文章叙述了副总绩效考核,副总绩效考核指标相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。
1、协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划
2、组织、监督公司各项规划和计划的实施
3、负责将公司内部管理制度化、规范化
4、组织编制年度营销计划及营销费用、内部利润指标等计划
5、负责协调营业部门、财会、行政及客户、供应商等工作的协作关系
6、对各营业部的工作负领导责任，协调各营业部的内部业务
7、负责对企业文化的建设工作
8、在总经理缺席时，受托代行总经理职务
9、总经理临时授权的其他工作
10、负责各营业部特定范围的管理职能，参加公司管理与营销会议，发表工作意见和行使表决权
可以独立完成本职工作
1考核指标长期不变，不能体现公司发展阶段的特殊要求，不符合公司的战略要求。
企业在初期拓展市场和市场稳定期的考核指标一直没有变化，不能体现出公司特定发展阶段的战略要求，同时也不能有效引导销售人员的工作行为。
考核指标设计是否合理直接影响到绩效考核的实效性，它体现出企业不同发展阶段的具体工作要求，要能够有效引导销售人员的工作行为。
2所有层级人员的绩效考核指标都是一样的。
很多企业针对大区经理、省级经理、区域经理、城市主任等各个层级人员的考核指标都是一样的，只考核销量完成率，没有体现出高层岗位的销售管理性质的工作，同时没有体现出基层岗位的执行性质的工作。
3只注重结果考核，考核财务指标，没有过程指标考核
由于结果考核是最容易、最直接的一种绩效考核办法，很多企业都认为“以结果论英雄”，最常用的一种考核指标就是销量完成率。这样的考核指标明确地告诉销售人员只要竭尽全力完成销售任务就好了，对于其他过程指标都可以不考虑，往往会采用多种手段来操纵销售指标，而忽视市场基础工作建设，会带来很多的市场问题。如终端陈列不到位、串货现象增多、经销商库存压力增加等严重的市场后遗症，整个市场秩序混乱，使得企业失去了业绩持续成长的基础。
4过程指标太多，考核就越全面，没有关键点
很多企业盲目追求考核指标的“全面性”，从结果指标到过程指标，把各种指标都罗列出来，考核目标过多容易分散精力，使员工无所适从。于是销售人员整天忙忙碌碌，但是没有工作重点，没有工作关键点。
综合绩效考核表一 序号 考核项目 考核内容 分值 考核评分 备注 （一）公共部分 1 执行能力 （20分） 能按时完成各项目标任务，准确、及时传达酒店各项规定，部门员工100%以上了解。
16-20 基本按时完成各项目标任务，偶尔一次不能及时传达酒店各项规定，部门员工90%以上了解。15-10 延后完成各项目标任务，在推行酒店各项规定中，部门执行略有偏差，经上级指导后基本完成。4-9 未完成各项目标任务，在推行酒店各项规定中，执行过程中有重大失误，给此工作的推行带来了负面效应。0-3 2 部门配合 （10分） 能积极配合相关部门工作，并及时完成与之相应的工作。9-10 就部门之间配合做出适当的配合，在规定时间内完成与之相应的工作。5-8 基本配合相关部门工作，基本完成或超过完成与之相应的工作。1-4 不能与其它部门合作，工作相互推委。0 3 培训工作 （15分） 能有效、准时的做好本部门的培训工作，培训效果优良。11-15 能完成本部门的培训工作，培训效果一般。5-10 能完成培训，但培训效果达不到目的。1-4 未进行任何形式的培训工作。0 4 员工稳定 （5分） 重视员工队伍建设，积极与员工沟通，部门员工流动率控制合理。5 较为重视员工队伍建设，能与员工沟通，部门员工流动率基本正常。