文章叙述了分区绩效考核,绩效考核区间相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。

  目前能够成体系的绩效管理方法主要有KPI (Key Performance Indicator) 关键业绩指标法、BSC(Balanced Score Card) 平衡记分卡、OKR (Objectives and Key Results)目标与关键成果法和360度四种方法,实际运用效果各有千秋,简要分析以下:一、 KPI (Key Performance Indicator) 关键业绩指标法 它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,将关键指标当作评估标准,把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法,在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。

  优点:

  1、目标明确

  2、提出了客户价值理念

  3、有利于组织利益与个人利益达成一致,实现共赢

  缺点:

  1、KPI指标比较难界定

  2、KPI会使考核者误入机械的考核方式

  3、KPI并不是针对所有岗位都适用

  二、 BSC(Balanced Score Card)平衡记分卡 目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC,可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。它主要包括4个考核维度,内部运营,客户,学习和成长和财务。

  优点:

  1、BSC可以将抽象的、比较宏观的战略目标分解,细化并具体化为形成具体可测的指标。

  2、BSC考虑了财力和非财务的考核因素,也考虑了内部和外部客户,也有短期利益和长期利益的相互结合。

  缺点:

  1、BSC实施难度大,工作量也大,操作及初期推动相对繁琐。对企业推动人员素质要求较高

  2、不能有效地考核个人

  3、BSC系统庞大,短期很难体现其对战略的推动作用。

  三、OKR (Objectives and Key Results)目标与关键成果法OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,由英特尔公司发明。

  OKR的优点:

  1、强调先制定目标,然后明确目标的结果,再对结果进行量化,最后考核完成情况

  2、OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目,“监控我要做的事”。

  3、OKR是一个更具有指导性的工具,它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工,而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方,因此谁取代谁并不重要,找到适合的绩效评估方法才是重要的。

  OKR的缺点:

  1、没有人对最终结果负责,每个人只对自己的过程负责。

  2、人的主观能动性被压抑。

  3、结果高度依赖机器和管理者的指令。

  四、 360度考核法360度考核法是常见的绩效考核方法之一,其特点是评价维度多元化(通常是4或4个以上),适用于对中层以上的人员进行考核。

  优点

  1、打破了由上级考核下属的传统考核制度,可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

  2、一个员工想要影响多个人是困难的,管理层获得的信息更准确。

  3、可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。

  4、防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)。

  5、较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。

  360度考核法实际上是员工参与管理的方式,在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制,员工的积极性会更高,对组织会更忠诚,提高了员工的工作满意度。

  缺点

  1、考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时,时间耗费多,由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

  2、成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议,将工作上的问题上升为个人情绪,利用考核机会“公报私仇”。

  3、考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训,因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

   (1)百分率法是用指标的实际完成数值除以标准值计算出百分比,然后乘以指标的权重分数,就得到该指标的实际考评分值。这是一种非常精确的计算方法,指标实际的完成与最后分值完全对应,是一个连续的分数。计算公式如下:考评得分=实际分/标准分×权重分数

          (2)区间计分法按照区间来划分分数,不对指标值的实际完成情况进行精确的计算,只与大致区间分数对应起来。

          (3)0-1法是指对绩效考评结果只做两个可供选择的认定,要么完成,要么没有完成,所以考评结果的赋分也只有两个,要么满分,要么零分。这种计分方法主要是对那些强制性指标设定的。

          (4)减分考评法是一种只对标准分进行扣减而不进行加分的考评方法,当发现指标在完成过程中出现异常情况时,就按照一定的标准进行扣分,如果没有异常就会得到满分。这主要是针对NNI所设计的考评计分方法。

          (5)说明法是一种比较简单的考评方法,是无法用以上几种方法考评时的方法。这种方法的特点是需要对绩效考评可能出现的多种情况进行说明,并设定各种情况对应的计分方法。

  你是做人事的吗,这是绩效考核最基本的,很简单的,上面 表格每个指标后面都有权重,比如销售达成率,权重是50%;该指标满分值是10分,比如11月,销售达成率100%,那么该项指标得分就是10分,然后把这10分乘以50%,即10*50%=5分;其他指标类似,最后全部指标得分累加起就是这个岗位的全部得分,比如80分;最后假设按照公司绩效考核管理规定,在80-85分区间,绩效工资系数时0.9,那么其月度应发的绩效工资=500元*0.9=450元。

  设完成比例为 x, (如完成70%,则x=0.7)有如下函数:当 x=<0.5时, y= 0当 0.5<x=<1时,y= 2x -1举例:甲完成 85%,即 x=0.85, 在0.5 到1之间则 得分值 y= 2*0.85-1= 0.7

