文章叙述了对管理人员的绩效考核,对管理人员的绩效考核内相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。

  绩效考核的基本流程是:  1、绩效诊断评估(管理诊断,绩效调研)  2、绩效目标确定(经营计划,工作计划)  3、绩效管理方案(设计与调整)  4、绩效测评分析(培训,模拟实施)  5、绩效辅导改善(低绩效问题改善)  6、绩效考核实施(组织实施运行)  所以完整的绩效考核体系包括:  一、绩效指标体系设计:  1、根据战略目标的要求,设计企业层面的KPI(关键绩效指标),然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。  2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI(岗位职责指标)。  3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI(岗位胜任特征指标)。  4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由此构建完成整个企业的绩效指标体系。  二、考评运作体系:  1、考评组织的建立。  2、考评方式方法和相关考评工作的设计。  3、考评流程设计。  三、结果反馈体系体系:  1、绩效考评结果与薪酬相结合。  2、针对性的培训工作。

  绩效考核的目的在于借助一个有效的体系,通过对业绩的考核,肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。

  传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面,而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标,合理的考核标准,以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注,更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高!

  谢谢邀请回答。

  试用期是否有绩效考核这个问题,主要看你们公司的领导,怎么去决定和安排。因为劳动法里面没有具体规定,试用期一定要有绩效考核。绩效考核和绩效奖金是一种激励制度,属于公司福利,不是正常工资的一部分,发不发、奖不奖励,由公司说了算。

  就我们公司的情况来说,作为HR,我也专门请教过我们上级领导的意见。领导说,试用期的员工,是比较难评定其绩效的,因为这个员工还在试用期,还在熟悉公司的情况,也没有太多具体的工作任务给他干。

  为了节省用人成本,我们领导要求在试用期期间给新入职的员工说明清楚,试用期是没有绩效考核的,同时,也就是说明,你是没有绩效奖金的。但是,一旦过了试用期,我们就要按照正式员工的考核标准,对你进行考核,指标不达标,扣发绩效奖金,指标达标,拿全额的绩效奖金。领导的意思,就是这么简单具体。

  绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是针对企业中每个职工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。

  它是企业人事管理的重要内容,更是企业管理强有力的手段之一。

  业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率,最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作,需要做大量的相关工作。首先,必须对业绩考评的涵义作出科学的解释,使得整个组织有一个统一的认识。

  绩效管理是人力资源管理和企业管理中最难的部分之一。而对于管理者的绩效考核,更是系统性的问题,在这里不好赘述,权且以举例的方式作一些参考。

  1.从定性角度进行考核

  这里假设你开了一家公司,或者你是某家公司的高级总裁、管理者之类,在你之下还有一些或者众多管理者,你的职责,就是管理好你手下的这一批人,然后他们再去管理好他们手下的人。

  KPI永远是一个公司的重中之重,毕竟企业的性质决定了它就是以盈利为目的的。在进行绩效考核时,管理者们对被管理者们进行考核,而你对这群管理者进行考核。

  比如,在对某个员工进行绩效评价时,可以说他“不认真”、“没有把工作当回事”等等,你也可以说你的某个属下“不团结同事”或者“做得很好。”

  当然,定性的评价是出于人们感官而来的,要说他有多么不认真,或者做得有多好,那就需要数据说话了。

  2.从定量的角度进行考核

  举个简单例子,你公司计划下个月要销售100台机器,所以销售部门或者总经理就应该提前做好销售计划:需要多少销售人员、运营人员、网络推广人员,需不需要打广告,需不需市场调研、要找其他机构合作等等。这一系列的决策之后,需要的是人事部门、运营部门甚至是全公司的人员的通力协作。

  方案一旦确定好,你就应该给每个部门分配好任务,定好具体的量:人事部必须招各岗位的人分别多少人;运营部必须再哪些平台哪些区域按时上广告;市场部必须在多少天之内完成多少订单,这都是一个作为领导需要去调查分析和决策的。

  当然,还应该有一定的奖惩制度,个人建议厚奖薄惩,一来可以调动积极性,二来可以树立威严而不损害员工利益。

  与定量相关的就是数据,这也是较为科学的考核方式,比如出勤率、打卡率、签到单量、成交率等等。

  以结果为导向进行考核,也是企业管理者常用的考核手段之一。企业管理者只需要管理好每个部门的领头人就行,千万不要去管理底层员工,因为他们有他们的领导,切记不可越位。

  对于每个部门每个时间段的绩效,你只需要根据考核结果对该部门的领导进行评价或者奖惩,而他要如何分解他部门的任务以及其他,那是他的工作了。

  谢谢,希望我的回答能抛砖引玉,为你提供一点儿参考。

  企业绩效可能考核存在问题有:

  1、权力层对绩效管理的认识存在误区目前往往表现以在对绩效考核的态度思想上:权力层通常会认为绩效考核是仅是人力资源部的事,在执行中与他们关系不大,他们只是收取成果。对绩效考核缺少必要的资源支持。

  2、绩效管理计划不合理,往往是在指标的分解与指标值设定上各部门与上级没有达成一致,或是公司指标设定的过高使绩效计划不能落地;

