推而广之等。  下一阶段目标交流:绩效面谈不仅仅是谈过去,更重要的谈未来发展。绩效管理是一个往复循环的过程,一个考核周期的结束,往往是下一阶段的开始。因此,对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。双方对下一阶段目标要达成一致,对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。  通过绩效反馈沟通,了解哪些人在困难面前灵活机智,高质高效的完成任务?哪些人在挫折前面自怨自艾,一蹶不振等,这样就更深一步了解人才。  沟通方式:“三明治”对话。由于本阶段对员工的绩效进行直接评价,有可能引起员工紧张甚至冲突,为了让沟通顺利进行。采取合适的沟通方式是必要的。目前国际上主要“三明治”沟通法。众所周知,三明治需要在底层放一层面包,中间加一层馅儿,上面再加一层面包,这样才能好看、管用。绩效反馈沟通也是如此:对话第一层先要充分肯定对方的成绩,第二层再说哪些地方还需要改进,第三层再鼓励对方继续努力,这样的沟通才能积极有效。“否则,一上来就批评,容易造成员工逆反,其后果就是:”把馅儿露出来糊自己一手,弄得很狼狈“。  4.绩效改进沟通:  沟通方式:例会、正式/非正式交流、例行检查、文件汇报等  沟通时间:贯穿于目标完成的全过程。  沟通内容:侧重员工的绩效改进情况  员工绩效改进沟通:对反馈面谈中员工自身欠缺的因素,或者是不适当的目标完成方式,在绩效改进过程中,主管要进行跟进监督,看看情况是否得到了落实,是否采取措施予以纠正,并创造性的提高。在一定的时间节点,对员工改进的情况进行评估,让员工看到自己还存在的差距和不足。有主管锐利的眼睛在后面,员工就会对自己的不足之处很快改进。如果员工把主管建议当作耳旁风,同样的错误一犯再犯,这样的人才就属于该淘汰之列。  绩效改进沟通常常不会单独进行,它与绩效实施沟通相互穿插,并贯穿于目标完成的全过程。在绩效实施沟通中,既对本阶段目标执行情况进行沟通,又会对上一阶段绩效改进情况进行沟通。这样员工绩效改进就更有利于目标的执行。  绩效反馈四阶段要点:  四个阶段的绩效沟通是循序渐进,缺一不可的。员工目标制定的好,执行的好,改进的好,完成绩效目标就是自然而然的事情。绩效结果也就不会出乎意料,因为在平时的沟通中,员工们已就自己的业绩情况和主管达成共识,考核只是对平时沟通的复核和总结而已。人才的优劣也会明显区别出来。通过动态、持续的沟通,主管与员工的关系就会更加融洽,员工的绩效逐步提升,整个团队绩效也会水涨船高。企业的整体绩效就朝向更好的方向发展。这样,员工、主管和企业就会实现共赢。绩效管理就真正成了企业绩效的促进器,推动着企业不断前进。  绩效考核中对目标管理的误解  管理大师德鲁克倡导的目标管理(MBO),在实践中得到了广泛应用。特别是在绩效考核方面,目标管理使经营哲学从"工作本位"转向了"员工本位".但是,一些执行者存在着各种误解,不同程度地影响了目标管理的实施效果。  误解之一:目标管理是万应灵丹目标管理作为绩效考核的基础,包容了人、财、物和时间等许多内容,的确具有很多用途。在填写目标管理表之初,它像一张完整的工作计划。在接下去的工作中,它又像一张资源控制图,指导着员工向目标迈进。等到工作完成后,它又像一份回顾功过的工作总结。然而,目标管理并不是包治百病的妙药。有些管理者认为,既然在目标管理表中规定了每个人的工作,只要大家各司其职,工作流程自然会顺畅起来,权责问题就会迎刃而解。其实,目标管理最大的特点是侧重目标,而不是方法。目标管理的实质仅是通过有难度且明确的目标,激发出员工的主观能动性,指对了方向就已经不易了。若把目标管理当成一个管理平台,用其处理工作流程中的问题,怕是高估了它的能量。  误解之二:目标管理就是量化任务有些管理者认为,目标管理只要将任务量化,同时提高难度就完事大吉了。这种作法只适用于决策权力弱、不可控因素少的员工,对于研发人员或存在不可控因素多的工作,就很难奏效。斯内尔提出的三种人员配置模型,可以说明其中的道理。该模型总结了三种人员配置的情况:人-事匹配型、战略实施型和战略形成型。第一种情形以任务为导向,只要通过传统的工作分析与目标任务描述就可以实现。第二种情形以目标为导向,这时目标是已知的,但实现方法由员工灵活掌握。第三种情形以使命为导向,这时环境高度不确定,只有清晰的使命,却无具体的目标。可见,目标管理可以针对不同员工,给予他们不同的目标。一味追求量化任务的实现,不是目标管理的全部意义。  误解之三:目标管理是监督工具有些员工认为目标管理是绩效考核的工具,而且是一个监督工具。这样一来,他们在填写目标时,就会把容易完成的工作定为主要目标。更为有害的是:为了体现业绩,用短期见效的目标取代意义重大但长期见效的目标。这是对目标管理的一种误解,目标管理的初衷是帮助员工提高效率从而增强满意度,而不是增加负担进而产生压抑感。大家可以通过目标管理实现彼此协调,减少资源浪费,尤其是时间资源。因此,作为管理者一定要把好目标的"权重关 ",把工作按照重要性和迫切性划分为四个象限:即重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、即不重要又不迫切。目标管理强调"自我控制"、"自我突破",但并非放弃管理,只不过用双向沟通代替了专制管理,更有效地保证组织目标的实现。

