文章叙述了对绩效考核指标,对绩效考核指标的认识相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。

  参考考核目标完成情况判断优劣。原因可参考以下:优:

  1、市场大环境的有力因素;

  2、消费者消费习惯的改变;

  3、新产品替代成功;

  4、公司战略布局或产品定位准确;

  5、新商业模式的成功运营;

  6、个人对于组织的关键贡献。

  7、采取了哪些改良措施。劣:1、大环境影响,如中美贸易战等。2、目标制定是否脱离实际;3、执行过程中是否发生不可抗力因素。4、检讨自身是否战略错误。因为不知道具体的考核指标属于哪个层面的,也不清楚具体内容,所以只能从大的范围进行说明。

  绩效考核指企业在既定的战略目标下,运用特定的标准和指标,对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估,并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。 绩效考核是企业绩效管理中的一个环节,常见绩效考核方法包括KPI、360度考核等。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。 绩效考核是一项系统工程,涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容,其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强,其实质是做到人尽其才,使人力资源作用发挥到极致。明确这个概念,可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标,为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上,也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

  1、考核时段和兑现时间不同。基础绩效奖是月度或季度考核,在月度工资中兑现或季度考核后发放。年度考核奖是年终考核后发放。

  2、考核指标有差异。基础绩效奖考核指标包括日常表现、任务目标达成情况、周边绩效评估等,而年度考核奖除了要用基础绩效奖考核结果,更重要的是公司、部门和个人年度目标达成情况作为最核心的考核指标。

  四大衡量绩效财务指标有:

  (一)财务效益状况

  基本指标:净资产收益率,总资产报酬率

  修正指标:资本保值增值率,销售利润率(营业利润率),成本费用利润率

  (二)资产营运状况

  基本指标:总资产周转率,流动资产周转率

  修正指标:存货周转率,应收帐款周转率,不良资产周转率,资产损失比率

  (三)偿债能力状况

  基本指标:资产负债率,已获利息倍数

  修正指标:流动比率、速动比率、现金流动负债比率、长期资产适合率、经营亏损挂帐比率

  (四)发展能力状况

  基本指标:销售(营业)增长率、资本积累率。

  体现在以下方面:

  (1)盈利能力。考核的立足点是经济增加值(EVA)和销售(利润)增长率。用EVA代替以往用权益报酬率、总资产报酬率、每股收益等指标,评价企业盈利能力更能反映资本净收益和资本增值的状况,是企业绩效评价指标改进的发展趋势。用销售收入(利润)增长率指标来衡量企业成长性。

  (2)营运能力。它可以促进企业加强资产管理,提高资产使用效率,增强赢利能力。主要评价指标有:存货周转率、应收账款周转率和固定资产周转率。

  (3)偿债能力。它的强弱是企业经济实力和财务状况的主要体现,也是衡量企业经营是否稳健的重要尺度。主要指标有资产负债率,流动比率和速动比率。

  (4)抗风险能力。是指企业抵御经营中各种不确定因素带来的不利影响的能力,可以从抗经营风险和抗财务风险两方面设置指标。

  绩效的意义:

  财务绩效能够很全面地表达企业在成本控制的效果、资产运用管理的效果、资金来源调配的效果以及股东权益报酬率的组成。

  它可以回答非财务主管最关心的四个方面的问题:

  钱从哪里来——财务杠杆作用;

  明天会不会倒闭——速动比率;

  会不会做生意——应收账款周转率、存货周转率、应付账款周转率、资金积压期间固定资产周转率、营业收入成长率;

  会不会赚钱——成本率、销售费用率、管理费用率、研发费用率、财务费用率、净利率、总资产报酬率及股东权益报酬率。

  一、绩效管理的作用和意义

  1. 创新、改革管理理念

  (1)管理就是对绩效的管理。

  (2)管理者与员工是绩效合作伙伴关系。

  (3)员工的绩效是管理者的重要职责。

  (4)员工是自己绩效的管理者。

  2. 提升企业计划管理的有效性

  企业管理中的经验主义、随意性常使企业经营处于不可控状态,而绩效管理则可以弥补这一问题。

  因为绩效管理系统强调:认定合理的目标,通过绩效考核这一制度性要求,加强各部门和员工工作的计划性,提高企业经营过程的可控性。

  3. 提高管理者管理技能

  (1)提高员工分解目标与制定目标的能力。

  (2)帮助员工提高绩效的能力。

  (3)提高员工沟通的技能。

  (4)评估员工绩效的能力。

  ​

  4. 有助于开发员工潜能

  绩效管理不同于以往的绩效考评,它强调如何使员工以后工作做得更好,重视在员工绩效目标达成过程中与员工的持续沟通,对员工工作的指导,并通过绩效考评反馈,有针对性地提供员工培训和开发的机会,促使员工能力和职业生涯的发展。

