文章叙述了对绩效考核的建议,对绩效考核的建议和想法相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。

  一、绩效考核结果即数据分析,体现在分析报告里,建议从如下角度考虑:

  1.从全公司整体参与情况、整体数据看绩效考核结果的信度与效度2.分别从参与人员的司龄、职类、部门机构与绩效等级挂钩的程度,来分析绩效成绩两极的表现,并发掘背后的原因,提供人力资源专业的建议。

  3.总结。

  二、绩效考核结果应用于分配和激励。建议从如下角度考虑:

  1.明确考核结果与浮动工资挂钩的系数;

  2.明确考核结果与晋降级别的关系;

  3.明确考核结果与奖金、福利分配等的关系;

  4.明确考核结果与岗位调动、培训(福利培训和加强技能的培训)的关系。

  绩效管理,根据不同的行业特点,采用不同的考核方式,没有用的方法和技巧。绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评与绩效反馈的循环系统。绩效考评是企业绩效管理中的关键环节,考评质量的高低关系直接影响到绩效管理的有效性。高质量的绩效评估能客观准确地反映员工的工作绩效,调动员工工作积极性,促进企业战略目标的实现。一、绩效考评质量的含义绩效考评质量是指绩效考评结果的可信和评估内容的有效程度。即包括绩效考评的信度和效度两项重要的指标。绩效考评的信度,就是考评的可靠性程度,即采用同一方法对同一对象进行考评时,考评结果的稳定性和一致性,信度越高,表明测评的可信程度越大。例如,对一名员工进行考评,如果第一次考评为差,第二次考评仍为差,则两次考评信度是高的。在绩效考评过程中,考评结果的信度主要取决于评价源和信息处理等随机误差。信度是绩效考评最基本的条件。一般情况下,可以用重测信度、复本信度、内在信度、评分者信度等来检验绩效考评结果信度的高底。绩效考评的效度是就是考评的有效程度,即考评实现考评目的的程度,也就是运用考核手段获得结果达到期望目标的程度。效度越高,表明测评的有效程度越大。在绩效管理中,绩效考评指标体系必须没有缺陷才会行之有效。例如,某企业仅用实际销售额来衡量不同区域内营销人员的工作绩效,其考评效度就不一定高,达不到考评的所期望的目标。因为,不同区域的市场状况和销售潜力差异很大,销售额的高低并不能衡量他们的工作努力程度和工作能力。效度按侧重面不同分为内容效度、结构效度和效标关联效度三种。绩效考评信度与效度的关系是,考评效度越高,其信度也高,而考评信度高,其效度未必高,信度是效度的必要条件,但不是充分条件,因此,效度是考评的中心问题。某人的表达能力为优秀,但他的上级对他有偏见,第一次考核时给他为差等,第二次仍给差等,两次考核信度是高的,但效度不高。因此,要提高考评质量应该是包括提高绩效考评的信度与效度两个方面。一切影响绩效考评信度和效度的因素均有可能影响到考评的质量。二、影响绩效考评质量的主要因素1、考评者影响考评信度与效度绩效考评的考评者一般有上级、同事、本人、下级和顾客五种。理论上讲,如果不同的考评者拥有相同的评价信息,那么对同一个人的评价结果应该是一致的。但通过考核实践表明,不同考评者对同一评价对象的评价结果很难统一,有时甚至出现矛盾。客观原因是考评信息的不对称,不同的考评者对评价对象在绩效周期内的信息收集情况不一致。加上不同评价者实施评价时的情绪、疲劳程度、健康状况、个人价值等方面的差异,对信息的加工过程也不一样。主观原因是,在考评过程中,考评者容易产生晕轮效应、近因效应、马太效应、趋中错误等不良反映。所以期望他们对评价对象做出高度一致的考评结果是不现实的。所以,考评者的选择,对绩效考评的信度和效度都有直接的影响,是考评质量高低的重要因素之一。2、考评目的影响考评效度关于考评的目的,人们大多数认为是对员工的绩效进行准确测量。但近来许多研究者提出了对绩效考评本质的另外一种看法,认为它是一种管理过程,考评的目的才是影响考评准确性的更重要的原因。基于管理基础的绩效考评只能达到其管理的目的,并不追求考评的准确性。绩效考评的目的主要有战略目的、管理目的、开发目的三种。基于战略目的的绩效考评主要是将员工的工作活动与组织的目标联系起来,确保员工的工作态度、工作行为和工作结果能够保证组织战略目标的有效实现。基于管理目的的绩效考评主要是运用考评信息,为管理者决策提供有价值的信息。基于开发目的的绩效考评主要是通过考评发现员工的不足,为员工设计发展规划。同一考评系统,由于考核目的不同,其考评效度肯定不同,只有符合目的绩效考评才是有效的,其考评质量也高。3、考评内容影响绩效考评效度考评内容即绩效指标的内容,一般可以分为三类:特征导向绩效指标、行为导向绩效指标和工作结果导向绩效指标。