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  KPI:关键绩效指标(检视考核单位的具体、重要项目) 目标值是KPI项目所需完成目标(如:100%) 指标权重:该项KPI项目在所有KPI项目里面所占的分值,及权重或比例(一般而言,考核的KPI项目不超过6项,每项的权重在5-30分,并且都习惯按照5的整数倍设定权重,5分、10分、20分,其具体权重设定可以按照实际情况) 完成情况:实际完成 自评:得分或评级

  对营销人员绩效考核方法多种,主要依据企业的营销战略要求制定相应的KPI指标一般有:

  1、行为导向型的考评方法,包括:主管考评方法,主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和   结构式叙述法;客观考评方法,主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。

  2、结果导向型的绩效考评方法,主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。

  3、综合型的绩效考评方法,主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。   本文从绩效考核的两个方面系统阐明员工个人绩效考核和团队绩效考的概念,两者相互联系,以及合并使用的好处,在企业现有考核内容中增加团队绩效,将组织绩效、团队绩效与员工个人绩效三者有力地结合在一起。重点研究企业中层及以下管理岗位员工个人绩效考核和团队绩效考核分别在企业绩效考核中的作用、权重以及两者的结合点。以企业价值最大化作为基础,将促使人力资源管理中不在仅仅将员工在本职工作上的表现作为考评的唯一依据。以企业价值最大化为基础的绩效考评将引导员工把对公司的价值实现自觉的同自己的工作结合起来,工作绩效不完全是个人工作的绩效,企业的价值实现才是最为重要的。这样的绩效考评会引导员工从企业发展的大局出发,加强团队合作,提升企业在市场上的整体竞争力。以企业价值最大化为基础的绩效考评强调企业与社会的和谐共存,引导员工将个体形象同、团队形象、企业的整体形象结合起来,使得员工将工作表现同社会生活表现结合起来,最终实现企业与社会双赢的局面。

  《实施卓越绩效方式的7个步骤》

  卓越绩效是通过综合的组织绩效管理方法,使组织和个人得到进步和发展,提高组织的整体绩效和能力,为顾客和其它相关方创造价值,并使组织持续获得成功。定义中所指的“综合的组织绩效管理方法”就是卓越绩效模式,也称为卓越绩效评价准则

  卓越绩效方式设定了以下7个主要目的,期望通过其系统解决绩效考核的问题,与绩效提升建立明显和直接的关联。

  一,直指绩效改进和绩效提升,改变绩效考核通过压力传递间接提升绩效的作用机制。卓越绩效方式通过将考评资源聚焦复杂劳动,考核绩效“改进和 提升”,规避对复杂劳动的“价值衡量”,通过关注改进和提升、围绕改进和提升激励,产生真正的绩效区分,绩效分值直接反映绩效,具有明显说服力和自然离散 度,为后续的激励制度安排和员工心理公平奠定基础,规避了强制正态分布等尖锐手段的应用。

  二,塑造低成本、自上而下持续改进和提升绩效的机制。上述理念和思路,在本质上将绩效考核通过压力传导建立外在驱动力,转变为目标诱导和自发 竞争的内驱力作用,在组织维护好一个相对公平合理的氛围的前提下,员工具有持续自主寻找绩效改进点和绩效提升目标的内在冲动,从而形成自下而上持续改进和 提升绩效的机制,相对于自上而下严格标准、严格考核的模式,管理成本降低,持续性增强。

  三,成为两种卓越管理工具的载体。以上机制的确立,为丰田生产方式和六西格玛管理作为绩效改进工具的引入和应用奠定了基础。

  四,减少逆人性管理的矛盾,平衡逆人性管理与顺人性管理。传统的绩效考核,本质上是一种逆人性的管理思维模式,采用的是直奔目标的“考核—激 励”直接考核方式,卓越绩效方式在规范和简化逆人性的传统考核基础上,倡导顺人性的激励改进和提升的管理思维模式,在方法上倡导间接考评方式“考评—获取 绩效(水平及改进和提升的方向)信息—设定绩效目标—考评并激励”,减少了逆人性管理的矛盾。

