文章叙述了发挥绩效考核,发挥绩效考核的杠杆作用相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。
1、树立真正 “以人为本” 的管理理念。
商业零售企业的服务主要是通过一线员工完成的, 他们的工作状态直接决定了服务的结果。胖东来从经营理念到管理机制都充分体现组织对员工的尊重和关怀, 努力营造一个自我激励、 轻松和谐的工作氛围, 培养一种齐心协力、 配合默契的团队精神, 让员工时时感到自己被重用。
2、加强对员工的教育和培训, 以提高其服务素质和强化服务质量意识。
胖东来尤其要重视对直接接触顾客的一线员工的教育和培训，让他们充分理解和领会企业服务营销的总体目标，增强他们为顾客服务的责任感和真诚的爱心，并注意培养他们同顾客打交道、与顾客建立良好关系等方面的高层次技能。
3、构建公平合理的激励机制和绩效评估体系
胖东来运用定价策略中的方法和技巧, 设计合适的薪酬福利计划, 建立公开、公平、公正、合理的晋升机制, 发挥考核与奖励的杠杆作用, 使薪酬制度对员工更有吸引力和对外的竞争性。
4、创建畅通的内部沟通渠道
有效的沟通可以实现员工对企业目标的高度理解、支持和拥护, 并在企业内部形成信息共享的环境和良好的人际氛围。有效沟通的关键取决于渠道的有效性和信息发送者与接收者之间的理解。胖东来选择员工能够接受的方式和渠道,使组织目标潜移默化地被员工理解和接受。
5、充分、合理的授权
授权是指通过赋予员工相应的权利和自主性, 使其能控制与工作相关的情况和做决定的过程。为顾客提供细致周到的服务, 是商业零售企业的必然选择。但在实际工作中总会出现难以预料的服务问题。
一是建立约束机制，科学执法。长期执法实践证明，建立一支政治坚定、业务精通、纪律严明、作风过硬、执法公正的执法队伍，必须建立有效的约束机制才能得以实现；在实践中，把执法工作的效力大小建立在领导个人作用的基础上，往往容易造成执法矛盾上交，执法防线后置，不利于执法工作的发展，不利于执法责任的落实，不利于执法行为的规范。对此，大队大胆探索依靠民主决策和机制约束相结合的新路子。成立了由熟悉法律、业务精通的监督员组成的业务攻坚小组，为一些重要、敏感以及有疑义的执法行为的科学决策提供有力保障。逐步实现了由领导约束向机制约束，由领导决策向民主决策的转变，从而既使领导有效发挥了监督和指导作用，又有效地发挥了广大监督人员的主动性；既有效地促进了执法责任的落实，又极大地规范了干警的执法行为。
二是培养建立执法人员捍卫忠于法律、尊重法律的职业道德机制。在执法教育培训方面，由培训干警提高法律素质向培养干警忠诚信仰法律的职业素养上转变。大队坚持素质建设是执法队伍建设的核心，结合当前进行的三考活动，认真开展好执法为民教育，进一步树立消防干警捍卫法律的光荣感和责任感。同时，通过树典型、学典型，进一步弘扬干警忠于法律、尊重法律的职业道德。
三是建立服务承诺机制。当前，公安消防机构为经济建设保驾护航，出台了许多好的服务措施和便民承诺，这些服务措施和便民承诺在本质上是对人民群众合法权益的维护。基于以上认识，大队要求执法人员决不能单为执法而执法，决不能以牺牲公民的合法权益为代价，换取辖区的暂时安宁。要始终坚持“人民利益高于一切’的理念，把实现好、维护好、发展好广大人民群众的根本利益作为执法工作的出发点和落脚点，牢固树立执法为民的思想，时刻注意维护和保障执法活动中涉及到的公民的各种合法权益。