以特征为基础的绩效指标衡量的是员工个人特性,如决策能力、对企业的忠诚度、人际沟通技巧和工作的主动性等方面,这类指标主要是考评员工“人”怎么样,而不重视员工的“事”做得如何;以行为为基础的绩效指标衡量的是员工工作完成的方式;以工作结果为导向的绩效指标是为员工设定一个最低的工作成绩标准,然后将员工的工作结果与这一明确标准相比较,这类指标是要考评员工“事”做得如何。每类指标均有其优缺点,不能只单一地选择某一类指标,而应按将三类指标有机结合。同一个人的工作绩效,由于考评内容的侧重点不同,其考评结果也不同。在实施绩效考评时,如果只单一地选择某一类指标,或者各类指标不能有机结合,不符合企业实际,则影响考评效度。三、提高绩效考评质量的对策1、选择与培训有效的考评者一般来讲,应综合各种考评者(直接上级、同事、下级、客户等)的优点,选择与员工经常打交道的内部顾客和外部顾客对其进行评价,即360度考评,他们能从不同方面对员工的工作业绩、工作能力和特定的工作行为等提供客观、真实的信息。同时应选择对考评领域熟悉的考评者,这样他才能对评估的指标和标准有较好的把握,考评结果也会更趋近客观公正。但绩效考评本身是一种高度感情化的过程,在考评过程中,再公正的考评者也难免会受心理和感情的主观因素的影响,导致考评出现误差。因此有必要对有效的考评者进行培训,包括考评人员的职责和任务、考评指标的设计原理、正确使用评估工具、考评问题的解决方法、考评误差与偏差的杜绝与预防办法等。培训中还要强调员工申诉的重要性和处理员工申诉的原则,督促考评者认真对员工进行考评。现在可采用的培训方法有课堂教学法、电子培训法、专题讨论法、小组讨论法等,企业可以根据自身情况进行选择和安排,可有效地减少考评误差。2、综合选择各种考评方法绩效考评方法直接影响到绩效评估结果的正确性。评估方法应该有代表性,必须具备信度和效度,并能为企业所接受。一种好的评估方法应该具有普遍性,并可以鉴别员工的绩效差异,使评估者以最客观的意见做出评价。目前可供选择的考评方法共计有几十种,传统的考评方法主要有比较法、关键事件法、图表等级评定法、行为锚定等级评价法、混合标准测评量表法、目标管理法(MBO)等。现在比较流行的考评方法有经济增加值法(EVA)、关键绩效指标法(KPI)、平衡计分卡(BSC)等,不论何种考评方法均有其优缺点,没有一种绝对有效的绩效考评方法,只有采取众家之长以为用,选择几种适合企业的考评方法,弥补单一考评方法存在的缺陷。但是在采用多种考评方法时,也应该考虑到成本问题,包括时间和经济成本。应用多种考评方法必然会比单一考评方法的成本高,实施者应综合考虑考评的信度、效度和成本,寻找适合企业的平衡点。3、持续的绩效沟通绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程中。绩效沟通的主要目的在于:改善及增强考评者与考评对象之间的关系;分析、确认、显示被考评者的强项与弱点,帮助考评对象善用强项与正视弱点;反映被考评者现阶段的工作表现,为被考评者订立下阶段的目标,作为日后工作表现的标准,等等。通过持续的绩效沟通,一方面可根据情况的变化,对考评系统进行及时调整,使之更符合企业实际,并为考评者与被考评者所接受;另一方面考评者可以及时掌握被考评者的工作进展情况,了解他们在工作中的具体表现,这样,考评者可以做到心中有数,在确保绩效评估真实可信的同时,也减少了彼此因评估结果而出现的矛盾与争议。由此可见,持续的绩效沟通是提高绩效考评质量的前提条件。沟通的方式主要分为正式沟通和非正式沟通过两类,正式沟通比较正规,但容易使员工产生紧张感,无法表达其真实想法,从而影响沟通的效果。非正式沟通虽然没有正式沟通正规,但容易使员工敞开心扉,沟通的效果有时会更好。每类沟通方式均有其适合的情境,应根据不同的情境,选取合适的沟通方式。4、科学的工作分析工作分析是用以了解工作信息与情况的一种科学手段,主要是以“事”为中心,对职位进行全面、详细与深入的说明,为人力资源管理活动提供基础。通过工作分析,形成职位说明书,它既可以明确员工承担的职位所要履行的主要职责和工作内容,也可以明确完成这些职责的业绩标准和行为表现,以及完成这些职责所需要的知识和能力要求。基于工作分析的绩效考评,可以使员工知道自己应该做什么、不应该做什么,应该达到什么要求,都一目了然。也可以使考评者在考评时有具体的工作内容,而不是基于考评者的偏见或主观意见,得出的考评结果也就比较公平合理。因此只有进行深入科学的工作分析,才能使绩效考评系统具有较高的信度和效度,绩效考评质量才高。科学的工作分析,不应只是局限于过去对单个职位职责的静态描述,应该是建立在系统的、动态的、预测的基础上的职位分析,即以战略为导向,强调职位对战略的价值和贡献,以及战略对职位的要求与期望。在此基础上的绩效考评,才能使考评体系结构实现“静态的职责”和“动态的目标”的协调,才具有较高的信度与效度。

