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  原发布者:sweety_yu334

  第四章绩效管理案例一韩国某企业集团是世界上著名的跨国公司,在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构,其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司,由于各个公司投产的时间都不长,因此内部管理制度的建设还不完善,因此在绩效评估中采用设计和实施相对比较简单的强制分布评估方法对员工进行绩效评估。各个公司的生产员工和管理人员都是每个月进行一次绩效评估,评估的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效评估方法存在着许多问题,但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因,于是他们请北京的一家管理咨询公司对企业的员工绩效评估系统进行诊断和改进。咨询公司的调查人员在实验性调查中发现该企业的中国的各个生产分公司都要求在员工绩效评估中将员工划分为A、B、C、D和E五个等级,其中A代表最高水平,而E代表最低水平。按照公司方面的规定,每次绩效评估中要保证员工总体的4%~5%得到A等评估,20%的员工得到B等评估,4%—5%得D或E等评估,余下的大多数员工得到C等评估。员工绩效评估的依据是工作态度占30%,绩效占40%—50%,遵守法纪和其他方面的权重是20%—30%。被调查的员工们认为在绩效评估过程中存在着轮流坐庄的现象,并受员工与负责评估工作的主管的人际关系的影响,结果使评估过程与工作绩效之间联系不够紧密,

  关于绩效管理的案例分析插图

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