文章叙述了分行绩效考核,支行绩效考核相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。

  一、现行商业银行客户经理绩效考核的指标架构及其缺陷

  1、我国商业银行客户经理绩效考核的指标架构

  以在我国较早推行并且具有相对完善的银行客户经理绩效考核制度的深圳某股份制商业银行为代表进行分析,该商业银行客户经理(个人)的绩效考核指标主要按照负债、中间业务和资产业务来进行分类,设立相应的体系。

  2、客户经理绩效考核评分方法的缺陷

  (1)以业务指标衡量客户经理绩效,会使客户经理过分关注考核期业务规模,不惜成本投入营销资源,忽视了潜在的业务风险(如信用风险、流动性风险、操作风险等)和相关成本(如管理成本和固定成本的分摊等),偏离了以效益为核心的银行总体目标,不利于银行的长期稳定发展。

  (2)以对各单项业务指标的完成情况来评价客户经理的效益贡献,将使客户经理仅仅成为相关业务的经办者,并没有各类金融产品的经营权和选择权,客户经理的工作职能和权限没有得到应有的发挥,妨碍了银行的综合营销能力和经营水平的提高。

  (3)以上的指标考核中,由于客户经理所分管的客户在规模和效益等方面的初始不平等,导致客户经理的绩效的完成程度相差很远,这显然是不公平的。

  (4)使用打分和设置权重以及以工作态度、工作效率等指标进行评价,受到主观因素的影响较大,缺乏客观透明,道德风险也不可避免,容易引起摩擦,削弱评价体系作用的发挥。

  二、商业银行客户经理绩效考核的指标优化

  1、以风险调整后的利润当作商业银行客户经理绩效考核指标体系的核心

  根据以上分析,商业银行客户经理的绩效考核过程中,应当尽量避免人为主观因素的干扰,综合考虑风险、成本、业务利润等因素,公开公平地进行,这样才能调动客户经理的积极性,激励其拓展市场的潜能。笔者认为我国商业银行客户经理绩效考核应该在原来的指标体系的基础上优化,即以风险调整后的利润来衡量客户经理的绩效,具体的考核指标包括:

  2、以风险调整后的利润为核心的银行客户经理考核指标体系的优越性

  (1)突出了效益最大化的要求,促使客户经理以效益为导向,综合考虑收入、支出、风险、资本成本、短期利益、长期利益等因素确定营销策略、选择产品组合,使自身业务目标和财务目标在效益最大化的最高目标下实现融合,客户经理的个人目标和银行整体目标也达成一致。

  (2)为客户经理提供自我激励的手段。由于风险调整后利润考核体系在所扣除的成本中充分考虑了直接成本、管理成本、固定成本、风险成本以及税费,克服当前银行考核中存在的成本核算较粗,风险成本没有得到反映、收入与成本不匹配等弊病,也能够较好地解决客户经理不计成本拉存款、不考虑客户信用风险发放贷款、为追求更高的收入而过多发放长期贷款等问题。在充分考虑风险和成本的前提下,比较客户经理的贡献、业绩,以确保公正原则,有利于客户经理公平竞争,去除因受到不公平对待而产生的挫折感。

  (3)加强了银行的风险控制能力。根据这一考核体系所得出的风险调整后利润指标,在客户经理的考核中加入了风险成本,有利于客户经理在选择客户、开展业务活动时关注风险问题,主动回避高风险客户,在发放贷款时不仅追求直接业务收入,还要同时核算信用风险以及相应的成本,等于设立了一种从源头上控制银行经营风险的机制。在现实生活中,银行与客户之间存在比较严重的信息不对称问题,银行很容易蒙受逆向选择风险和道德风险。客户经理是银行内最了解客户、收集客户信息最多、感性认识最强的员工,如果他们带着风险意识选择客户、开展业务活动,实际上就为银行把好了第一道风险控制关。风险管理部的员工再按照系统的风险监控指标进行业务的风险评估,为银行把好第二道风险控制关。这种双重把关机制当然比先前的单一把关机制具有更好的风险控制功能。