3-4 不重视与员工沟通及稳定员工队伍，部门员工流动率较大。1-2 与员工沟通不良、员工抱怨较多，未能有效稳定员工队伍，员工流动频繁。0 5 工作效率 （10分） 工作一贯主动，提前完成任务。9-10 工作较主动且平稳，不需上级催促。5-8 很少采取主动，需上级催促才能完成。1-4 工作极不主动，且在上级催促下仍不能完成工作。0 6 礼仪礼貌、行为规范、规章制度执行情况（5分） 根据对部门员工纪律情况的了解进行相应扣分，如员工出现违反《员工手册》中惩罚条例第（一）（二）违纪情况，扣1分/次，出现《员工手册》中惩罚条例第（三）违纪情况，扣2分/次，出现《员工手册》中惩罚条例第四一）（五）违纪情况，扣3分/次，此项分值扣完为止，不计负分。5 7 卫生质量、服务质量、设施设备的维护保养（10分） 卫生、服务、设施设备维护较好，质检过程中未出现被开罚单。9-10 卫生、服务、设施设备维护基本合格，质检过程中被开罚单1-2次。5-8 卫生、服务、设施设备维护勉强合格，质检过程中被开罚单3-5次。1-4 卫生、服务、设施设备维护不合格，质检过程中被开罚单5次以上 0 8 劳动纪律出勤率（5分） 根据考勤、出勤情况以及部门劳动纪律情况进行综合评分，如有迟到、早退扣1分/次，旷工1天扣2分/次，此分值扣完为止。5 （二）部门专业考核部分 9 财务部： 采购、库房保障、收银员技能技巧 （20分） 能在部门要求时间内及时采购回物资、物品，采购质量达到要求，库房对物品的管理井井有条，收银员专业技能高，无任何出错及投诉。16-20 基本能在部门要求时间内完成采购，采购质量达到要求，库房对物品的管理能力达到部门要求，收银员专业技能好，出现1次错误或投诉。11-15 能在部门要求时间内及时采购回物资、物品，采购质量差，库房对物品的管理基本能达到部门要求，收银专业技能一般，出现2次错误或投诉。6-10 超时完成部门采购，库房管理不到位，收银员专业技能一般，出现3次以上错误或投诉。1-5 完成采购情况严重不到位。0 10 总经办： 人员招聘及后勤保障 （20分） 总是能提供符合素质标准的备选人才，根据部门需求及时将人员补充到位，后勤保障方面及时到位。16-20 经常能提供符合素质标准的备选人才，根据部门员工类型需求，人员补充在一个星期至15天之内补充到位，后勤保障方面基本能满足要求。11-15 基本能提供符合素质标准的备选人才，缺员一般在30天之内到位；后勤保障方面一般。6-10 不能提供符合素质标准的备选人才，缺勤人员补充困难，缺员在30天之后才能补充到位，后勤无保障。1-5 11 保安部： 安全工作 （20分） 具有高度防火、防盗意识、无火灾、盗窃隐患。16-20 重视安全防范工作，发现火灾、盗窃隐患及时整改。11-15 较重视安全防范工作，发现火灾、盗窃隐患及时整改。6-10 不重视安全防范工作，发现火灾、盗窃隐患未整改，出现了重大安全隐患，经多次督促方进行整改的。1-5 12 工程部： 设备维保和工程专业技能 （20分） 根据使用部门需求，提前在规定时间内对报修进行维护，维修效果达到部门要求，定期对设施设备进行清洁保养，延长使用寿命，维修方面专业技能水平高。16-20 根据使用部门需求，对各部门报修能在规定日期内完成，维修效果达到要求，定期对设施设备进行清洁保养，保证设备正常使用，维修方面专业技能水平一般，出现1-2次维修达不到部门要求。11-15 根据使用部门需求，对设施设备进行维修不及时，延期对设施设备进行清洁保养，基本保证设备使用正常，维修方面专业技能水平一般，出现3-5次维修达不到部门要求。