  这个要从考核人和被考核人两个角度去分析。

  从考核人的立场来看,绩效考核的目的是提升工作热情,激发各个部门达成公司目标的斗志。所以应该从以下几个点入手:

  1、目标的合理性。绩效是把双刃剑,用得好可以正面激励员工达成下一个目标,用不好则会打击员工工作的积极性。拿销售额举例,去年同期销售额是A,今年要增长30%,告诉员工增长的点在哪里,比如:产品进行了升级迭代,比原有竞争力更大,优势更明显;有更贴合市场需求的新品;又新增了一个销售平台;市场整体反馈比去年好等等等等。

  2、指标要量化。避免感性指标,比如任务的及时性,这种无法通过数据量化的指标尽量规避。还有类似主管打分的项也尽量抹去,以免影响上下级相处,或者公报私仇。

  3、考核岗位要全面。如果某个指标跟多个岗位有关系,那么涉及到的岗位全部都要考核,否则因为某个岗位工作不到位导致指标没完成,对认真工作的岗位不公平会严重打击这部分员工积极性。

  从被考核人的立场来看,绩效考核目的是能力的验证和工作的导向,可以从以下几点来看待:

  1、考核的指标是否是本职工作。所谓的本职工作就是占用绝大部分上班时间去完成的事情,如果不是,说明考核项目制定的不合理,应该及时向上级部门反馈修正。

  2、考核值是否切合实际。目标应该是够一够可以摸到的值,而不是跳起来也碰不到,如果目标值过于夸大,连续多次不达标,有可能是值设置的不合理,而非个人能力不行,应该主动与主管沟通调整,而不是一味的硬抗来打击自己工作积极性。