  三、银行客户经理绩效考核的优化应注意的事项

  1、消除初始的客户分配不公平性  客户是银行的利润源泉,尽管银行是按照客户经理的能力为依据分配客户资源,然而初始的客户资源分配决定了客户经理的业务规模、成本费用,也就决定了他们可能的收入大小,重要客户的经理的风险调整后利润必然远远高于普通客户的客户经理。为了消除这种初始不平等,银行可以引入“级差地租”处理办法,对重要客户经理核定较高的利润指标,对普通客户经理核定较低的利润指标,使二者基本上站在同一起跑线上,对二者的增量部分进行大力度奖励。

  2、整合营销资源,加强银行客户经理团队建设,提高团队绩效  配合银行机构扁平化管理趋势,我们应当在“总行-分行-支行”三级机构中组建客户经理团队,集中人、财、物资源展开市场营销,以团队为单位展开营销活动。各团队首先可以根据服务客户对象不同分为法人业务和个人业务两大类团队,按照客户市场细分设置客户经理团队的目的在于让客户经理尽可能熟悉其所处行业背景,集中精力把握目标客户的行业市场趋势,从而有利于对客户的管理及同类客户的连锁开发,提高服务质量和效率。在明确各客户经理团队业务分工的同时,也要抓好相应的协调配合工作,如信息交流、分成式合作等,鼓励客户经理团队加强横向联系,提高团队绩效。

  3、加强银行客户经理队伍建设,是提高银行客户经理绩效的重要一环  客户经理的队伍建设,可以从两方面着手,一是抓好对客户经理的持续培训。市场在不断发展,知识在不断更新,客户经理也需要不断学习,以免在竞争中落后。因此,客户经理培训是一项持续的系统工程,这也是当前国际银行业发展的一个必然趋势。“客户经理培训是银行所有投资中风险最小、而收益最大的战略性投资”。二是建立健全客户经理准入退出机制。在客户经理的录用上,应采取公开竞聘、资格考试、岗前培训、持证上岗等方式,面向广大内部职工和外部人才选聘在道德素质、性格素质、文化素质及业务素质等各方面都符合要求的客户经理。同时也要明确客户经理退出机制,对考核不合格的考核经理,视情况进行降级和淘汰,做到客户经理能上能下,有进有出,从而保证客户经理队伍素质不断优化。

  支行行长的职责不同于部门总经理,既要勤于外部营销、不断开疆扩土,又要精于内部管理、确保长治久安,可谓“封疆之吏”。

  可是有一些银行的支行行长,他们一天天地忙于营销事务,却很少排除杂念、静下心来梳理思路,规划战略,更像是一个大客户经理或营销老总。

  其实,要想成为一名合格的支行行长是很不容易的,需要内外兼修、智慧勤勉。

  在我看来,以下几点是必须要做到的。

  一、品格优秀 作为管理者,首先要严于律己、公平公正、为人正直,这样才能树立良好的个人形象,给员工以安全感和信赖感。

  事实上,支行行长的作风往往会深刻影响的一个支行的工作素养。

  上梁不正,军心涣散,勾心斗角的团队是没有战斗力可言的。

  二、目标明确 专注是一种力量。

  作为支行行长,首先要制定本支行的发展方向和目标。

  而这种目标的制定,是要在充分分析自身所在的区域环境、客户结构、业务特点后得出的科学研判。

  借用十八大的语言简言之,就是要解决“举什么样的旗,走什么样的路”的问题。

  也就是确定本支行到底要在当地市场上打造成一家什么样的银行? 在做好支行整体短、中期规划同时,也要帮助支行员工制定自己的职业生涯规划,将支行的愿景和员工的理想相统一,从而形成齐心协力、众志成城的良好氛围。

  三、策略得当 在工作生活中,留心总结的人会发现:成功者目标恒定,然手段和方法常变;屡战屡败者往往没有认识到自身的问题,却总是朝秦暮楚。

  因此,支行行长在确定完支行的愿景和目标之后,接下来重要的工作是研究对策,要在不同的市场阶段、不同的板块,找到影响目标实现的障碍和症结所在,制定相应产品的策略、客户策略,和业务策略。