四是建立长效机制，破解执法不作为问题。针对执法不作为问题从三个层面入手：首先，从思想层面上解决不作为。把监督人员执法不作为提高到一定高度来对待，牢固树立执法为民思想，不作为就是渎职；干警对违法消防法规行为打击不力，人民群众就不能安居乐业，不作为就是犯罪。其次，从具体执法层面上解决不作为。第三，从长效机制层面上解决不作为。强力推进全体监督员绩效考评，充分利用奖惩杠杆作用。实行执法质量与晋职、晋级相结合。
五是建立监督机制，破解执法随意性问题。大队采取有力措施努力解决这一问题，完善和落实执法责任制。按照“四个负责”的原则，即“谁主管、谁负责，谁审批、谁负责，谁审核、谁负责，谁办理、谁负责”，层层落实执法责任制。执法岗位人员对自己的执法活动负责，发生执法错误的，承担相应执法过错责任，使每一名监督员权责分明，减少监督员之间相互扯皮现象。从而把领导审批、及执法干警的责任落到实处，真正体现严格执法、公正执法、规范执法
“执行力的四个原则之所以有如此强大的作用，关键原因之一是它建立在不受时间约束的、不可违背的原则之上；事实证明，它适用于任何环境下的任何组织。”
原则1：专注于极其重要的事情
作者的第一个原则是把你所有的注意力和努力都集中在极其重要的事情上。与你试图把自己“摊薄”在太多事情上相比，通过只选择一个或两个关键目标，并把你所有的精力投入到上面，你注定会有更大的成功和更好的执行力。作者解释说，专注是执行力的起点。在你前进之前，你需要知道你的聚焦点在哪里。
“原则1是要在较少的目标上投入更多的精力，因为在设定目标的时候，收益递减法则和万有引力定律一样真实。”
一次只做一件事
作者解释说，作为人类，我们被设计成一次只能做一件事，而且做得很出色。我们不适合同时处理多项任务。科学地说，我们的大脑被设计成一次只专注于一件事。一旦你试图添加更多的“焦点”，你的视野就会变得模糊，什么都无法吸引你全部的注意力。
不幸的是，作者指出，当今社会快节奏的特点鼓励了多任务处理的文化。我们努力学习略读、扫读和多任务处理。用于阅读、深度思考和注意力持续集中的技能没有得到足够的训练，我们正在失去集中注意力的能力。
极其重要的目标
尽管作者鼓励你一次只关注一个极其重要的目标，但他也强调了意识到你还有其他重要的事情要做的重要性。这并不是要你完全放下其他的事情，不是把它们放在一边，以便自己一次只专注于一件事情。这些其他的目标总是会留在你的雷达上，只是不会在这个时候得到你全部的注意力而已。
当你选择一个极其重要的目标时，你需要找到一个你愿意为之付出所有努力的目标，每天都为之努力工作，为之做出艰难的选择。目的是为这个目标付出极大的努力，直到它完成，直到你已经达成了你所追求的目标。
领导者
作者承认，人们往往面临更大的压力，要求他们扩大目标，而不是实际缩小目标。流行的观点是，更多的目标和更大的目标是更好的。但事实是，缩小你的关注点会产生更好的结果。
领导者常常表现出这个问题，因为他们不断地发现需要改进的地方，并经常注意到新的机会。领导者经常会有一种很多事情同时扑面而来的感觉。
然而，作者指出，问题在于领导者自己。虽然识别问题和发现机会是好的和有益的，但这并不意味着你需要在任何时候尝试把你的注意力同时分散在所有这些事情上。意识到核心优先事项并确定最需要你关注的事项仍然很重要。
领导者，请注意
作者指出了一些领导者在管理团队时应该注意的事情：
1.如果你是一个有抱负或有创造力的领导者，那么你总是倾向于做更多。考虑一下，这可能就是为什么你让你的团队承担了太多的工作，并且感觉劳累过度的原因。
2.领导者经常面临的另一个问题是两面下注。因为害怕失败，你鼓励你的团队去尝试每一件事情，并假设某些事情可能会成功。与其关注数量，不如让你的团队将他们所有的注意力集中在一个选项上，并知道你把所有的东西都放在了这个选项上。这样你更有可能获得成功。