  3、总结复盘。考核结果出来后,针对未达标项进行细化分析,哪里做的不够好,多观察达标的同事是如何工作的,请做得好的同事吃个饭聊聊天,多多学习,千万不要抱着他是你同事,教你是应该的这种态度。

  不管是考核方还是被考核方,都要明白考核不是目的,完成公司制定的目标才是目的,不要过分迷信考核,考核的核心在于团结一切可以团结的力量完成公司战略,不要落下勾心斗角只顾自己不顾他人的结果。

  考核的另一个附加功能是优胜劣汰,对于只有十几个人的小公司,应该注重提升现有员工的能力,而非去利用考核把小团队弄的整天提心吊胆,小公司在本身招人困难的阶段不建议采用考核,更多的使用奖励机制激发大家工作激情。

  要想成为“两委”必须有三年以上的社区工作经验,而不是单纯的笔试、面试等。应该从服务意识和工作态度方面进行考核!比如:开放的小区一楼101室卫生间污水外溢至楼道内,但是一楼101室长时间无人居住,无法联系到101室业主,污水已经严重影响到整单元其他居民的生活,请问如果您是“两委”应该如何处理?

  建立科学的绩效考核制度。首先要选取具体、量化的指标和数字化的标准来衡量员工绩效。通过事实数据来进行考核是避免人情分的最有效措施。虽然通常无法做到完全的量化,但还是应当注意降低带有主观因素的指标的比重。

  要确保考核人有足够时间和机会观察被考核人的工作情况,并且有能力将观察结果转化为有用信息,得出客观的评价结果。

  只写好话。
任何中性或负面的评价,如果你能当面对对方提,就应该当面提,如果不能,就更不应该在考核中提。
如果非正面的评价,本质上都是在阻止对方获得最高分。
这个世界上不存在匿名的事,一切只是时间问题。

  1、对照绩效考核项目逐条总结。

  2、绩效是员工工作业绩最终体现形式,每个企业都有各自的绩效考核体系,反映企业经营生产运行对不同层面员工工作需求,因此,谈绩效时员工总结优缺点应针对企业绩效考核体系要求。如:完成的业绩指标,团队的协作,创新能力展示,解决的问题,等等。

  3、绩效是对员工工作业绩量化考核形式,因此,员工要注重日常工作记录与总结。

  不少企业的绩效考核表上有这样一项,“道德”。

  这种定性的考核,对打分的人和被打分的人都是非常痛苦的事情。

  只有对每个内容都充分进行界定,让量化的数据为主,而定性的评定为辅,才能最大程度减少不公平与随意性。

  当然,无论如何人性是不能消灭的,主观感受必然影响到“打分”考核,但可以通过量化的方式让这种影响降低到最少。

  企业的绩效考核是否与个人收入、晋升挂钩、考核周期等都是因企业而异的。

  建议企业,考核相关的数据至少应该每个月统计一次。

  因为,这些数据可以非常直观的反映出部门、员工的问题在哪里,如何进行针对性的解决。

  存在的问题,预算单位在编制项目绩效目标时,难以设定科学、合理、可量化、易评价的绩效指标,或指标设定空泛,与单位履职任务、年度重点工作等不相匹配,无法实现绩效的目标管理。

  建议,提升预算绩效评价质量,夯实绩效评价结果应用基础,各主管部门应完善绩效,细化规定,增强条文的针对性和可操作性,为绩效奖惩的实施提供基础,同时建立绩效评价结果奖惩机制。

  对绩效考核的建议,对绩效考核的建议和想法插图

  读了文章对绩效考核的建议,对绩效考核的建议和想法有什么相关的感受或者感悟没,都可以联系我们叙说。

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