6-10 根据使用部门需求，延后对设施设备的维修，设备保养方面由于使用和维护保养不当，出现重大设备损毁事故，给酒店造成重大损失，维修方面出现5次以上达不到部门要求。1-5 13 前厅销售部： 市场开发和客户管理 （20分） 有齐全的客户档案，有定期的客户意见收集不少于30家，新签约客户45家以上，及时反馈销售预订给相关部门（包括签单人等），并及时反馈投诉信息。16-20 有齐全的客户档案，定期的客户意见收集不少于20家，新签约客户30家以上，1次未及时反馈销售预订给相关部门（包括签单人等）。11-15 有80-90%的客户档案，客户意见收集不少于15家，新签约客户20家以上，2次未及时反馈销售预订给相关部门（包括签单人等）。6-10 客户档案不到70%，客户意见收集低于10家，新签约客户15家以上，3次及以上未及时反馈预订相关信息给相关部门(包括签单人等)。1-5 14 专业技能、技巧（20分） 部门员工专业技能技巧好，整体服务水平高，受客人好评，无因技能技巧引起的投诉。16-20 部门员工专业技能技巧好，整体服务水平高，出现因技能技巧引起客人投诉1-2次。11-15 部门员工专业技能技巧好，整体服务水平一般，出现因技能技巧引起客人投诉3-4次。6-10 部门员工专业技能技巧好，整体服务水平一般，出现因技能技巧引起客人投诉5次以上。1-5 附件二： 综合绩效考核表二 部门 考核项目 备注 茶艺部 1至8项，14 总分合计100分 餐饮部 1至8项，14 总分合计100分 客房部 1至8项，14 总分合计100分 娱乐部 1至8项，14 总分合计100分 前厅销售部 1至8项，13 总分合计100分 总经办 1至8项，10 总分合计100分 财务部 1至8项，9 总分合计100分 工程部 1至8项，12 总分合计100分 保安部 1至8项，11 总分合计100分 注：各个部门各项评分累计相加为综合评分得分。 附表（三） 部门综合绩效考核评分表 月份： 考评人 考核项目 被评分部门 茶艺部 餐饮部 客房部 娱乐部 财务部 前厅销售部 保安部 工程部 总经办 执行总经理 总经理 第1项（20分） 第2项（10分） 第3项（15分） 第4项（5分） 第5项（10分） 第6项（5分） 第7项（10分） 第8项（5分） 专业项（20分） 总分合计 评分部门： 评分人： 注：总经办于每月21日将考评表下发到各部门，各部门进行考评后于每月24日返回总经办。
一、绩效是什么
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。
二、年终绩效考核奖怎么算
年终绩效奖金=绩效奖金基数×部门系数×岗位系数×工作时间调整系数×个人年度考核系数
（二）年终绩效奖金计算公式释义：
年终绩效奖金计算公式中各项指标的相关释义及计算方法如下：
1.绩效奖金基数：
以个人月标准工资（含税）作为其本年度的绩效奖金基数。
2.部门系数：
根据各部门对公司的贡献确定部门系数，此系数每年重新调整一次。（注：由于我们公司目前没有部门考核，所以系数由人力提出，总经理批准，总体也是根据各部门今年承担的任务量大小和业绩情况，如果有部门考核的话更好办了。在本方案中此处是一个关键，对绩效奖金数额影响较大）
3.岗位系数：
公司岗位分为职能类和业务类两类，各岗位所属类别依据《职位说明书》确定。职能岗位的系数为1.0，业务岗位的系数为1.5。
副总裁是仅次于总裁的级别。
副总裁是总裁的助手，受总裁委托分管公司日常经营管理工作，对总裁负责，并在副总裁职责范围内签发有关业务文件，总裁因故不能履行职务时，副总裁受总裁委托代行总裁的职权。副总裁是现代企业组织内部的职位名称，视乎组织架构的设计。有一些组织中，总裁之下，有“副总裁”。