3.当领导者试图缩小目标时，他们面临的首要问题是拒绝好主意时的思想斗争。对于一个领导者来说，拒绝出现在他们面前的机会是不自然的，但作者解释说，如果你想追求正确的目标，有时候这是必要的。
“正如史蒂芬·R·柯维所说，‘你必须确定你的首要任务是什么，并有勇气——愉快地、微笑地、毫无歉意地——对其他事情说不。’要做到这一点，你需要在内心燃起一个更大的‘是’。”
选择极其重要的目标
“将你的注意力集中在一两个极其重要的目标上，并持续将团队的时间和精力投入其中。换句话说，如果你想要高专注、高绩效的团队成员，他们必须要有极其重要的事情去专注。”
确定你（和你的团队）将要关注的极其重要的目标是一项艰巨的任务。有时，答案是显而易见的，但有时仅能从中选出一个会让你经历艰难的思想斗争。作者解释说，你经常会感到被多个“紧急优先事项”轰炸，很难把注意力集中到一个上。
作者解释说，在你选择的过程中，不应该问什么是最重要的。相反，考虑你当前的情况，你的团队当前的绩效水平，并尝试找出能带来最显著影响的变化领域。如果你能找到那个领域，那么你就找到了极其重要的目标。
这个目标可能是两类中的一类：要么是坏了需要修理的东西，要么是全新的东西，比如新产品或新服务。
扩展到整个组织
作者一直专注于讨论与领导者和团队相关的目标，然而，他也强调了将这一新原则推广到整个组织的重要性。更大的规模可能令人生畏，但回报也是值得的。当你试图缩小整个组织的关注范围时，他有几个建议你遵守的规则：
1.每个团队最多有两个极其重要的目标。
2.你选择的战斗必须能赢得战争。
3.你的高级领导者不应该是独裁者，但他们有否决权。
4.所有极其重要的目标都需要包含最后期限的以下公式：在Z之前完成X与Y。
“原则1把一个组织极其重要的目标分解成一系列具体的、可衡量的目标，直到每个团队都有一个极其重要的目标。”
原则2：根据引领指标采取行动
作者把第二项原则描述为“杠杆原则”，即把你的大部分精力、时间和资源都用在那些真正能推动你的引领指标（Lead Measures）的活动上。引领指标是指所有与实现既定目标直接相关的任务“指标”。原则2的目的是确定最有可能帮助你和你的团队实现目标的任务和行动。
滞后指标与引领指标
作者将滞后指标（Lag Measures）定义为你何时达成目标的指标。而引领指标会告诉你实现目标的可能性。引领指标是预测性的，完全在你的控制范围内，在任何时候，如果你得知你不太可能实现你的目标，你还可以对之做点什么的。但是当你到达滞后指标阶段时，通常已经太晚了。你要么已经实现了目标，要么还没有实现目标。当引领指标发生变化时，滞后指标可能会受到影响。
作者用一辆抛锚的汽车这一更简单的方式来解释两者。你的车多久坏一次是你无法控制的，这是一个滞后指标。然而，你可以维护你的车，并确保定期维护。这就是引领指标。引领指标给你的反馈越多，你采取的行动越多，你的车抛锚的可能性就越小。
将其分解
定期确定达成这些引领指标的最重要的行动是什么，这是非常重要的。很多时候，组织制定的长期计划都是僵化的。它不允许处于不断变化中的项目有不稳定性。通过每天或每周的检查，你给了你自己和你的团队识别现在需要做什么来驱动引领指标的能力。
不幸的是，作者指出，领导者们把大部分精力花在了滞后指标上，而放弃了引领指标的重要性。这极大地阻碍了他们，因为滞后指标根本无法更改。
“在世界各地，在生活的各个方面，我们每天都能看到这种症状。销售主管关注的是总销售额，服务主管关注的是客户满意度，父母关注的是孩子的成绩，节食者关注的是体重。而且，在几乎所有情况下，仅仅关注滞后指标并不能驱动结果。”
杠杆作用
