文章叙述了对绩效考核的方案建议相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。

  公司的绩效考核起步还是比较早的,考核方式上运用的是关键业绩指标(KPI)考核,并不能说我们公司并没有绩效考核,我们公司应该已经一直在做这个工作了,我的理解是,公司承包合同考核本身就是一个关键业绩指标(KPI)的考核,只不过我们的考核方案突出了一个可量化的指标,突出了定量,对与定性这一块却很少涉及到,另外,他针对的是一个部门,而非个人。我认为,我们此次绩效考核方案的设计应处理好这两者之间的权重,把两者有机结合,另外,我认为我们的绩效管理是比较滞后的,我的理解是重绩效考核却不重绩效管理。

  我个人觉得此次绩效考核方案的设计是不能够脱离我们原有的基础,应该在承包合同考核中可量化、定量的指标分解到个人来进行制定个人绩效考核方案,另外增加定性考核指标,注重工作的过程而不是结果,我想从这两个方面去设计考核方案,得出的考核数据也会更加有效。

  我觉得,考核指标是绩效考核设计的基础,而考核方式则是能否获得客观数据的关键。我个人建议:我们此次绩效考核的项目、方式可以有以下几个方面组成:

  1、KPI绩效考核(考核指标可以为我们现在的承包合同考核为标准,因为这个我们已经有很好的基础,指标,考核方式、考核人员,都已经形成轨道,数据来源可以依赖于我们现有的我们现有的承包合同考核,但是,数据应侧重关键业绩指标)

  2、360度考核,可以从不同层面的人员中收集考评信息,从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法,考评不仅有上级领导,还包括其他与被考评密切接触的人员包括自评。

  3、个人行为鉴定:可以得到被考核者在日常工作中,违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果,个人行为包括:承包合同中的非关键指标,以及迟到、早退、旷工.、忘记打卡、事假、警告、记小过、记大过、嘉奖、记小功、记大功、提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者、无故不参加公司举行的会议、活动、培训等等,具体权重可以设定!

  绩效换算比例:KPI绩效总计占50﹪;360度考核占40﹪;个人行为鉴定总计占10﹪。(针对不同人员比例可以做适当调整)

  360度考核的权重也可以另外划分:比如:直接上级为40%,直接下级或关联下级为20%,关联同事(内部客户)为30%,跳跃上级为10%;采购、销售应该着重强调外部客户的满意度,相应权重也应增加比重,等等可以根据岗位性质来划分考核指标权重。

  另外我觉得我们的绩效考核必须公开、公平、公正,考核方式方法可以公开,但是考核结果最好小范围公开,个人考核结果最好只对本人、上级主管领导、直线经理,副总以上高层领导公开。

  在考核结束后,我觉得,应该增加一项“绩效面谈”的项目,绩效面谈是提高绩效的有效途径,一般由被考核者主管领导安排绩效面谈,普通员工可以“考核总结会议”的方式进行,但对于最优秀员工与最差员工,应予以单独面谈,面谈记录原件要交到我们人力资源部,部门留存复印件。绩效面谈的内容设置一个《绩效面谈表》作为记录,面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标,培训安排的进行,绩效的管理提供数据参考。

  我觉得这个方案最大的缺点可能是:考核需要花入大量的人力、物力,包括前期准备和考核的整个过程,光光一个人一个项目:360度考核可能就要涉及到很多,可能更加适合年中和年终考核吧,是不是适合我们公司,还请领导参考。

  以上是我的一些个人想法,因为没有什么实际经验,只是提供一些粗浅的看法,希望能够起到一定的参考价值,我列了一个初步的绩效考核表(可以根据不同岗位、不同层次人员参照工作内容分别设计不同的表格)和绩效面谈表,为公司的绩效考核方案设计提供参考,请看下!

  附件1:绩效考核表(可以根据不同岗位、不同层次人员参照工作内容分别设计不同的表格);

  附件2:绩效面谈表;

  附件2:

  浙江海森药业有限公司绩效考核面谈表

  部 门

  职 位

  姓 名

  面谈日期

  年月日

  工作成功的方面

  工作中需要改善的地方

  是否需要接受一定的培训

  本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况

  本人认为本部门工作最好、最差的是谁?全公司呢?

  对考核有什么意见

  希望从公司得到怎样的帮助

  下一步的工作和绩效的改进方向

  面

  谈

  记

  录

  面谈人签名

  日 期

  说明:

  1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息,并最终提高员工的绩效;

  2.绩效考核面谈应在考核结束后由上级领导安排,并报人力资源部备案。

  对绩效考核的方案建议插图

  读了文章对绩效考核的方案建议有什么相关的感受或者感悟没,都可以联系我们叙说。

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