副总裁岗位职责根据不同公司的需要有不同的职责，一般表现为：
按照公司总体发展战略，协助总裁制定集团发展战略规划、经营计划，并负责组织、实施日常运营及管理；统筹公司投资业务、资本运作工作的开展。负责产品市场分析、策划；负责公司业绩指标的完成等等
品管部绩效考核办法(草案) 绩效考核办法 一, 目的 制定品管部绩效考核办法,加强产品品质控制,确保部门人员职责明确,提高工作效率,最终确保产品质量,满足客户要求. 二, 范围:品管部全体人员均适之. 三、职责: 1. 销售部:负责提供客户投诉(含来厂检验不良)和客户退货的相关数据. 2. 生产部: 负责提供入库产品标识出错次数和确定试流日期. 负责提供生产异 常,制程品质整改延误次数,计量漏检件数及相关数据等资料 3. 技术部:负责确认制成品与技术标准的一致性. 4. 品管部部长: 4.1. 负责推行品管部绩效考核,监督及确认 4.2. 负责协助行政部拟定,修订品管部绩效考核办法 5. 行政部:负责品管部绩效考核方案拟定,修改及绩效考核成绩审核确认.协 助行政部绩效考核方案拟定及考核成绩统计与计算 6. 财务部:负责绩效考核薪资的确认与发放. 7. 分管副总:负责品管部绩效方案确认及绩效成绩的审核. 8. 总经理:负责品管部绩效方案的核准与执行. 四, 执行细则: 1.绩效考核项目(指标)根据工厂生产实际情况进行修改. 2、品管部部长每周一上午交上周生产品质周报表(进料,制程,成品)到行政部, 迟交一天责任单位(责任人)扣款 50 元,以此类推. 3. 品管部相关人员必须每天上午前交质量报表到品管部助理处和分厂负责品管厂 长,迟交责任人扣款 10 元,未交报表者扣款 50 元,严重违规依部门奖惩管理 办法处理. 3.1. 生产新的产品(试验) ,技术部下发工艺文件到生产车间和相关工艺,品管人 员,生产部必须安排对该新产品的试生产,在经过技术部和品管部确认后才可 批量生产.如未安排直接大批量生产,则未安排一批扣款 50 元,以此类推. 4. 绩效考核数据确认,提报 4.1. 品管部每月 4 日前将统计上月考核表交绩效考核小组汇总确认, 确认完成后交 分管副总审核,副总需在 7 日前反馈绩效考核小组,考核小组 10 日前交总经 理审批. 五, 品管部门考核项目: (一)进料违规次数: 进料违规次数: 违规次数 1. 统计时间: 1.1. 每周一上午前提报上周的进料违规次数表,改善措施结案次数表. 1.2. 每月 3 日前提报上个月的进料违规次数表,改善措施结案次数表. 2. 数据来源:品质异常联络单,进料检验异常联络单,纠正预防措施单(生产 品质异常联络单,进料检验异常联络单, 正预防措施单 品质异常联络单 各车间,仓库收料员提供) 3. 统计部门:生产部统计主管 生产部统计主管 4. 统计步骤: 4.1. 所计算的违规次数以品种/批为一次,不是以一批为一次. 4.2. 品管部进料检验员判定合格入库后,仓管员备料时发现不良,通知进料检 验人员再度确认,确实不合格,记进料检验违规次数. 4.3. 生产车间在生产前或生产中,发现该物料不合格,通知进料检验主管进行 确认,经确认属实,记进料检验违规次数. 4.4. 进料检验员第一次判定不合格的物料,以书面形式通知采购部,但第二次 送货来时依然同样不良问题(确认样与不良品一致)存在而影响生产车间 生产及交期,记进料检验违规次数. 4.5. 进料检验员不定期到仓库复检或仓库提出的复检单, 经检验不合格的物料, 则不记进料检验违规次数,但需通知采购及供应商. 4.6. 