  五,令熟悉员工绩效的直线经理负起责任、成为直线经理日常管理的抓手和工具。卓越绩效方式改变了人事部门主导绩效考核的传统模式,令直线经理成为主导者,切实落实了直线经理人为员工指示方向、明确标准、评价绩效、实施沟通、辅导和培训的管理责任。

  六,最大限度利用成熟企业已经拥有的管理基础和资源,最大限度降低对企业的震动。直线经理成为绩效管理主导者,通过技术和制度、流程的改进, 将绩效管理全面融入企业的战略、计划、会议、激励管理,最大限度利用成熟企业的既有基础和资源,不需要设立专门的机构和岗位,不需要设计专门的制度,不令 其成为独立的管理模块,最终归为无形,但却起到非常明显的作用。

  七,涵盖绩效考核的目的,满足人事决策需要。卓越绩效方式本质上已经突破了绩效考核这样一个传统的人事管理模块,而成为一种企业日常管理平 台,但是并不意味着它无法满足传统绩效考核所设定的目标,恰恰相反,除了它的管理过程所带来的绩效提升外,依据其考评结果实施人事决策更加富有发展性和前 瞻性,真正实现了针对未来的绩效而非过去的绩效的管理本质。

  KPI考核,Key Performance Indicator的缩写,指的是关键绩效指标考核法。按管理主题来划分,绩效管理可分为两大类,一类是激励型绩效管理,侧重于激发员工的工作积极性,比较适用于成长期的企业。

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  KPI绩效考核,又称“关键业绩指标”考核法,是企业绩效考核的方法之一。这种方法的优点是标准比较鲜明,易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大,缺乏一定的定量性

  主要考核员工一年的工作成绩

  关键事件评估也叫做重要事件评估法,对事不对人,以事实为依据,以结果来评判。

  结果导向评估简单理解就是强调工作的结果,无论你过程如何,工作出结果为最终评价依据。结果导向的评价不能忽略过程中表现出来的能力和态度,否则很容易丧失价值和意义。

  综上,把关键事件考核法理解为结果导向的评估方法是可以的。#职场##人力资源#

  1、对照绩效考核项目逐条总结。

  2、绩效是员工工作业绩最终体现形式,每个企业都有各自的绩效考核体系,反映企业经营生产运行对不同层面员工工作需求,因此,谈绩效时员工总结优缺点应针对企业绩效考核体系要求。如:完成的业绩指标,团队的协作,创新能力展示,解决的问题,等等。

  3、绩效是对员工工作业绩量化考核形式,因此,员工要注重日常工作记录与总结。

  1.行为导向型的考评方法,包括: 主观考评方法,主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法; 客观考评方法,主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。

  2.结果导向型的绩效考评方法,主要有 目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。3.综合型的绩效考评方法,主要有 图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。