作者解释说，良好的引领指标背后有一个关键的原则，那就是杠杆作用。没有杠杆，你将无法前进，尽管你尽了最大的努力。他解释说，仅仅努力是不够的，是引领指标起到了杠杆的作用，让你有能力继续前进，实现那些目标。
不幸的是，引领指标的数据比滞后指标的数据更难获取，这使你的工作有点更困难了。然而，作者再次强调了跟踪引领指标的重要性。他解释说，他看到太多的人和团队都在为此艰难地行进，意识到获取数据是一项艰巨的工作。当意识到需要做多少工作时，他们往往根本不去追寻数据了。这是一个真正的问题，你需要避免这样做。无论多么困难，你都要追寻引领指标的数据。
“没有数据，你就不能驱动引领指标的绩效；没有引领指标，你就没有杠杆可用。”
原则3：做一个引人注目的记分板
作者的第三个原则强调了确保每个人都知道分数的重要性。这很重要，因为每个人都需要知道自己是否一直在正确的轨道上。作者称其为“持续投入的原则”。
他解释说，理解引领和滞后指标的概念与真正了解分数是有区别的。如果引领和滞后指标没有被记录下来并传达给所有的团队成员，那么它们将很快被遗忘。确保每个人都知道分数，能够直观地看到分数并理解那意味着什么，是非常重要的。知道分数会让你和你的团队持续投入，向前推进。
记分板
无论是对你自己还是对其他团队成员来说，能够直观地看到分数是很重要的。你的记分板需要以简单易懂的方式清晰地勾勒出数据。重要的是每个人都理解数字，而不仅仅是领导者。记分板的主要目的是激励团队。在设计你的记分板时要记住以下几点：
■ 确保它是简单的。只显示必要的数据，并确保每个人只需瞥一眼就可以理解它。
■ 让每个人都能看到它。可见性等于是一个持续的提醒。
■ 引领和滞后指标都显示出来。
■ 你赢了吗？你得能在瞥到它的5秒钟内判断出你是否在正确的轨道上。
参与其中，赢得胜利
作者认为，感觉没有获胜的可能是最让人泄气的事情之一。他强调了维持高的团队士气的重要性，每个人都应该为胜利而战，而不是简单地为了生存和熬日头。
“本质上，你和你的团队下赌注你们可以推动引领指标，而这些引领指标又将推动滞后指标。当它开始运转时，即使是那些先前表现出很少兴趣的人也会变得非常投入，因为整个团队都开始看到他们在取胜，而且往往是第一次。请记住，他们的投入并不是因为组织赢了，甚至也不是因为你作为他们的领导者赢了：而是因为他们自己在取得胜利。”
持续投入
作者提出了这个问题：是持续投入驱动了结果还是结果驱动了持续投入？大多数人相信前者。然而，作者认为，结果才是真正推动持续投入的因素。当一个团队能够看到他们的行为对结果有重大影响时，他们的投入程度就会提升。
作者解释说，士气和投入程度在很大程度上受到人们是否感觉自己在取胜的影响。他认为，与金钱、奖金、工作条件甚至是同事的可爱程度相比，制胜的影响力更大。
“记分板是让员工持续投入的一种有力方式。一个激励参赛者的记分板不仅会推动结果，还会利用不断取得进展这一可见的力量来灌输制胜的思维模式。”
原则4：有节奏地强化责任心
作者的第四项也是最后一项原则。他强调了以一种连贯的方式来跟踪过去的表现和为未来做计划的重要性。前三个原则致力于“创建游戏”，但作者解释说，第四个原则是行动发生的地方。它的目的是将团队凝聚在一起，并帮助他们肩负重大责任满负荷运转。任何缺乏责任心的团队都会发现人们失去了焦点，注意力分散，对什么是真正重要的产生分歧。
“原则1、2和3带来专注、清晰和持续投入，这是你成功的强大的和必要的元素。但是有了原则4，你和你的团队就能确保不管你周围发生了什么，目标都能实现。”
WIG（Wildly Important Goal，极其重要的目标）会议