进料检验判定让步接收的物料,在生产过程中产生的异常,不记进料检验 违规次数. 4.7. 计算公式: 4.7.1.仓库主管每周一及每月 28 日前汇总进料误判次数交生产部统计主管统计. 4.7.2.各生产车间每周一及每月 28 日前汇总生产时所发现的进料误判次数交生产 部统计主管统计. 4.7.3.改善措施结案率: (完成纠正措施件数÷纠正措施总件数)×100% (二)客户投诉处理不及时次数 1. 统计时间:每月 3 日前统计上个月品管部客户投诉处理不及时次数 客户投诉处理单 2. 数据来源:客户投诉处理单 2.1. 统计部门人员:销售部助理 销售部助理 销售部 3. 统计步骤: 3.1. 销售部接到客户投诉信息(电话,传真,邮件)后,填写客户投诉处理单 交品管部. 3.2. 品管部收到客户投诉处理单后,在销售部的规定时间内,将原因分析及整 改方案填写在客户投诉处理单反馈销售部. 3.3. 销售部接到客户投诉日起, 10 个工作日内处理完毕的视为结案, 在 未能在 规定时间内处理完成,以天计算违规次数. 3.4. 因产品技术上的问题无法在规定时间内处理完成,需与销售部相关人员协 商日期为准,作为执行的日期. 3.5. 客户投诉处理单及样品,客户投诉日期以样品均以到公司日期计算. 4. 计算公式: 4.1. 销售部根据发给品管部的投诉处理单,及品管部反馈的日期计算品管部客 户投诉处理不及时次数. 4.2. 销售部每月 3 日前汇总品管部上个月的客户投诉处理不及时次数给品管部 确认. 4.3. 销售部每月 3 日前将品管部确认的客户投诉处理表交考核小组. (三)客户投诉次数: 1. 统计时间:每月 3 日前统计上个月品管部客户投诉次数 2. 数据来源:客户投诉处理单 3. 统计部门人员:销售部助理 销售部助理销售部 4. 统计步骤: 4.1. 销售部接到客户投诉(电话,传真,邮件)后,则把客户反馈的信息直接写 入《客户投诉处理单》后,把该投诉单直接交品管部部长,该表单做为考 核品管部客户投诉的依据. 4.2. 由于客户反馈信息和退次的不良品,经过品管部测试和分析后都为合格的, 有技术部确认的,则表单不做为考核品管部客户投诉的依据. 4.3. 该批客户投诉的产品由于品管部在生产时, 已向销售部和相关部门汇报, 该 批产品存在轻微缺陷和隐患,但销售部门考虑可以让步放行,仍然发往客 户处,造成投诉,则表单不做为考核品管部客户投诉的依据. 4.4. 经确认该批客户投诉的产品为外购件, 如客户投诉的是由于先前无法在正常 情况下测试的产品,而到客户处造成投诉,则表单不做为考核品管部客户 投诉的依据. 4.5. 新品送样未经品管部确认而寄出, 造成客户的投诉, 则不记品管部客户投诉 次数. 5. 计算公式如下: 5.1. 销售部每月 3 日前汇总品管部上个月的客户投诉处理次数给品管部确认. 5.2. 销售部每月 3 日前将品管部确认的客户投诉处理表交考核小组. ( 四) 退货率 : 1. 统计时间: 1.1. 每次销售部收到客户退货品须交品管部检验分析, 处理完成后转换成客户退 货分析报告提交给销售部 1.2. 销售部每周一上午前提供上周由于品质原因而导致的产品退货数. 1.3. 销售部每月 3 日前统计上个月品管部客户退货分析报告. 2. 数据来源:成品电池复检申请处置单 成品电池复检申请处置单 成品电池 3. 统计部门人员:销售部助理 销售部助理 销售部 4. 统计步骤: 4.1. 成品仓库在规定时间内填好退货品的详细资料(产品型号,规格,数量,客 户) ,交于品管部入库检验员进行分析. 4.2. 