  绩效管理的作用:

  1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升。效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标,为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题,给下属提供必要的工作指导和资源支持,下属通过工作态度以及工作方法的改进,保证绩效目标的实现。

  在绩效考核评价环节,对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价,明确个人和部门对组织的贡献,通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效,督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。

  在绩效反馈面谈过程中,通过考核者与被考核者面对面的交流沟通,帮助被考核者分析工作中的长处和不足,鼓励下属扬长避短,促进个人得到发展;对绩效水平较差的组织和个人,考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措;

  在绩效反馈阶段,考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识,被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下,部门或个人新的目标应超出前一阶段目标,激励组织和个人进一步提升绩效,经过这样绩效管理循环,组织和个人的绩效就会得到全面提升。

  另一方面,绩效管理通过对员工进行甄选与区分,保证优秀人才脱颖而出,同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长,同时能吸引外部优秀人才,使人力资源能满足组织发展的需要,促进组织绩效和个人绩效的提升。

  2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化。企业管理涉及对人和对事的管理,对人的管理主要是激励约束问题,对事的管理就是流程问题。所谓流程,就是一件事情或者一个业务如何运作,涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题,上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响,极大的影响着组织的效率。

  在绩效管理过程中,各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发,尽量提高业务处理的效率,应该在上述四个方面不断进行调整优化,使组织运行效率逐渐提高,在提升了组织运行效率的同时,逐步优化了公司管理流程和业务流程。

  3、绩效管理保证组织战略目标的实现。企业一般有比较清晰的发展思路和战略,有远期发展目标及近期发展目标,在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划,在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标,各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。

  绩效管理的功能为:

  1、绩效指标的制定,即绩效计划。绩效管理者需要辅助被考核者制定符合其工作岗位的绩效指标,并审核期指标是否合理。

  2、监督和检查,即为绩效辅导。绩效考核并不是让管理者完全脱离员工的日常工作,管理者需要在员工执行绩效考核指标的时候,给出适当的建议,监督并阶段性的检查其工作进度。

  3、测评和考核,即为绩效考核。检查被考核者的工作成果,并对比起计划指标给出公平合理的评价,并给予对应的奖惩措施。

  首先设定考评权重 如 领导力 30% 沟通表达能力 20% 学历能力 10% 等 然后每个权重分5个等级 每个等级制定不同的考评标准 即可进行考评得分

  一、简单排序法

  二、强制分配法

  三、要素评定法

  四、工作记录法

  五、目标管理法

  六、360度考核法

  绩效管理体系发挥作用并获得成效的前提,是所建构的绩效管理体系是有效的。设计不良的绩效绩效管理体系不仅不能发挥作用,甚至获得的是负成效;反之,设计有效的绩效管理体系发挥作用并获得成效,则是水到渠成的事。因此,问题的实质其实是建构有效的绩效管理体系。

  只有建构有效的绩效管理体系,才能使绩效管理真正发挥作用。为此,必须把绩效管理作为一个完整的系统来运作。联结企业战略与员工绩效,营造高绩效的文化氛围,完整地执行整个绩效管理流程并将其与人力资源管理的其它模块密切配合,同时促进各级管理者积极转变观念,承担相应责任并提升其绩效管理技能,从而有效地帮助员工不断改善绩效,进而全面突破绩效管理困境而获得成效!

  1、体系建设(硬指标),即通过各种方法技术构建一套精细的绩效管理体系,包括考评指标的提取、考评标准的确定、考评者的选择、考评结果的应用等。

  2、氛围营造(软环境),指的是企业员工对于考评的认同程度、企业高层领导的推动力、企业文化等。

  3、各级管理者的绩效领导力提升(执行力),即各级管理者的绩效管理技能提升。

  绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准,用以绩效评价与业绩改善。

  人力资源管理的核心是绩效管理,绩效管理中最重要的环节是绩效评价,而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。

  绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法,对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行,就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定,以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。

  绩效考核是一项系统工程,涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容,其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强,其实质是做到人尽其才,使人力资源作用发挥到极致。明确这个概念,可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标,为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上,也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

