文章叙述了共模绩效考核,绩效考核量表或模型相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。

  1.行为导向型的考评方法,包括: 主观考评方法,主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法; 客观考评方法,主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。

  2.结果导向型的绩效考评方法,主要有 目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。3.综合型的绩效考评方法,主要有 图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。

  1、2016事业单位个人绩效考评量化表可以根据个人工作成果展开。  2、可以向同事借鉴经验,学习。

  绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准,用以绩效评价与业绩改善。

  人力资源管理的核心是绩效管理,绩效管理中最重要的环节是绩效评价,而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。

  绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法,对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行,就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定,以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。

  绩效考核是一项系统工程,涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容,其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强,其实质是做到人尽其才,使人力资源作用发挥到极致。明确这个概念,可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标,为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上,也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

  (1)绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。(2)考核指标是具体的且可以衡量和测度的。(3)考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。(4)考核指标是基本工作而非工作者。(5)考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动,经常是“缺什么,考什么”,“要什么,考什么”。(6)考核指标是大家所熟知的,必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则一绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。在绩效考核指标的拟定过程中,首先应将企业的战略目标层层传递和分解,使企业中每个职位被赋与战略责任,每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具,绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时,企业整体的绩效才可能提高。二绩效考核指标应突出重点。抓关键不要空泛,要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的,有时不一定要面面俱到,通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向,指标一般控制在5个左右,太少可能无法反映职位的关键绩效水平;但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度,对员工的行为是无法起到引导作用的。三绩效考核指标应素质和业绩并重。重素质,重业绩,二者不可偏废。过于重“素质”,会使人束手束脚,过分重视个人行为和人际关系,不讲实效,而且妨碍人的个性、创造力的发挥,最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”,又易于鼓励人的侥幸心理,令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标,必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下,兼顾对素质的要求。四绩效考核指标重在“适”字。绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的,是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业,绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效,关键并不在于考核方案多么高深精准,而在乎一个“适”字。现在的“适”,不等于将来永远“适”,必须视企业的发展,视企业的战略规划要求,适时做出相应调整,才能永远适用。

  b-c量表(Balanced Score Card)指的是常见的绩效考核方式之一,是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。根据解释,平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划,平衡计分卡发展经历三代发展。

  主要考核:拜访客户次数、订单数量和金额、回款金额、市场信息收集量及反馈、费用等

  人力资源人员绩效考核  1.1 人力资源部关键绩效考核指标  序号 KPI指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源  1 人力资源工作计  划按时完成率 月/季/年 ×100%  人力资源部  2 招聘计划完成率 月/季/年 ×100%  人力资源部  3 培训计划完成率 月/季/年 ×100%  人力资源部  4 绩效考核计划  按时完成率 月/季/年 ×100%  人力资源部  5 绩效考核申诉  处理及时率 月/季/年 ×100%  人力资源部  6 工资与奖金  计算差错次数 月/季/年 对工资、奖金核算及发放人为出错次数为0 人力资源部  财务部  7 员工任职  资格达标率 年度 ×100%  人力资源部  8 核心员工流失率 月/季/年 ×100%  人力资源部  1.2 培训发展部关键绩效考核指标  序号 KPI指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源  1 人才培养  计划完成率 月/季/年 ×100%  培训发展部  2 培训计划完成率 月/季/年 ×100%  培训发展部  3 培训成本控制率 月/季/年 ×100%  财务部  4 员工职业生涯  辅导计划完成率 月/季/年 ×100%  培训发展部  5 培训考核达标率 月/季/年 ×100%  培训发展部  6 职称评定  申报及时率 月/季/年 ×100%  培训发展部  7 员工任职  资格达标率 年度 ×100%  培训发展部  1.3 人力资源部经理绩效考核指标量表  被考核人姓名 职位 人力资源部经理 部门 人力资源部  考核人姓名 职位 总经理 部门  序号 KPI指标 权重 绩效目标值 考核得分  1 人力资源工作  计划按时完成率 15% 考核期内人力资源工作计划按时完成率达100%  2 人力资源成本  预算控制率 15% 考核期内人力资源成本预算控制率在____%以下  3 人力资源规划  方案提交及时率 15% 考核期内人力资源规划方案提交及时率在____%以上  4 招聘计划完成率 10% 考核期内招聘计划完成率达100%  5 培训计划完成率 10% 考核期内培训计划完成率达100%  6 绩效考核计划  按时完成率 10% 考核期内绩效考核计划按时完成率达到100%  7 薪酬调查方案  提交及时率 10% 考核期内薪酬调查方案提交及时率达100%  8 员工任职  资格达标率 5% 考核期内企业员工任职资格达标率达100%  9 核心员工流失率 5% 考核期内企业核心员工流失率不得高于____%  10 员工管理 5% 考核期内部门员工绩效考核平均得分在____分以上  本次考核总得分  考核  指标  说明 1.人力资源成本预算控制率  人力资源成本预算控制率= ×100%  2.人力资源规划方案提交及时率  人力资源规划方案提交及时率=  被考核人 考核人 复核人  签字: 日期: 签字: 日期: 签字: 日期:  1.4 绩效薪酬部经理绩效考核指标量表  被考核人姓名 职位 绩效薪酬部经理 部门 绩效薪酬部  考核人姓名 职位 总经理 部门  序号 KPI指标 权重 绩效目标值 考核得分  1 部门工作  计划完成率 15% 考核期内部门工作计划完成率达100%  2 部门管理  费用控制 15% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内  3 绩效考核计划  按时完成率 10% 考核期内绩效考核计划按时完成率达100%  4 薪酬调查方案  提交及时率 10% 考核期内薪酬调查方案提交及时率达100%  5 绩效评估报告  提交及时率 10% 考核期内绩效评估报告提交及时率在____%以上  6 工资与奖金  计算差错次数 10% 考核期内因人为原因造成差错的次数为0  7 员工保险、福利  计算差错次数 10% 考核期内因人为原因造成差错的次数为0  8 员工薪酬满意度 10% 考核期内员工对薪酬满意度评价达到____分以上  9 薪酬考核  资料归档率 5% 考核期内薪酬绩效资料归档率在____%以上  10 员工管理 5% 考核期内部门员工绩效考核平均得分在____分以上  本次考核总得分  考核  指标  说明 1.部门工作计划完成率  部门工作计划完成率=  2.员工薪酬满意度  员工薪酬满意度通过对员工发放薪酬满意度调查问卷,计算其满意度评分的算术平均值  被考核人 考核人 复核人  签字: 日期: 签字: 日期: 签字: 日期:

  EVA模型,平衡计分卡模型,绩效棱柱模型。

  一是指标设置“硬性”。本办法采取积分管理形式对全局干部职工的年度工作作风情况,进行量化考核。每名职工每年工作作风考核基础积分80分,及格分为60分。局党组将结合职工全年日常履职情况及年终考核情况,给予相应加分或扣分,其中加分主要依照本职工作的表彰情况和和履行职责中的组织和群众评价,工作失误作为扣分依据,视具体情况进行累计扣除。

   二是考察过程“过硬”。考核主要分为自评、初审、反馈、审定四个过程。干部职工应于每年11月10日前就全年工作作风情况提交履职得分自评表。局办公室7日内完成对得分的初审,将初审得分经政工科审核后,以书面反馈职工本人,职工收到反馈后,如有异议,可在收到结果反馈的3日内向政工科反映,政工科再次核实后回复职工。全体职工初评得分结果报局党组会议终评并审议通过。

   三是成果运用“动硬”。最终的积分结果按照从高至低分类进行排名,并进行通报。对于职工工作作风考核积分高于90分,作为个人年终考核评定“优秀”等次必要依据;考核积分为61分—89分,作为个人年终考核评定“称职”等次必要依据;低于60分,年终考核等级原则上评定为“基本称职”及以下。

  怎样设计人力资源的考核指标一级指标四个:工作能力、工作业绩、工作态度、工作环境。

  然后在一级指标下设计二级指标,若需要,还可以设计三级指标。

  如人力资源部经理绩效考核量表被考核者:_______

  _工号:________

  _考核时间:_____________项目权重绩效指标绩效考核标准配分评分主体(自评上级领导)评分工作业绩20%员工培训满意率(配分9分)

  员工培训满意率达到98%以上8-9员工培训满意率达到95%以上6-7员工培训满意率达到90%以上5-6员工...

  1、按评价的手段分,可把评价标准分为定量标准和定性标准。

  1)定量标准,就是用数量作为标度的标准,如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。

  2)定性标准,就是用评语或字符作为标度的标准,如对员工性格的描述。

  2、按评价的尺度分可将评价标准分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。

  1)类别标准,是用类别尺度作为标度的标准,它实质上同定性标准中的数字符号为标度的标准相同。

  2)等级标准,是用等级尺度作为标度的标准。

  3)等距标准,是用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同的是,用等距标准测得的分数可以相加,而等级标准测得的分数不能相加。

  4)比值标准,是用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量、出勤率等。

  5)隶属度标准,是用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。这类标准基本上适用于所有评价内容,能回答经典标度无法解决的问题。因而被广泛使用。