入库检验员把《成品电池复检申请处置单》交品管部进行详细的分析,并针 对不良原因,填入具体的处理意见,交销售部确认,属销售部或客户原因 的不列入退货数量的考核. 4.3. 销售部把 《成品电池复检申请处置单》 中由于品质原因而退货的产品数量进 行记录,该数量作为客户退货数的依据. 5. 计划公式: 客户产品退货 不规范使用的退货 客户产品退货率(内销)=(该月总的退货数-不规范使用的退货数-超出 内销) (该月总的退货 质保期的退货数 该月内销总出货数 质保期的退货数)/该月内销总出货数 ( 五) QC 漏检,误判次数 1. 统计时间: 1.1. 生产车间主管每周一上午前提供上周的物料漏检,误判次数. 1.2. 销售部助理每周一上午前提供上周的成品漏检,误判次数. 2、数据来源:品质异常联络单 3、统计部门:生产部助理(销售部助理) 4、统计步骤: 4.1. 当批物料发到生产车间,生产前负责车间巡检人员 负责车间巡检人员需与班长重新确认该批 负责车间巡检人员 物料质量是否合格,合格的即可生产,在生产中发现原物料不良造成停工 待料,则记物料漏检,误判次数. 4.2. 生产车间生产过程中,上道工序判定合格流到下道工序发现不良,超过漏 检,误检的标准,则记物料漏检,误判次数. (标准≤1%) 4.3. 入库检验抽检时,发现品质不良品要求车间返工,返工检查后统计超过 1% 不良,则记漏检,误判次数. 4.4. 销售部人员及相关部门人员或者客户到成品仓进行抽验检查,发现有品质 不良,则记漏检,误判次数. 4.5. 品管部主管或相关人员对该批物料,成品有疑问或不定期到物料,成品仓 进行抽验,检查发现有不良,需要求车间返工,则不记漏检,误判次数. 4.6. 相关部门人员到生产车间巡视时,发现有品质不良通知品管部人员到场进 行确认,确认属实则记漏检,误判次数. 5. 计算公式: 5.1. 生产车间主管 主管每周一上午前提供上周的物料漏检,误判次数. 主管 5.2. 销售部助理 助理每周一上午前提供上周的成品漏检,误判次数. (六)资料提交错误与不及时次数: 1. 统计时间: 1.1. 每周一下午前提供上周的资料提供错误与不及时次数. 2. 数据来源:巡检记录表,品质异常联络单,不合格品返工单 巡检记录表,品质异常联络单, 巡检记录表 3. 统计部门人员:部门主管,绩效考核人员 部门主管, 部门主管 4. 统计步骤: 4.1. 品管部相关人员在规定的时间内上交的资料 (巡检记录表, 品质异常联络单, 不合格品返工单,试流报告单等) ,未按时提交到相关部门,相关部门主管 反馈品管部部长,则计资料不及时,每项计 1 次. 4.2. 各部门绩效考核相关资料, 应属品管部提交的, 应在规定时间内提报相关部 门或行政部,经相关部门或行政部在审核中发现未交,反馈品管部长,则 计资料提交不及时. 4.3. 相关部门人员书面通知要求品管部提供相关数据资料(属品管部提供的) , 未及时给相关部门,则计资料提交不及时. 4.4. 行政部或相关部门发现品管部门未及时上报重大质量隐患项目, 则计品管部 不及时以 2 倍计算. 4.5. 品管部门资料提交内容不符合,需重新制作,而造成资料提交延误,则计资 料提交不及时. 5. 数据提交: 5.1. 各相关部门主管每周一上午前提供上周品管部资料提供错误与不及时次数 交品管部部长. 5.2. 品管部部长每周一上午前汇总本部门人员上周的资料提供错误与不及时次 数的报表交行政部. 5.3. 部门每月 28 日前确认报表提供不及时次数及资料错误次数, 需交稽核小组, 预期不交则视为部门同意,并增加 3 次/天做为考核的依据. 我这还有一份带表格的资料，可以给您上传！