  1、绩效体系运行缺乏保障:如绩效数据不准确怎么办?绩效表格不能按时提交怎么办?解决对策:制定相关的保障机制,如对拖期提交的可建立迟交发红包的机制等。

  2、绩效结果普遍高估,差异性小:如:绩效结果/得分普遍较高,考核结果差异小怎么办?出现这种情况的原因相对比较复杂,解决对策:(1)梳理数据来源,保证数据或问题能够尽量全的收集上来;(2)梳理历史数据,根据历史数据,重新制定加减分力度及目标值;(3)可以考虑使用强制分布法。

  3、指标缺乏改善:主要表现为指标长时间保持不变,分析原因:责任人懈怠、制定指标的技能缺乏等,解决对策:(1)可以每个周期组织绩效指标讨论会议,让每个人讲述指标设置的目的,从氛围上督促责任人改进;(2)组织相关的指标评比或公示,对于指标符合标准的给予奖励,指标长时间不变的给予公示,让舆论督促责任人改进。

  4、目标难以确定:目标值不清楚定多少合适怎么办?解决对策:(1)搜集历史数据,根据历史数据的平均值等确定;(2)由被考核人提出,考核审核确定;(3)如果仍然定不了,可以考虑从其他角度或是更细化的角度考虑,设置更为具体或合适的指标。绩效体系在运行中,会遇到各种各样的问题,上述问题只是相对出现的比较多的,如果您还有疑问,可以联系我们,欢迎交流。

  由以下几个因素造成:

  1、我觉得人力资源几大模块,绩效考核最多能算“半块”才对。但对于部门管理者而言,绩效考核是他的主要管理方式之一。

  2、绩效考核与薪酬管理挂钩方式,正激励与负激励问题。

  3、模糊考核与精确考核问题。

  4、绩效考核方案的执行力问题。

  5、绩效考核信息渠道建设。

  6、管理者的及HR的专业能力问题。不要以为HR工作专业性不强、门槛很低,好像谁都可以去做。其实恰恰相反HR是专业性很强,对综合能力要求很高的一项工作。HR不仅学习能力要高人一筹,沟通能力也要很强。

  对绩效考核的看法,对绩效考核的看法和感受插图

  读了文章对绩效考核的看法,对绩效考核的看法和感受有什么相关的感受或者感悟没,都可以联系我们叙说。

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