文章叙述了关于绩效考核,关于绩效考核指标体系设计的说法相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。

  制订流程

  开展工作分析

  工作分析是所有人力资源管理的基础,即是薪酬管理系统的第一步,亦是绩效管理系统的第一步。

  建设绩效指标库

  绩效指标库是企业绩效考核的基础和核心,绩效指标的来源有:

  1、基于企业经营目标的分解

  指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。

  2、基于工作分析

  通过职位说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做、应该做和要求做三种,而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作,并把它们设成绩效考核的指标。

  3、基于综合业务流程

  根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系,来确定衡量其工作的绩效考核指标的一种设计方法。

  选取关键考核指标的选取顺序图:

  1、时间〉质量〉利润

  2、先生存后发展

  3、先客户后大客户

  行为指标量化

  行为考核对企业用人和长续发展具备相当重要的意义

  形成考核表

  考核表是企业进行绩效考核的基本工具,必须落实到实处,具备极强的可操作性。

  绩效靠拼指标体系的设计方法:

  ①要素图示法:

  绩效要素图示法是将某类人员的绩效特征,用图表描绘出来,然后加以分析研究,确定需考评的绩效要素。

  ②问卷调查法:

  问卷调查法是采用专门的调查表,在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出,并用简单明确的文字对每个指标做出科学的界定,再将该调查表分发给有关人员填写,收集、征求不同人员意见,最后确定绩效考评指标体系的构成。

  ③个案研究法:

  个案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究,来确定绩效考评指标和考评要素体系。

  ④面谈法:

  面谈法是通过与各类人员,如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料,以此作为确定考评要素的依据。

  ⑤经验总结法:

  根据特殊时期的用人政策,本单位的具体情况,以及考评单元所积累的经验来确定考评的要素,或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验,再结合本单位的情况以及考评目的来确定。

  ⑥头脑风暴法:

  头脑风暴法是最负盛名的促进创造力的技能之一,它是由亚历克.奥斯本提出的,所以大家都称他为“头脑风暴法之父”。这种方法的目的是:寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。在使用头脑风暴法时,需要遵循以下四个基本原则:(1)任何时候都不批评别人的想法;(2)思想愈激进愈开放愈好;(3)强调产生想法的数量;(4)鼓励别人改进想法。

  参考考核目标完成情况判断优劣。原因可参考以下:优:

  1、市场大环境的有力因素;

  2、消费者消费习惯的改变;

  3、新产品替代成功;

  4、公司战略布局或产品定位准确;

  5、新商业模式的成功运营;

  6、个人对于组织的关键贡献。

  7、采取了哪些改良措施。劣:1、大环境影响,如中美贸易战等。2、目标制定是否脱离实际;3、执行过程中是否发生不可抗力因素。4、检讨自身是否战略错误。因为不知道具体的考核指标属于哪个层面的,也不清楚具体内容,所以只能从大的范围进行说明。

  1.公平公正原则一个内容上公平且标准上公正的评估指标体系是整个绩效评估体系的前提和基石。

  2.系统全面原则公共服务的多重性和复杂性决定了其绩效评估指标体系必须是一个相对开放的系统,这样一个开放系统可以划分为彼此相互联系的若干维度,而每个示标由一项主要评估指标和几项修正指标构成。

  3.连续稳定原则如果系统全面是对指标体系空间上完整性的要求,那么连续稳定就是对指标系统在时间上完整性的要求。

  4.客观科学原则这一原则包含两个要求:首先是客观。建构绩效评估指标体系必须采取严谨的态度,不能带有个人的主观偏见,更不能任意歪曲事实。其次是科学。要求指标体系建构过程和结果符合实证性和逻辑性。

  01、考核结构设计

  高管绩效考核的考核结构没有统一的标准,一般是根据公司的实际情况进行设计。通常情况下,公司规模越大、高管总体薪酬越高,高管绩效薪酬所占比重越大,一般情况下绩效薪酬可以占到高管总薪酬的40%-60%,如果考虑上市公司有中长期股权激励,绩效薪酬所占比重更高。绩效薪酬占比高,是为了与高管绩效考核相匹配,让高管和公司实现利益协同,高管与公司共同成长,高管亦可分享公司成长的收获,更好激发高管活力,为公司价值创造贡献更力量。

  02、考核指标设计

  高管绩效考核指标的设计方法可能有很多,但是应遵循的主要逻辑和原则就是承接公司战略规划,并且与高管岗位职责相匹配。高管绩效指标设计可以分解为以下四个步骤:

  (1)将公司战略规划与年度目标做战略解码:所有高管人员都应参与战略解码过程,在战略解码过程中,高管应充分沟通,集思广益,最终应对公司战略解码达成一致意见;

  (2)将战略解码后的工作任务做目标和指标设定:目标设定应遵循SMART原则,指标设置应综合考虑公司实际情况和外部对标双重因素,目标设定和指标分解应与承担相应责任的高管沟通后达成一致意见;

  (3)公司发布每名高管的“工作目标计划”:发布周期可以是年度、半年度或季度,通常情况下与高管绩效考核周期相一致;