作者强调了团队每周召开WIG会议的重要性。WIG会议是20到30分钟的会议，事先安排好议程，重新聚焦责任问题。作者坚信，正是这种会议决定了一个团队的成败。这些会议的目的是让每个团队成员对他们的特定任务负责，所有这些任务的目的都是推动引领指标。作者解释说，在这些WIG会议上必须制定一些规则：
1. WIG会议一定要一以贯之。在每周的同一天和同一时间举行。制定一个可预测的程序，这样每个人都知道什么时候该期待什么。不要错过任何一次WIG会议，即使一个人无法出席，其他人也要照常开。一周不开将对团队的责任心和结果产生重大影响。
2.将WIG会议的讨论限制在与记分板直接相关的行动和结果上。不允许任何跑题，只专注于手头的任务。这将确保会议是快速的，无缝的，每个人离开时都清楚地知道对自己的期望是什么。
3.不要超过30分钟这一最长时限。你希望你的会议快速而高效。
4.有一个明确的议程。首先是一份关于任务分工履行情况的简短报告。然后回顾记分板，找出成功和失败的地方。最后，计划新的任务分工和方向。
5.让每个人都为会议做准备。鼓励每个团队成员每周都思考同样的问题：“这周我能做的可以影响引领指标的最重要的一到两件事是什么？”
利用这段时间解决问题
WIG会议是你的团队讨论什么
四大衡量绩效财务指标有：
（一）财务效益状况
基本指标：净资产收益率，总资产报酬率
修正指标：资本保值增值率，销售利润率（营业利润率），成本费用利润率
（二）资产营运状况
基本指标：总资产周转率，流动资产周转率
修正指标：存货周转率，应收帐款周转率，不良资产周转率，资产损失比率
（三）偿债能力状况
基本指标：资产负债率，已获利息倍数
修正指标：流动比率、速动比率、现金流动负债比率、长期资产适合率、经营亏损挂帐比率
（四）发展能力状况
基本指标：销售（营业）增长率、资本积累率。
体现在以下方面：
(1)盈利能力。考核的立足点是经济增加值(EVA)和销售(利润)增长率。用EVA代替以往用权益报酬率、总资产报酬率、每股收益等指标，评价企业盈利能力更能反映资本净收益和资本增值的状况，是企业绩效评价指标改进的发展趋势。用销售收入(利润)增长率指标来衡量企业成长性。
(2)营运能力。它可以促进企业加强资产管理，提高资产使用效率，增强赢利能力。主要评价指标有：存货周转率、应收账款周转率和固定资产周转率。
(3)偿债能力。它的强弱是企业经济实力和财务状况的主要体现，也是衡量企业经营是否稳健的重要尺度。主要指标有资产负债率，流动比率和速动比率。
(4)抗风险能力。是指企业抵御经营中各种不确定因素带来的不利影响的能力，可以从抗经营风险和抗财务风险两方面设置指标。
绩效的意义：
财务绩效能够很全面地表达企业在成本控制的效果、资产运用管理的效果、资金来源调配的效果以及股东权益报酬率的组成。
它可以回答非财务主管最关心的四个方面的问题：
钱从哪里来——财务杠杆作用；
明天会不会倒闭——速动比率；
会不会做生意——应收账款周转率、存货周转率、应付账款周转率、资金积压期间固定资产周转率、营业收入成长率；
会不会赚钱——成本率、销售费用率、管理费用率、研发费用率、财务费用率、净利率、总资产报酬率及股东权益报酬率。
作为现代企业管理的一个奇妙的管理杠杆，内部考核工作在企业管理中越来越显示出其重要性。
严格的考核制度应包括建立考核机构、制定统一考核办法、确定科学考核程序、严格审核考核数据、严格执行奖罚结果等几个方面。
考核工作只有组织得力、奖罚合理．才能发挥其导向、激励、护航、控制的基础作用。
答：平均绩效一般按照医疗、医技科室总绩效，除于总人数计算得来，公式如下：
平均绩效=（临床科室绩效总额+医技科室绩效总额）/（临床科室总人数+医技科室总人数）医院绩效从全局方面是全院期望的结果，细化到各个科室，然后到医生及其他各职工。