  3、按标准的形态分类,可分为静态标准与动态标准。

  1)静态标准,主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准等五种形式。

  A、分段式标准,是将每个要素(评价因子)分为若干个等级,然后将指派给各个要素的分数己赋予权重)分为相应的等级,再将每个等级的分值分成若干个小档(幅度)。

  B、评语式标准,是运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用最广泛的一种。

  C、量表式标准,是利用刻度量表的形式,直观地划分等级,在评价了每个要素之后,就可以在量表上形成一条曲线。

  D、对比式标准,就是将各个要素的最好的一端与最差的一端作为两级,中间分为若干个等级。

  E、隶属度标准,就是以隶属函数为标度的标准,它一般通过相当于某一等级的“多大程度”来评定。

  2)动态标准,主要有:行为特征标准、目标管理标准、情景评价和工作模拟标准。

  A、行为特征标准,就是通过观察分析,选择一例关键行为作为评价的标准。

  B、目标管理标准,是以目标管理为基础的评价标准,目标管理是一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法,目标管理评价准则是把它们具体化和规范化。

  C、情景评价标准,是对领导人员进行评价的标准。它是从领导者与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表,由下级对上级进行评价,然后按一定的标准转化为分数。

  D、工作模拟标准,是通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模拟,将测试行为同标准行为进行比较,从中作出评定。

  4、按标准的属性分类,分为绝对标准、相对标准和和客观标准。

  1)绝对标准,就是建立员工工作的行为特质标准,然后将达到该项标准列入评估范围内,而不在员工相互间作比较。绝对标准的评估重点,在于以固定标准衡量员工,而不是与其他员工的表现作比较。

  2)相对标准,就是将员工间的绩效表现相互比较,也就是以相互比较来评定个人工作的好坏,将被评估者按某种向度作顺序排名,或将被评估者归人先前决定的等级内,再加以排名。