  (4)公司与高管签订绩效责任书:建议签订过程和形式应采用正式的方式,有仪式感。

  03、执行程序设计

  高管绩效考核执行程序主要是明确考核权责关系和考核流程:

  (1)明确高管绩效考核权责关系:高管绩效考核执行首先要明确高管绩效考核的归口管理部门,上市公司可以由薪酬与绩效考核委员会归口管理,非上市公司可以根据公司情况设置归口管理部门,例如企管部、总裁办/总经办等,其他部门做相应数据提供和资料支持;

  (2)确定高管绩效考核执行流程:高管绩效考核可以按照PDCA的逻辑设置考核流程,即高管绩效考核计划、高管绩效监控、高管绩效评估、高管绩效改进和提升。

  04、结果应用设计

  很多公司在高管绩效考核结果应用时只关注了高管个人层面,忽视了高管绩效考核结果对于公司层面的价值,既然高管绩效考核的目的和意义包括公司层面和高管个人层面,高管绩效考核结果也应该应用于这两个层面。

  (1)应用于公司层面:如果高管的绩效考核是承接了公司的战略规划和年度目标的,那么高管绩效考核就是公司战略规划落地实施的过程监控和结果考核及反馈,

  1、企业原景与战略

  2、 企业目标(中长期目标,包括相关方包括股东收益成长,培养客户,协助供应商发展,雇员个人价值的实现,承担社会责任等)

  3、绩效计划

  4、绩效考核流程与考核机制

  5、绩效辅导与绩效改进

  6、 绩效考核结果的应用

  7、 绩效优化机制

  8、 绩效文化

  绩效考核的基本流程是:   1、绩效诊断评估(管理诊断,绩效调研)   2、绩效目标确定(经营计划,工作计划)   3、绩效管理方案(设计与调整)   4、绩效测评分析(培训,模拟实施)   5、绩效辅导改善(低绩效问题改善)   6、绩效考核实施(组织实施运行)   所以完整的绩效考核体系包括:   一、绩效指标体系设计:   1、根据战略目标的要求,设计企业层面的KPI(关键绩效指标),然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。   2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI(岗位职责指标)。   3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI(岗位胜任特征指标)。   4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由此构建完成整个企业的绩效指标体系。   二、考评运作体系:   1、考评组织的建立。   2、考评方式方法和相关考评工作的设计。   3、考评流程设计。   三、结果反馈体系体系:   1、绩效考评结果与薪酬相结合。   2、针对性的培训工作。

  (1)关键业绩指标要少而精。

  既然是关键业绩指标,就应该选择对组织绩效贡献最大的方面来衡量。如果选择指标太多,就会淹没最核心指标的重要性,因此也就失去了导向作用。

  有的企业考核指标很多,每项指标 3~ 5分,即使最重要的事项出现重大失误,可能最终考核还是会在 90分以上。试想,一个因渎职出现安全生产事故的生产厂长,安全生产项目得 0分,但总分还是 90多分,根据公司绩效考核制度,考核结果还是“良好”以上,绩效工资、奖金一点儿不受影响,这对推行绩效管理的企业来讲是不应该出现的。遗憾的是,现实中这种情况并不少见。

  一般地,对部门考核关键业绩指标(不占权重的考核指标除外)不宜超过10个,对岗位考核关键业绩指标(不占权重的考核指标除外)不应超过 8个。

  (2)定性指标和定量指标相结合。选择关键业绩指标应坚持定性指标和定量指标相结合的原则。

  合理的考核指标体系往往是定量指标和定性指标的结合。定量指标看似科学,但如果考核数据信息不能获取或者获取成本很高,那么就不能选择这样的指标,否则会带来负面影响。

  (3)灵活运用否决指标、奖励指标、奖惩指标。不占权重的否决指标、奖励指标和奖惩指标的引入,对绩效考核指标体系发展起到了重要作用。不仅大大提高了绩效考核的效果,也易于使绩效考核落地,因此得到了广泛的应用。

  一、岗位绩效评价指标要尽可能量化。尽可能将能够量化的指标量化,不能量化的标准化,不能标准化的行为化。

  二、突出“目标导向”。设计绩效指标要注意组织目标与岗位目标的一致性。

  三、突出少而精的原则。设计绩效指标体系要做到结构简单、言简意赅,让考核者和被考核者充分了解绩效评价系统,有效缩短信息的处理过程乃至整个评价过程,提高绩效评价的工作效率和员工接受度。

  如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价,必须从以下八个纬度进行:一、战略目标;二、角色分工;三、管理流程;四、工具表格;五、绩效沟通;六、绩效反馈;七、结果运用;八、诊断提高。

  真正有效的绩效考核体系应具备以下基本特征:

  (一)绩效考核的最根本出发点是推动实现组织目标管理,不是目的而是手段,绩效考核也是如此。从管理控制理论上讲,绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能,还是保证实现组织目标的有效管理控制手段,一方面组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标,同时通过绩效考核来实现。

  关于绩效考核,关于绩效考核指标体系设计的说法插图

  读了文章关于绩效考核,关于绩效考核指标体系设计的说法有什么相关的感受或者感悟没,都可以联系我们叙说。

发表回复

您的电子邮箱地址不会被公开。 必填项已用*标注