“医院工作量绩效方案”是一套以工作量（RBRVS，相对价值比率)为核算基础，以工作岗位、技术含量、风险程度、服务数量等业绩为主要依据，以工作效率和效益、工作质量、患者满意度等指标为综合考核体系,综合计量和评价的绩效分配体系。 “医院工作量绩效方案”绩效分配模式符合当前卫计委“九不准”相关政策规范，其又打破了常规的科室大锅饭绩效分配模式，能充分调动广大职工的积极性，并能充分发挥经济杠杆在医院管理的实际作用
关系研发项目绩效考核的几点建:
1.一个项目的成立必须要是一个团队来完全，以及会产生跨部的协作。
2.项目绩效应该都有各部门的领导来定。
3.关于绩效均匀各部门的工作量来定。
4.项目绩效应该分三个阶段，第一阶段分发30%的奖金、第一阶段分发20%奖金，第三阶段投产后，销量大于10000件产品，合格率达到90%，再发放50%，另外追加发销量利润的3%，后期还可以拿到项目终生利润1%分红。
5.这样的话会大大提高项目按计划落实，如果没有按计划落地，延迟一天，将会扣除项目奖金1%，假如延迟一个月，将会扣除项目奖金的30%。
6.这样的话，员工与企业将会保持合伙人关系，或者是内部创业的关系，每个人都感觉是团队一份子，都有存在感，并且对未来充满信心。
医院绩效从全局方面是全院期望的结果，细化到各个科室，然后到医生及其他各职工。
“医院工作量绩效方案”是一套以工作量（RBRVS，相对价值比率)为核算基础，以工作岗位、技术含量、风险程度、服务数量等业绩为主要依据，以工作效率和效益、工作质量、患者满意度等指标为综合考核体系,综合计量和评价的绩效分配体系。 “医院工作量绩效方案”绩效分配模式符合当前卫计委“九不准”相关政策规范，其又打破了常规的科室大锅饭绩效分配模式，能充分调动广大职工的积极性，并能充分发挥经济杠杆在医院管理的实际作用。
双一流，即世界一流大学和一流学科。“双一流”指的是世界一流大学和一流学科建设。2015年10月24日， 国务院印发《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》，要求按照“四个全面”战略布局和党中央、国务院决策部署，坚持以中国特色、世界一流为核心， 以立德树人为根本，以支撑创新驱动发展战略、服务经济社会发展为导向，坚持“以一流为目标、以学科为基础、以绩效为杠杆、以改革为动力”的基本原则，加快建成一批世界一流大学和一流学科。
1.一流建设大学和一流建设学科的区别
一流建设高校是整个学校被纳入一流建设体系，基本是以原来的985高校为蓝本，对于这类高校的支持建设力度和范围是全面性的；一流建设学科是一部分高校里面的某些重点学科和优势专业作为重点建设的对象，以原来211重点院校和部分特色高校的优势专业为基础，对于这类高校的建设范围集中在这些优势专业。
2.双一流是一个动态的建设考核过程
双一流建设的名单不是一劳永逸，而是一个边建设边考核的过程，在这个过程中，优胜劣汰，定期测评，建设的好会持续投入建设力度，不好的就有可能减少支持，甚至调出建设名单，时刻保持持续的建设力度和长效的管理机制，才能在这个过程中保持优势。
3.一流建设学校分级
一流建设高校分为A和B两个级别，首先是对目前建设高校的实力进行大致的区分，同时为两个层次之间的流动留下空间，既能让A类院校保持压力，加快建设，也能使B类院校树立目标，超越自我。