  公司绩效考核体系中各项指标的权重是如何确定的...文从绩效考核的两个方面系统阐明员工个人绩效考核和团队绩效考的概念,两者相互联系,以及合并使用的好处,在企业现有考核内容中增加团队绩效,将组织绩效、团队绩效与员工个人绩效三者有力地结合在一起。重点研究企业中层及以下管理岗位员工个人绩效考核和团队绩效考核分别在企业绩效考核中的作用、权重以及两者的结合点。以企业价值最大化作为基础,将促使人力资源管理中不在仅仅将员工在本职工作上的表现作为考评的唯一依据。 以企业价值最大化为基础的绩效考评将引导员工把对公司的价值实现自觉的同自己的工作结合起来,工作绩效不完全是个人工作的绩效,企业的价值实现才是最为重要的。这样的绩效考评会引导员工从企业发展的大局出发,加强团队合作,提升企业在市场上的整体竞争力。以企业价值最大化为基础的绩效考评强调企业与社会的和谐共存,引导员工将个体形象同、团队形象、企业的整体形象结合起来,使得员工将工作表现同社会生活表现结合起来,最终实现企业与社会双赢的局面。一、部门绩效考核体系改进设想1、部门考核体系的设计a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作,关系到企业管理的方方面面,需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键业绩指标的过程中,企业总经办、人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标的步骤可分为:罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360度绩效考核法定性指标的提取主要通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈,了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现,对一些重要的却无法量化的指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考核。c.部门关键绩效考核指标的来源现在越来越多的企业重视绩效考核,特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对公平合理的考核方式。实践中,大家发现:业务部门的业绩评估比较容易量化,例如有销售额、利润、产量、客户开发数量等数字性可量化的指标。但对于职能部门来说,确定客观、量化的绩效考核指标则比较难。一个考核指标一般有三个来源:公司级目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与期望。(1)公司级目标公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的,公司级目标确定后,就需要把目标分解到各个部门,业务部门体现为业务指标,职能部门体现为工作计划。然后再将部门指标、计划分解到岗位,每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、计划的达成率,就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。例如某公司年度工作目标为新产品销售收入500万元,那么对于生产部和销售部来说,其目标分别是产值与销售收入分别达到500万元。这是比较明确的考核标准。但对于部门来说,公司目标的分解是一个过程,需要转换、分解成为容易测量的考核指标。公司用hoshin plan作为他们的目标分解工具。hoshin plan是一套策略规划与执行表,在上下级之间连接,从而让目标“接力棒”一级一级交到不同人手中。人力资源部经理小江以他的目标分解为例。他去年一个目标是统一集团绩效考核,而这个目标关键考核指标即KPI,是全集团绩效考核覆盖率达到100%。为此,他的策略是:第一季度发布集团统一绩效管理办法;上半年试点效果满意度达80%;第三季度前完成全集团下半年目标下达。 小莉是小江的绩效主管,小李接过“接力棒”,他的目标是:实现集团绩效管理覆盖率100%,这占他年终绩效考核20%的权重。为此他的策略之一是:做好......一帆风顺年年好 万事如意步步高 吉星高照

  KPI考核的具体流程包括:1.基于企业的发展战略,梳理企业各阶段的发展主题;

  2.明确企业各发展主题的关键成功因素;

  3.依据关键成功因素提取关键绩效指标,即KPI;

  4.分配各KPI绩效指标的责任主体;

  5.相关目标计划的制订与实施;