  3、在考核过程中不能针对考核中出现的问题进行有效的沟通,考核部门采取强势态度。

  (一)考核标准

  1、对参与资助工作的人员从事资助工作的工作量计入该人员总工作量。

  2、资助工作绩效基础分100分。开展资助工作时,按照要求的时间节点上交材料的奖励10分,不能按时完成的酌情扣分(5——20分);所负责工作或审核的资料有错误的扣10分,受到上级表扬的奖励10分;因工作失误被上级通

  报批评的扣20分,引发家长上访的扣30分;档案资料装订不规范的扣5——10分。

  (二)考核结果的运用

  1、资助工作考核结果将计入单位年度考核总分,占年度考核分值的30%。

  2、资助工作考核结果优秀人员,将优先参与评优表先。

  3、对在资助工作中表现不力,造成本校资助工作滞后或出现重大失误的,将会在年度考核时取消评先资格、扣除相应部分绩效奖金。

  事业单位工作人员年度考核结果分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次,具体标准为:

  (一)管理人员(含领导人员)考核结果基本标准:

  优秀:正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策,模范遵守国家的法律、法规及各项规章制度,清正廉洁,精通业务,工作勤奋,有改革创新精神,成绩突出。领导人员能出色完成岗位目标或任期目标。

  合格:正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策,自觉遵守国家的法律、法规及各项规章制度,廉洁自律,熟悉业务,工作积极,能够完成工作任务。领导人员能较好完成岗位目标或任期目标。

  基本合格:正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策,能够遵守国家的法律、法规及各项规章制度,业务较熟悉,工作态度端正,基本能够完成工作任务。领导人员能够完成岗位目标或任期目标。

  不合格:政治、业务素质较低,组织纪律性较差,难以适应工作要求,或工作责任心不强,不能完成工作任务,或在工作中造成严重失误。领导人员不能完成岗位目标或任期目标。

  (二)专业技术人员考核结果基本标准:优秀:拥护党和国家的路线、方针、政策,模范遵守法律、法规及各项规章制度和职业道德,工作责任心强、勤奋敬业,专业技术能力强或提高快,工作有创新,在科研、专业技术业务工作、新技术推广应用中成绩突出。

  简单比喻说,绩效管理是一个大项目,绩效考核只是绩效管理的一个环节。区别:

  1、两者地位不同:绩效管理是人力资源管理的核心内容;而绩效考核是绩效管理的核心。

  2、过程的完整性不同:绩效管理是一个完整的管理过程;而绩效考核是绩效管理过程中的局部环节。

  3、侧重点不同:绩效管理侧重于信息沟通与绩效提升,强调事先沟通与承诺;而绩效考核侧重于判断与评价,强调事后考核。

  4、出现的阶段不同:绩效管理伴随管理活动的全过程;而绩效考核只出现在特定时期。

  公司行政管理部考核量化指标:

  1、以战略为导向的指标设计

  绩效考核不坚持战略导向,就很难保证绩效考核能有效支持公司战略,这也就是大宝提到的公司适不适合这样的考核。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的,绩效考核能否实现导向战略,实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。

  2、以工作分析为基础的指标设计

  工作分析是一切人力资源管理工作的基础,是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的,对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析,从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等,初步确定绩效考核的各项要素;

  3、综合业务流程进行绩效考核指标设计

  以战略为导向,以工作分析为基础的指标设计方法,也许很多企业都在应用。但他们在设计指标的时候,却忽视了一个非常重要的过程,即:综合工作流程来设计考核指标。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系,来确定其衡量工作的绩效指标。此外,如果流程存在问题,还应对流程进行优化或重组。

  拓展资料

  制定原则

  绩效考核指标的设定必须符合SMART原则:

  1、S:(Specific)

  S:(Specific) ------明确的、具体的,指标要清晰、明确,让考核者与被考核者能够准确的理解目标;

  2、M:(Measurable)

  M:(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化,比较好、还不错这种词都不具备可量化性,将导致标准的模糊,一定是要数字化的。没有数字化的指标,是不能随意考核的,一考核就容易出现误差;

  3、A:(Attainable)

  A:(Attainable)-----可实现的,目标、考核指标,都必须是付出努力能够实现的,既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核,去年销售收入2000万,今年要求1.5亿,也不给予任何支持,这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;

  4、R:(Relevant)

  R:(Relevant) ------实际性的、现实性的,而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源,且存在客观性、实实在在的;

  5、T:(Time bound)

  T:(Time bound)-----有时限性的,目标、指标都是要有时限性,要在规定的时间内完成,时间一到,就要看结果。如要求2000万的销售额,单单这么要求是没有意义的,必须规定在多长时间内完成2000万的销售额,这样才有意义。

  绩效管理制度不仅包含评估、考核制度,还包括与考核相关的考勤制度、人员晋升制度、奖惩制度,主要内容:

  (1)考勤制度。

  (2)教育训练评估考核办法。

  (3)绩效考核制度。

  (4)新进人员试用期考核办法。

  (5)晋升制度。

  (6)管理法则评估制度。

  (7)奖惩制度。

  (8)中期述职考核管理办法。

  对管理人员的绩效考核,对管理人员的绩效考核内插图

  读了文章对管理人员的绩效考核,对管理人员的绩效考核内有什么相关的感受或者感悟没,都可以联系我们叙说。

发表回复

您的电子邮箱地址不会被公开。 必填项已用*标注