以事业单位绩效工资实施为契机，在区人事局、区财政局核定的绩效工资总量内，建立符合街道特点的绩效考核机制、工资水平合理决定机制和有效的激励约束机制，充分发挥绩效工资的杠杆作用，真正做到干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样，激励广大干部爱岗敬业，扎实工作，开拓进取，积极主动地完成各项工作任务目标，努力推动街道各项工作持续健康快速发展。
二、分配原则
1、坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则。奖励性绩效考核工资分配以个人年度工作目标责任和日常工作业绩作为主要依据，多劳多得，优绩优酬，适当拉开分配差距，向责任重大岗位、业绩突出的人员倾斜。
2、坚持“公平、公正、公开”的原则。绩效工资考核分配实施过程实行阳光操作，考核结果由街道党政办定期张榜公布，切实做到公平、公正、公开。
3、坚持“科学合理”原则。绩效考核工资分配方案要统筹兼顾街道各类人员之间绩效工资分配关系，力求科学合理，并根据街道及工作人员的实际情况，逐步完善分配方案。
三、奖励性绩效工资分配的对象、额度及构成
(一)奖励性绩效工资分配对象：
街道全民事业编制、集体事业编制在册、在岗工作人员(名单附后)。
(二)奖励性绩效工资分配额度：
街道现有事业编制在岗、在编工作人员16名，20__年基础性绩效工资总计17690×12=212280元，奖励性绩效工资总计11793×12=141516元。
(三)奖励性绩效工资发放形式：
绩效工资由基础性绩效工资和奖励性绩效工资两个部分组成，其中基础性绩效工资按基金册每月发放，奖励性绩效工资按实际情况考核后予以发放。
四、奖励性绩效工资的分配办法
奖励性绩效工资由管理岗位(责任)补贴、日常工作量(任务)补贴和年终业绩奖励补贴三个部分构成。其中管理岗位(责任)补贴、日常工作量(任务)补贴每月造册发放，年终业绩奖励补贴待年终考核后统筹发放。
(一)管理岗位(责任)补贴
1、管理岗位(责任)补贴总额：管理岗位(责任)补贴占奖励性绩效工资构成的5%，20__年总额为141516×5%=7075.8元。
2、管理岗位(责任)补贴的计算：街道现有股级干部9名，每月每人管理岗位(责任)补贴65元，全年总计65×9×12=7020元。
此项余额部分(7075.8-7020=55.8元)作为年终业绩奖励补贴。
(二)日常工作量(任务)补贴发放办法
1、日常工作量(任务)补贴总额：日常工作量(任务)补贴占奖励性绩效工资构成的85%，20__年日常工作量(任务)补贴总额为141516_85%=120288.6元。
2、日常工作量(任务)补贴构成：包括出勤情况、正常工作量、超时工作量(加班)，考核按《东街街道干部管理办法》实施。
3、日常工作量(任务)补贴发放计算：对遵守考勤制度、按时完成工作任务、无纪律处分的人，每月发放个人奖励性绩效工资的85%;对受街道通报批评的人，扣除当月奖励性绩效50元;对受区级以上通报批评的人，扣除当月全部奖励性绩效工资。
(三)年终业绩奖励补贴发放办法
1、年终业绩奖励补贴总额：年终业绩奖励补贴占奖励性绩效工资构成的10%，20__年年终业绩奖励补贴总额为141516_10%=14151.6元。
2、年终业绩奖励补贴发放计算：街道工作人员年终业绩奖励发放按事业单位干部年终考核结果为依据，对年终考核为合格以上等次的人员，全额发放年终绩效奖励补贴;对年度考核为不称职等次的人员，不发年终业绩奖励补贴。
3、对婚、丧、产假期间的工作人员绩效工资予以全额发放。
五、其他需完善调整及未尽事宜，由街道党政班子会议研究决定后执行。
六、本方案自20__年1月1日起执行。
读了文章发挥绩效考核,发挥绩效考核的杠杆作用有什么相关的感受或者感悟没，都可以联系我们叙说。