  6.考核评价与具体应用。

  绩效管理,根据不同的行业特点,采用不同的考核方式,没有用的方法和技巧。绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评与绩效反馈的循环系统。绩效考评是企业绩效管理中的关键环节,考评质量的高低关系直接影响到绩效管理的有效性。高质量的绩效评估能客观准确地反映员工的工作绩效,调动员工工作积极性,促进企业战略目标的实现。一、绩效考评质量的含义绩效考评质量是指绩效考评结果的可信和评估内容的有效程度。即包括绩效考评的信度和效度两项重要的指标。绩效考评的信度,就是考评的可靠性程度,即采用同一方法对同一对象进行考评时,考评结果的稳定性和一致性,信度越高,表明测评的可信程度越大。例如,对一名员工进行考评,如果第一次考评为差,第二次考评仍为差,则两次考评信度是高的。在绩效考评过程中,考评结果的信度主要取决于评价源和信息处理等随机误差。信度是绩效考评最基本的条件。一般情况下,可以用重测信度、复本信度、内在信度、评分者信度等来检验绩效考评结果信度的高底。绩效考评的效度是就是考评的有效程度,即考评实现考评目的的程度,也就是运用考核手段获得结果达到期望目标的程度。效度越高,表明测评的有效程度越大。在绩效管理中,绩效考评指标体系必须没有缺陷才会行之有效。例如,某企业仅用实际销售额来衡量不同区域内营销人员的工作绩效,其考评效度就不一定高,达不到考评的所期望的目标。因为,不同区域的市场状况和销售潜力差异很大,销售额的高低并不能衡量他们的工作努力程度和工作能力。效度按侧重面不同分为内容效度、结构效度和效标关联效度三种。绩效考评信度与效度的关系是,考评效度越高,其信度也高,而考评信度高,其效度未必高,信度是效度的必要条件,但不是充分条件,因此,效度是考评的中心问题。某人的表达能力为优秀,但他的上级对他有偏见,第一次考核时给他为差等,第二次仍给差等,两次考核信度是高的,但效度不高。因此,要提高考评质量应该是包括提高绩效考评的信度与效度两个方面。一切影响绩效考评信度和效度的因素均有可能影响到考评的质量。二、影响绩效考评质量的主要因素1、考评者影响考评信度与效度绩效考评的考评者一般有上级、同事、本人、下级和顾客五种。理论上讲,如果不同的考评者拥有相同的评价信息,那么对同一个人的评价结果应该是一致的。但通过考核实践表明,不同考评者对同一评价对象的评价结果很难统一,有时甚至出现矛盾。客观原因是考评信息的不对称,不同的考评者对评价对象在绩效周期内的信息收集情况不一致。加上不同评价者实施评价时的情绪、疲劳程度、健康状况、个人价值等方面的差异,对信息的加工过程也不一样。主观原因是,在考评过程中,考评者容易产生晕轮效应、近因效应、马太效应、趋中错误等不良反映。所以期望他们对评价对象做出高度一致的考评结果是不现实的。所以,考评者的选择,对绩效考评的信度和效度都有直接的影响,是考评质量高低的重要因素之一。2、考评目的影响考评效度关于考评的目的,人们大多数认为是对员工的绩效进行准确测量。但近来许多研究者提出了对绩效考评本质的另外一种看法,认为它是一种管理过程,考评的目的才是影响考评准确性的更重要的原因。基于管理基础的绩效考评只能达到其管理的目的,并不追求考评的准确性。绩效考评的目的主要有战略目的、管理目的、开发目的三种。基于战略目的的绩效考评主要是将员工的工作活动与组织的目标联系起来,确保员工的工作态度、工作行为和工作结果能够保证组织战略目标的有效实现。基于管理目的的绩效考评主要是运用考评信息,为管理者决策提供有价值的信息。基于开发目的的绩效考评主要是通过考评发现员工的不足,为员工设计发展规划。同一考评系统,由于考核目的不同,其考评效度肯定不同,只有符合目的绩效考评才是有效的,其考评质量也高。3、考评内容影响绩效考评效度考评内容即绩效指标的内容,一般可以分为三类:特征导向绩效指标、行为导向绩效指标和工作结果导向绩效指标。以特征为基础的绩效指标衡量的是员工个人特性,如决策能力、对企业的忠诚度、人际沟通技巧和工作的主动性等方面,这类指标主要是考评员工“人”怎么样,而不重视员工的“事”做得如何;以行为为基础的绩效指标衡量的是员工工作完成的方式;以工作结果为导向的绩效指标是为员工设定一个最低的工作成绩标准,然后将员工的工作结果与这一明确标准相比较,这类指标是要考评员工“事”做得如何。每类指标均有其优缺点,不能只单一地选择某一类指标,而应按将三类指标有机结合。同一个人的工作绩效,由于考评内容的侧重点不同,其考评结果也不同。