  为此,定期的培训和讨论是必要的,这样可以及时总结出有效的路数和方法,在不断扬弃中实现科学发展。

  四、身先士卒 “将有必死之心,士无贪生之念。

  ”目标和策略制定后,怎样保证执行有效的执行呢?除了建立起一套支行自己的日常管理、绩效考核的制度外,支行行长的“身教”显得更为重要。

  尤其是在支行攻坚克难,艰苦奋斗时期,支行行长需要亲自冲在一线,并将自己的感受和心得与员工及时分享,以出色的表率来赢得队员的追随。

  五、精益求精 我认为,“精益求精”,第一个“精”是精细,第二“精”是精神、是“道”。

  简言之,作为支行行长,要通过精细化的管理和经营,形成本支行特有的优良文化和精神,并使之得到沿袭和继承。

  建议支行行长整理好起本支行的史册,记载重大的事件和发展历程,让每一个支行员工都能感受到强烈的归属感和荣誉感,从而激励着我们去专业、敬业、乐业,这才是一个支行的核心竞争力所在。

  银行工作人员郜某利用职务之便多次偷支储户存款,将储户宋某、米某等9人的定期存款9笔共计23.2万元挪为己用。

  日前,郜某以挪用公款罪被判处有期徒刑11年,剥夺政治权利3年。该案公诉机关是邯郸市邯山区人民检察院。邯山区人民法院受理该案件后,经过审理查明,2004年11月至2005年3月间,郜某在担任中国工商银行邯郸市车站支行新兴铸管分理处柜员工期间,在为储户办理定期储蓄存款业务过程中,采取以其本人或他人名义存入小额定期存款等手段,套取空白整存整取定期储蓄存单,以“打印机故障,没打上”为名,用手工填写取款手续,先后私自将储户宋某、米某等9人的定期存款9笔共计23.2万元提前支取,全部归个人使用。2005年4月初,米某要提前支取2万元存款,郜某在其追要下,通过账外形式将该款支付,余款21.2万元在案发前一直未退还。

  为了激励员工的工作积极性,体现公平、公正的原则,促进我行存款稳步增长,特制定如下全员考核办法:

  一、前台柜员业务笔数每人每月日均超出50笔,超出部分每月每笔奖励0.2元(只限当月);前台柜员、行政工作人员每营销1个存款账户并能正常发生业务往来,年终每户奖励3元。   二、日均30万元以下的员工,执行工资标准1300元;达到每月日均35万元的工资上调100元;在此基础上每上涨日均5万元工资上调20元。若连续六个月达不到日均30万元的员工按试用期员工工资标准发放。

  三、每月日均排名全行第一的员工将领取当月工资的100%。连续二个月排名在全行第一的员工,在原有工资基础上上调200元;连续四个月排名第一的员工,在现有工资基础上上调200元,若排名下降取消100%的工资并取消上调工资,并按实际考核标准考核。日均达到180万元,在现有工资基础上上浮400元,同时取消工资上调。

  四、日均达到200万元后,超额部分其中:定期一年以上存款(含)每超1万元每月奖励10元(若提前支取扣回奖励部分);日均达到300万元,超额部分定期一年以上存款(含)每超1万元每月奖励15元(若提前支取扣回奖励部分);定期三个月、定期六个月、活期储蓄存款日均每超额1万元每月奖励5元;对公存款日均每超1万元每月奖励4元。前款所制定的存款奖励按存入日期的先后顺序计算。