  积分性质线性性积分是线性的。如果一个函数f 可积,那么它乘以一个常数后仍然可积。如果函数f和g可积,那么它们的和与差也可积。保号性如果一个函数f在某个区间上黎曼可积,并且在此区间上大于等于零。那么它在这个区间上的积分也大于等于零。如果f勒贝格可积并且几乎总是大于等于零,那么它的勒贝格积分也大于等于零。作为推论,如果两个上的可积函数f和g相比,f(几乎)总是小于等于g,那么f的(勒贝格)积分也小于等于g的(勒贝格)积分。

  员工绩效考核

  为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效,特制定以下绩效考核评估表 :

  绩效考核评估表

  员工姓名 所在岗位

  所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月

  评价尺度及分数 优秀(10分) 良好(8分) 一般(6分) 较差(4分) 极差(2分)

  评估项目 标准与要求 评分 权重

  自我评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分

  工作业绩

  1.工作目标达成性(人均产能目标、管理目标) 4

  2.生产安全管理效果(人/物/机/环/法的安全状态)

  3.相关技术/品质的控制或改良

  4.团队的稳定性,工作运转顺畅,属下人员纪律性

  5.6S管理、ISO执行情况、制度落实状况

  工作技能

  1.业务知识技能、管理决策的能力 2

  2.组织与领导的能力

  3.沟通与协调的能力

  4.开拓与创新的能力

  5.执行与贯彻的能力

  工作素质

  1.任劳任怨,竭尽所能达成任务 2

  2.工作努力,份内工作非常完善

  3.责任心强,能自动自发地工作,起表率作用

  4.职业道德与操守,注重个人举止,维护公司形象

  5.工作的责任感与对公司的奉献精神

  工作态度

  1.服从工作安排,勤勉、诚恳,

  2.团结协作,团队意识

  3.守时守规,务实、主动、积极

  4.不浪费时间,不畏劳苦,无怨言

  5.工作精神面貌:是否乐观、进取

  考评人签名 本人: 直属: 经理: 总经理:

  评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分

  出勤及奖惩

  (由人事提供信息) Ⅰ.出勤:迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分

  Ⅱ.处罚:罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分

  Ⅲ.奖励:表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分

  总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分

  级别划分 A级(超过标准或达标/优秀或良好):90~100分;

  B级(基本达到标准要求/一般):80~89分;

  C级(接近标准要求或相差不多/合格):70~79分;

  D级(远低于要求标准/差、需改进):69分以下

  绩效考核的建立具体可以参考以下五点:

  1、进行工作分析  要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用,必须开展有效的工作分析,即明确岗位职责及岗位员工对素质要求,确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责,才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核,判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合,在合作中解决信息不对称的问题。

  2、建立绩效考核体系  要使考核工作规范、有序、高效,必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程,包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念,认识到业绩不是考出来的,而是通过一个科学的体系管理出来的;其次,要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;最后总结考核。

  3、设计考核指标体系  必须进行科学的分析,结合企业的个体情况,制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多,计算就会变得繁琐,一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。

  4、选择绩效评价工具  每一种评价工具都有其优点和不足。例如,等级排序法能避免居中趋势,但在所有员工的绩效确实都高的情况下,这种方法会引起员工的不良感受。需要指出的是,虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具,但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。

  5、完善工作绩效标准  古人云:“没有规矩,难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统,把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观而明确的管理标准,定量考核,用数据说话,以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大,评价模糊,易受主观因素影响的不足。  【绩效考核】:  绩效考核指企业在既定的战略目标下,运用特定的标准和指标,对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估,并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。  绩效考核(performance evaluation),是企业绩效管理中的一个环节,常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

  1、划区间,如目标值100%,你可以设置考核办法为:实际值低于90%,扣绩效分值的**分,实际值大于90%低于100%,扣绩效分值的**分。

  2、设公式,如目标值100%,考核办法为:实际值/目标值*绩效分值

  3、分等级,如目标值100%,考核办法为:大于95%绩效值为优,低于85%为差,在此区间内,为一般。

  总之,在设定KPI时,要同时明确考核办法。

  绩效系数根据所有员工可能得的绩效分数的分布转化来的。有多种方法。

  你说的固定的1.2,1.0,0.8是采用强制分布法进行确定的。

  如将所有的的得分划分区间,转为系数,这个系数是人为定的,不是自动折算的。

  如绩效满分100分,120分及以上的系数为1.2,100-120之间为1.0,等。

  一种是100分制得分直接除以100转为绩效系数。

  还有一种是最简单的评ABCDE等,直接转化成系?

  分区绩效考核,绩效考核区间插图

  读了文章分区绩效考核,绩效考核区间有什么相关的感受或者感悟没,都可以联系我们叙说。

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