在实施绩效考评时,如果只单一地选择某一类指标,或者各类指标不能有机结合,不符合企业实际,则影响考评效度。三、提高绩效考评质量的对策1、选择与培训有效的考评者一般来讲,应综合各种考评者(直接上级、同事、下级、客户等)的优点,选择与员工经常打交道的内部顾客和外部顾客对其进行评价,即360度考评,他们能从不同方面对员工的工作业绩、工作能力和特定的工作行为等提供客观、真实的信息。同时应选择对考评领域熟悉的考评者,这样他才能对评估的指标和标准有较好的把握,考评结果也会更趋近客观公正。但绩效考评本身是一种高度感情化的过程,在考评过程中,再公正的考评者也难免会受心理和感情的主观因素的影响,导致考评出现误差。因此有必要对有效的考评者进行培训,包括考评人员的职责和任务、考评指标的设计原理、正确使用评估工具、考评问题的解决方法、考评误差与偏差的杜绝与预防办法等。培训中还要强调员工申诉的重要性和处理员工申诉的原则,督促考评者认真对员工进行考评。现在可采用的培训方法有课堂教学法、电子培训法、专题讨论法、小组讨论法等,企业可以根据自身情况进行选择和安排,可有效地减少考评误差。2、综合选择各种考评方法绩效考评方法直接影响到绩效评估结果的正确性。评估方法应该有代表性,必须具备信度和效度,并能为企业所接受。一种好的评估方法应该具有普遍性,并可以鉴别员工的绩效差异,使评估者以最客观的意见做出评价。目前可供选择的考评方法共计有几十种,传统的考评方法主要有比较法、关键事件法、图表等级评定法、行为锚定等级评价法、混合标准测评量表法、目标管理法(MBO)等。现在比较流行的考评方法有经济增加值法(EVA)、关键绩效指标法(KPI)、平衡计分卡(BSC)等,不论何种考评方法均有其优缺点,没有一种绝对有效的绩效考评方法,只有采取众家之长以为用,选择几种适合企业的考评方法,弥补单一考评方法存在的缺陷。但是在采用多种考评方法时,也应该考虑到成本问题,包括时间和经济成本。应用多种考评方法必然会比单一考评方法的成本高,实施者应综合考虑考评的信度、效度和成本,寻找适合企业的平衡点。3、持续的绩效沟通绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程中。绩效沟通的主要目的在于:改善及增强考评者与考评对象之间的关系;分析、确认、显示被考评者的强项与弱点,帮助考评对象善用强项与正视弱点;反映被考评者现阶段的工作表现,为被考评者订立下阶段的目标,作为日后工作表现的标准,等等。通过持续的绩效沟通,一方面可根据情况的变化,对考评系统进行及时调整,使之更符合企业实际,并为考评者与被考评者所接受;另一方面考评者可以及时掌握被考评者的工作进展情况,了解他们在工作中的具体表现,这样,考评者可以做到心中有数,在确保绩效评估真实可信的同时,也减少了彼此因评估结果而出现的矛盾与争议。由此可见,持续的绩效沟通是提高绩效考评质量的前提条件。沟通的方式主要分为正式沟通和非正式沟通过两类,正式沟通比较正规,但容易使员工产生紧张感,无法表达其真实想法,从而影响沟通的效果。非正式沟通虽然没有正式沟通正规,但容易使员工敞开心扉,沟通的效果有时会更好。每类沟通方式均有其适合的情境,应根据不同的情境,选取合适的沟通方式。4、科学的工作分析工作分析是用以了解工作信息与情况的一种科学手段,主要是以“事”为中心,对职位进行全面、详细与深入的说明,为人力资源管理活动提供基础。通过工作分析,形成职位说明书,它既可以明确员工承担的职位所要履行的主要职责和工作内容,也可以明确完成这些职责的业绩标准和行为表现,以及完成这些职责所需要的知识和能力要求。基于工作分析的绩效考评,可以使员工知道自己应该做什么、不应该做什么,应该达到什么要求,都一目了然。也可以使考评者在考评时有具体的工作内容,而不是基于考评者的偏见或主观意见,得出的考评结果也就比较公平合理。因此只有进行深入科学的工作分析,才能使绩效考评系统具有较高的信度和效度,绩效考评质量才高。科学的工作分析,不应只是局限于过去对单个职位职责的静态描述,应该是建立在系统的、动态的、预测的基础上的职位分析,即以战略为导向,强调职位对战略的价值和贡献,以及战略对职位的要求与期望。在此基础上的绩效考评,才能使考评体系结构实现“静态的职责”和“动态的目标”的协调,才具有较高的信度与效度。

  关键绩效考核,关键绩效考核法插图

  读了文章关键绩效考核,关键绩效考核法有什么相关的感受或者感悟没,都可以联系我们叙说。

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