  (1)绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。(2)考核指标是具体的且可以衡量和测度的。(3)考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。(4)考核指标是基本工作而非工作者。(5)考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动,经常是“缺什么,考什么”,“要什么,考什么”。(6)考核指标是大家所熟知的,必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则一绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。在绩效考核指标的拟定过程中,首先应将企业的战略目标层层传递和分解,使企业中每个职位被赋与战略责任,每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具,绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时,企业整体的绩效才可能提高。二绩效考核指标应突出重点。抓关键不要空泛,要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的,有时不一定要面面俱到,通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向,指标一般控制在5个左右,太少可能无法反映职位的关键绩效水平;但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度,对员工的行为是无法起到引导作用的。三绩效考核指标应素质和业绩并重。重素质,重业绩,二者不可偏废。过于重“素质”,会使人束手束脚,过分重视个人行为和人际关系,不讲实效,而且妨碍人的个性、创造力的发挥,最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”,又易于鼓励人的侥幸心理,令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标,必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下,兼顾对素质的要求。四绩效考核指标重在“适”字。绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的,是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业,绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效,关键并不在于考核方案多么高深精准,而在乎一个“适”字。现在的“适”,不等于将来永远“适”,必须视企业的发展,视企业的战略规划要求,适时做出相应调整,才能永远适用。

  1、组织层面:一个有效的绩效管理系统对于企业的健康发展是非常重要的。

  在组织层面,企业必须能透过绩效管理的过程和结果,不断地进行组织学习,通过了解绩效指标与战略目标间因果关系,达到改进战略规划和提高经营绩效管理的效率。

  绩效管理系统的另一主要功能就是明确任务、落实责任、强化过程、关注结果。企业通过绩效管理系统对于目标在任务的层面进行了有效分解和管理,并进行及时跟踪和评估,从而在过程控制的层面保证了企业目标的实现,有效推动了企业运营系统的高效运转,以保证企业的健康发展。

  2、人力资源层面:绩效管理可以推动人力资源管理的系统化。

  企业的健康发展在很大程度上取决于合理的人力资源配置,其标志就是关键员工的向心力和员工的高绩效状态,而这种标志的形成直接取决于绩效管理体系的建立与其科学化程度以及与人力资源其他模块的链接情况。

  绩效管理体系主要从以下几个方面对人力资源其他模块加以整合。

  (1)用于培训与发展。经过一个绩效管理周期,确定了绩效考核的结果,针对该结果对员工的绩效进行分析,对被考核者影响绩效水平的部分进行培训。人力资源部门则根据员工目前绩效中有待改进的方面,设计整体的培训开发计划,并帮助主管和员工共同实施培训开发。

  (2)用于薪酬的分配。以绩效管理体系的设计和实施为契机,建立以绩效为导向的付薪观念,通过绩效评估与薪酬的全面链接激励员工不断地提高自身绩效。

  (3)用于职务调整。对于考评在良好及以上等级、有发展潜力的员工,进行职位晋升或作为公司储备干部;对因工作环境不适合而造成绩效不佳的员工进行岗位调整;对因胜任力低或工作能动性差导致绩效不佳的员工予以降职或再培训。

  (4)用于员工个人发展计划。一方面,员工能够了解自己的绩效水平,并可以通过比较而感受到企业对自己的认同和尊重;另一方面,绩效管理能为员工发现问题、找出差距、制定相应的计划和改进措施提供途径,为员工树立更高的目标,超越自我、实现自我。

  绩效管理把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体、促进员工内在潜能的提升以及员工目标与企业目标共识的达成。

  3、员工层面:绩效管理可以提升员工工作的动机水平以及起到约束员工工作行为的作用。

  员工的动机水平是确保企业高效运作的基本前提,而绩效管理可以系统的通过两个方面提升员工工作的动机水平。一方面,绩效管理往往与工资收入挂钩,也就是说,员工的行为表现与预期结果均与自身的收入挂钩,能够直接激活员工的主动性和积极性;另一方面是企业通过目标设定以及目标管理制度,可以激励员工的奋斗热情和潜力。

  其次,绩效管理通过向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望,使员工能够正确地选择自身的行为,最终够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标,提升其核心能力的轨道中来。

  再次,企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系构建了对人力资源的控制机制,对员工的工作行为及工作结果起到了一定的控制作用。

  综上,通过后续公司绩效管理体系的优化与升级,将公司现有的人力资源模块相整合,使公司的绩效管理体系更加完善,从而加大对员工的激励力度,调动员工的工作积极性与主动性,以协助公司在高速、健康的轨道上持续发展。

  对绩效考核指标,对绩效考核指标的认识插图

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