您好，一般是常务副总经理，没有常务总经理。一个公司总经理只有一个，副总经理可以有多个。常务副总经理是总经理的高级助手，协助总经理协调全面工作，负责公司的日常工作，其他副总经理要对常务副总经理负责，常务副总经理有权对副总经理指导工作。另，常务副总经理是最高决策层成员。常务副总经理岗位职责：
1、 负责单位日常的运营管理，协助总经理对单位计划的制定及实施和检查。
2、 掌握单位的组织机构，人事制度，各部门日常操作规程以及各项规章制度的落实。
3、 向总经理建议任免部门经理及中层管理人员人选。
4、 掌握控制及处理各种紧急情况的方法及步骤，妥善处理各种突发性事件。
5、 主持单位种种人事培训工作，督导和考核部门的服务质量，有及纪律性符合有关标准。
6、 了解和分析单位需求，制度营销计划，负有拓展单位前景的责任。
7、 了解和掌握营业情况及种种收费标准。
8、 协调各部门经理工作，定期召开会议，根据总经理的意向指导单位工作方向。
9、 当总经理外出，受总经理委托，代理行使总经理权力。
10、综合协调处理企业内部各大部门、各种形式、各种类型的日常事务。
作为人力资源专家—华恒智信的分析员，在为企业提供绩效考核咨询服务的过程中，总结了以下内容： 从一般大众的项目经理绩效考核来看，主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合进行。
项目经理的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、工程进度和成本控制等。具体如下：1. 安全生产。包括是否执行安全管理各项制度，是否发生安全事故以及安全事故的严重程度。安全防护措施是否得力、安全用品是否合格，发现安全隐患问题是否及时采取有效措施整改。2质量控制。包括是否执行质量管理制度，是否发生质量事故以及事故的严重程度，对施工单位的技术方案审查是否细致，质量保证措施是否得力等。3工程进度。是否与客户协商沟通，按客户需求完成园林工程项目等。4成本控制。是否严格控制成本，材料的使用是否合理并且不浪费等。当然，您也需要结合公司自身的实际情况，适当选取关键绩效指标来对项目经理进行绩效考核。
1、招聘：按时完成招聘计划、新员工背景调查无差错、应聘资料保管完善。因招聘费用都是临时报老板批，故不列入KPI。
2、培训：培训满意率、培训记录/档案保管完善、授课时数。
3、员工关系：人事档案完整准确、及时建立并更新人事资料、各种人力报表数据准确（含考勤管理）、离职/调动手续办理无差错、社保办理及时准确、各项福利措施到位无差错、劳动合同签订无差错（包括续签）。
4、薪酬：工资级别定级及调整无差错、工资系统维护无差错因工资级别由各一级部门确定，薪酬部意见只供各副总裁参考，故人力成本控制类项目不列入KPI。
5、考核：100%完成各一级部门业绩追踪、组织各一级部门完成全员考评、员工行为规范监督、及时处理员工申诉、劳动合同续签调查无差错、合理组织员工薪酬调级考试。
回答如下：
国有企业办公用房面积严格执行以下标准：1、省属企业主要负责人办公用房使用面积按照不超过60平方米控制，其他负责人及所属重要子企业主要负责人按照不超过45平方米控制。2、市（区）属企业主要负责人办公用房使用面积按照不超过45平方米控制，其他负责人按照不超过36平方米控制。3、县属企业主要负责人办公用房使用面积按照不超过36平方米控制，其他负责人按照不超过32平方米控制。4、各企业所属子企业负责人办公用房使用面积标准，在不超过上一级企业副职办公用房使用面积标准的基础上，结合子企业实际制定。
读了文章副总绩效考核,副总绩效考核指标有什么相关的感受或者感悟没，都可以联系我们叙说。