  五、人均存款超过董事会核定的全年指标数年终将给予特殊贡献奖。

  六、本奖励只限于本行在职员工,不得用于与本行无关人员。

  七、本办法做为年终评比先进的依据。若弄虚作假,将按相关制度予以处罚并取消当年评比先进的资格。

  八、本办法按董事会核定的全年存款指标进行调整。

  本办法自下发之日起执行,与本办法有冲突的相关文件、制度同时废止。此办法由本行解释。

  写总结之前先要明确你自身的工作职责,也就是说,你应当完成哪些工作。然后,就这些工作,回顾你实际完成的情况。 当然,从自身角度来讲,一般都尽量往好里面写,避开不足的地方。 我个人的建议是,尽量实事求是,毕竟你平时的表现领导都看在眼里;适当调整主次关系,因为也会有其他人看到你这份总结的。

  关键还是平常的工作表现和领导对你的赏识程度,写工作总结只是一个形式。

  1、进行正确的绩效观念教育

  尽早树立正确的绩效观念是避免绩效考核人情分现象的必要措施。

  首先要转变领导层的绩效观念,这是保证绩效考核顺利开展的第一要务。领导层内需要一致明确进行绩效考核的目的,在领导层内营造出以事实为依据的绩效考核风气,让全体管理者都认识到绩效考核不是刁难员工,而是帮助员工和企业实现更高的目标。

  对于员工,可以通过培训教育,传达绩效管理的目的和意义,让员工抛去曾经功利的观念,积极主动地配合人力资源部门开展绩效考核工作,确保绩效考核和管理的落实,并通过绩效考核调整自己的行为,从而取得进步。

  只有纠正了领导层和员工的观念,才有可能在今后的考核中规避人情因素、拉开差距。

  2、宣扬竞争性导向文化

  当企业文化倡导竞争时,绩效考核便不会受制于人情而出现明显的趋中现象了。事实上,绩效考核结果体现差距是大有裨益的。企业好比一个团队,团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。提到竞争,往往很自然地被人们理解为外部竞争,其实,团队内部同样也需要竞争。缺乏竞争的环境,员工的热情和积极性必然难以长久维持,因为干多干少、干好干坏待遇都差不多,谁还愿意出花心思多出力呢?唯有引入竞争机制,才能推动良性的绩效考核工作,形成你追我赶的工作氛围,充分发挥员工的积极性与创造性,企业也能从中对员工进行合理的开发与筛选,实现人力资源结构的最优配置。

  3、建立科学的绩效考核制度

  建立科学的绩效考核制度,首先要选取具体、量化的指标和数字化的标准来衡量员工绩效。如选用销售数量、出勤次数等客观的数据,使用数字化的标准等。通过事实数据来进行考核是避免人情分的最有效措施。虽然通常无法做到完全的量化,但还是应当注意降低带有主观因素的指标的比重。

  对于考核人的选择,不能想当然,要确保考核人有足够时间和机会观察被考核人的工作情况,并且有能力将观察结果转化为有用信息,得出客观的评价结果。为了保证评价结果的全面客观,可以结合多个考核人的评价来判断一位员工的绩效表现。比如有的企业实行360评估法,即通过不同的评价主体,包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己等来进行评价。不同的评价主体都从各自的工作角度,考察和评定被评估者,由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的绩效水平,降低部分人情分的影响。

  绩效反馈机制也应当格外强调。通过绩效反馈,能够反映出更多员工的真实情况,也能够起到监督作用,令考核人进行客观评价。例如,有的企业会定期委托第三方进行匿名的员工满意度调查,将每个部门的员工满意度和部门管理者的综合绩效评估挂钩,形成对考核人的监督。

  人情分导致的绩效考核“大锅饭”是一种管理的倒退,对企业和个人的长远发展都有害无利。而要避免人情分现象,就得要求观念的改进和制度的完善,需要领导层、制度制定者、以及普通员工的配合与努力。

  有的人喜欢说方法有的人又说是工具。我觉的是统一的。也就是说工具摆在那里,有的人拿着它喜欢这样子用,有的人喜欢那样子用。工具就是一个理论,方法就是如何去运用。比如绩效考核的工具有:

  1、swot分析:

  2、pdca循环规则3、5w2h法4、smart原则等考核方法有KPI、360考核、目标管理法、平衡积分卡等

  分行绩效考核,支行绩效考核插图

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