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  你这样的问题太笼统了。

  绩效考核首先要确定企业战略,并且分解成战略目标。绩效考核的目标就是如何达成企业的目标。

  这些目标必须分解到每个部门,遵循SMART原则,而且要和奖金挂钩。部门完成的好,或者超过目标要求,则给予奖励。如果没有完成目标,则没有奖励,而且还要有一定的处罚措施。

  目标设定时,落实到每个员工头上,并且和每个员工分别谈过。当然不是有人力资源去进行,而是由企业最高主管在在年初会议时将任务分配到各部门,有个部门主管再去分配到每个员工身上,并且和每位员工沟通,取得员工的同意。

  进行绩效管理,最少每个月必须要检查进度,以免到年底之后,没有挽救的机会。

  必须对所有部门主管和负责绩效考核的人员都进行培训,避免绩效管理引起的一些误区,如过严、过宽、光环、平均、近期效应等等。

  绩效考核之后,除了给予奖金的奖励之外,对一些表现优秀的员工,还要进行其他的培训,以便未来可以承担更多的工作,甚至给予提升前的培训。

  绩效考核中存在的问题与对策绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。是保障并促进企业内部管理机制有效运转,实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。绩效考核是企业以既定标准为依据对其员工的行为表现和工作方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程。

  通过考核管理人员可以及时准确地获得员工的工作信息,并以此作为人力资源管理的依据,保证相关员工的劳动报酬、职位晋升、工作调动、人力资源开发、激励以及辞退等工作的科学性,还可以为企业决策提供参考依据。

  绩效考核可以使员工工作贡献对等于其既得利益,增强员工对企业的信赖感和归属感,提高工作效率从而有利于提高企业在市场经济中的竞争力。因此,随着人力资源管理在企业运营中的地位的提升,如何提高绩效考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。

  一、绩效考核存在的问题作为人力资源管理的核心内容之一,很多企业已经认识到绩效考核的重要性,并进行了大量的探索,但仍然是管理人员的棘手问题。目前在绩效考核中存在的问题主要表现在以下四个方面:

  (一)难以建立科学客观的考核标准

  首先绩效考核标准不明确,主观性强。考核标准应该根据员工的工作岗位职能设定;应该建立在工作分析的基础之上,确保绩效评价标准是与工作密切相关的客观性指标;应该分阶段设定合理且具有挑战性的目标。绩效评价标准不严谨,就无法得到客观的绩效评价结果,而只能得出一种主观的印象和感觉。比如,有的评价者非常严厉,而有的评价者则非常宽松,一些员工水平一般却能到很高的评价,这就明显不公平。

  其次是评价指标不科学。使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性,许多企业考虑的并不周到,定性判断多,缺乏定量判断。比如,就工作态度来说,什么样的工作态度是“好的”什么样的工作态度“一般”,不同的人会有不一样的看法。采用过多的定性指标,无法避免考核组织者的主观性,丧失了考核的有效性。最后考核的内容不完整,不能全面地评价工作业绩,或以偏概全等。因此,无法正确评价员工的真实工作绩效。

  另外很多企业的考核内容千篇一律不同类型部门考核内容差别不大,针对性不强。这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。

  (二)考核者主观因素产生的问题在绩效考核中,考核者往往是评定结果可靠性的重要决定因素,但在考核过程中考核者总是会存在一些心理干扰,影响考核的质量。

  1.晕轮效应。晕轮效应是考核者对某一方面绩效的评价影响了对其他方面绩效的评价。在考核中将被考核者的某一特点扩大化,以偏概全。通常表现为一好百好,或一无是处,要么全面肯定,要么全面否定,因而影响考核结果。例如:一位对主管人员表现十分不友好的员工通常不仅在 “与其他人相处的能力”这一方面得到较差的评价,而且在其他绩效要素上也会得到较差的评价。这种情况显然会影响考核的真实性。

  2.偏松或偏紧倾向。有些主管人员倾向于一直对下属的工作绩效做较高的评价,而对另一些主管人员却倾向于较低的评价。绩效考核要求考核具有某种程度的确定性和客观性,但要考核者要做到完全客观是很难的。偏松或偏紧倾向的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准,考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断,在评价标准上主观性很强。

  3.居中趋势。在确定评价等级时,许多监督人员都很容易造成一种居中趋势。使得大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次,并往往是中等水平或良好水平。这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何,统统给中间或平均水平的评价。这样做的结果是使考核结果失去价值,因为这种绩效考核的结果不能在人与人之间进行区别,既不能为管理者制定决策提供帮助,也不能为人员培训提供有针对性的建议。这样,绩效考核必定是含糊的,无法对员工形成正面、有效的引导机制。

  4.近因效应。近因效应是由于考核者对被考核者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象,从而对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆,以“近”代“全”,只是对最后一阶段的考核。尤其当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯有错误时,近因效应会使考核者出现偏高或偏低的倾向。

  5.偏见效应。成见效应是考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板影响。例如:有研究表明,在工作绩效考评中存在这样一种稳定趋势,即老年员工(60 岁以上者)“工作完成能力”和“工作潜力”等方面得到的评价均低于年轻员工。

  6.对比误差。对比效应是由于考核者对某一员工的评价受到之前的考评结果的影响而产生的。假定评定者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工,紧接着评定一名绩效一般的员工,那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。对比效应也很可能发生在考核者无意中将被考核者新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候。如一些以前绩效较差而近来有所改进的人可能被评为“较好”。

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