  3)客观标准,就是评估者在判断员工所具有的特质,以及其执行工作的绩效时,对每项特质或绩效表现,在评定量表上每一点的相对基准上予以定位,以帮助评估者作评价。

  (performance examine)  企业制定了战略发展的目标,为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上,也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。  绩效考核:收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。  绩效考核重要性  绩效考核是绩效管理的关键环节,绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的方法,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。  绩效考核主要服务于管理和发展两个方面,目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展,最终使组织和员工共同受益。另外,绩效考核是与组织的战略目标相连的,它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果,反而会给组织人力资源管理带来重重障碍,使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此,不论是管理者还是员工,都应看到绩效考核的意义所在。  在绩效考察期结束时,依据预先制定好的计划,管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效考察期开始时,双方达成一致意见的关键绩效指标。同时,在绩效实施与管理过程中,所收集到的能够说明被考评者绩效的数据和事实,可以作为判断被考评者是否达到关键绩效指标要求的依据。  1.绩效考核原则  实施绩效考核时要掌握以下原则:  公开性原则:以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜,提高考核的透明度。  客观性原则:以事实为依据进行评价与考核,避免主观臆断和个人情感因素的影响。  开放沟通原则:通过考核者与被考评者沟通,解决被考评者工作中存在的问题与不足。  差别性原则:对不同类型的人员进行考核内容要有区别。  常规性原则:将考核工作纳入日常管理,成为常规性管理工作。  发展性原则:考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长,而不是惩罚。  立体考核原则:增强考核结果的信度与效度。  及时反馈原则:便于被考评者提高绩效,考核者及时调整考核方法。  2.绩效考核方法  (1)目标管理法  根据下属能力情况设定工作业绩目标;将目标定量化,确定衡量方法和绩效标准;考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成情况。  (2)叙述法  在进行考核时,以文字叙述的方式说明事实,包括以往工作取得了哪些明显的成果,工作上存在的不足和缺陷是什么。  (3)图表尺度法  选择绩效管理要素;限定不同绩效等级的考核标准和分数;直接上级根据图表对员工进行考核。  3.绩效考核主体  合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准,熟悉被考评者的工作表现,最好有近距离观察其工作的机会,同时要公正客观。多数企业在选择考核主体时,多采用360度全方位考核方式,考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。  上司考核的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉,考核可与加薪、奖惩相结合,有机会与下属更好地沟通,了解其想法,发现其潜力。但也存在一定缺点,由于上司掌握着切实的奖惩权,考核时下属往往心理负担较重,不能保证考核的公正客观,可能会挫伤下属的积极性。  同事考核的优点是对被考评者了解全面、真实。但由于彼此之间比较熟悉和了解,受人情关系影响,可能会使考核结果偏离实际情况。最适用的情况是在项目小组中,同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。  下属考核,可以帮助上司发展领导管理才能,也能达到权力制衡的目的,使上司受到有效监督。但下属考核上司有可能片面、不客观;由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚,影响其工作的正常开展。  自我考核是最轻松的考核方式,不会使员工感到很大压力,能增强员工的参与意识,而且自我考核结果较具建设性,会使工作绩效得到改善。缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效,因此只适用于协助员工自我改善绩效,在其他方面(如加薪、晋升等)不足以作为评判标准。  外部专家考核的优点是有绩效考评方面的技术和经验,理论修养高,与被考评者没有瓜葛,较易做到公正客观。缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉,因此,必须有内部人员协助。此外,聘请外部专家的成本较高。  4.绩效考核的信度与效度  (1)信度是指考核结果的一致性和稳定性程度,即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。  影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等,也有与考核标准有关的因素,如考核项目的数量和程序,忽略了某些重要的考核维度,不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等,这些因素都会降低考绩的信度。为了提高考绩的信度,在进行考核前应首先对考核者进行培训,并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。  (2)效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度,即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西。  为了提高考绩的效度,应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目,在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数,并着重考核具体的、可量化测定的指标,不要流于泛泛的一般性考核。  绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差,一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此,要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰,全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价,同时要进行必要的培训,以减小偏差,使考核的有效性最大化。  绩效沟通让考核摆脱走形式  事实上,目标设定和绩效沟通才是真正的核心,目标设定好了,绩效沟通有成效,完成绩效结果是水到渠成的事情。一个绩效管理的过程,就是一个绩效沟通的过程。对管理者来说,绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况,针对员工问题进行相应的辅导支持。对员工来讲,能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助,不断改进不足。通过绩效沟通,使管理者与员工能够直诚合作,形成绩效伙伴关系,管理者的工作会更轻松,员工绩效会大幅度提高。绩效管理就成了很简单的事情。而且,绩效沟通也是一个发现人才,辨别人才的过程。  为什么缺乏绩效沟通  绩效沟通既然如此重要,为什么没有得到有效推行呢?通过调查发现,主要是主管和员工两方面造成的。主管缺乏沟通的原因主要有三种:缺乏沟通意识、缺乏沟通能力、缺乏沟通态度。而员工则存在着对绩效沟通的恐惧。  缺乏沟通意识:许多主管习惯了传统的报表和“纸上”考核,不清楚还要面对面与员工探讨绩效问题,而且很多企业也没有相应制度要求主管和员工沟通,所以不沟通也就很自然了。主管辅导者角色的缺乏和制度缺失导致了这个情况。  缺乏沟通能力:许多主管知道要沟通,但缺乏相应能力和技巧,导致沟通达不到效果,甚至更糟,导致了主管对沟通发怵。如很多主管说话过于笼统,不着边际,让员工听不懂;许多主管不注意技巧,光批评不表扬,让人很难服气等。  缺乏沟通态度:许多主管对沟通持反对态度,认为沟通会把自己暴露在下属面前,这样可能会削弱其权威。再者,如果沟通讨论绩效,容易引起双方关系紧张甚至争吵,让主管颜面扫地,这是主管不愿看到的。还有就是很多主管感觉沟通太麻烦,浪费时间。所有这些导致主管对沟通不是很积极。  对于员工来说:很多人认为绩效考核是跟他们作对,扣工资。而考核沟通,则使员工工作中的一些弱点和不足就被暴露出来,员工本身就不安和恐惧。再加上很多主管在沟通中处理问题不当,就更会引起员工的抵触和不满情绪。  四阶段绩效沟通法  要想让绩效沟通顺利进行,必须进行几方面的准备,首先通过培训、宣传,让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。同时,让人们学会绩效沟通的方法。然后从制度上建立系统的沟通制度,让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。这样,人员对沟通的态度也会发生显著变化,从原来的抵触到愿意沟通了。  绩效沟通主要体现在四个方面:目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合,层层递进,共同构成了企业的沟通系统。  1.目标制定沟通  沟通时间:在员工绩效目标制定时进行沟通  沟通方式:主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。  沟通内容:三个方面,绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持  目标本身:目标一定是经过双方交流沟通确定的。在这个过程中,需要主管向员工明确说明:企业的整体目标是什么?为了完成这样的整体目标,部门的目标是什么?为了达到这样的目标,对员工的期望是什么?对员工的工作应当制定什么样的标准?检查的方法和措施是什么?完成目标后有什么奖惩措施等。通过对目标的交流,员工对自身目标就有一个全面的了解。在执行目标的过程中就会心中有数。不会发生只埋头干活,不抬头看路的情况。  绩效实施措施:  目标应该采取什么样的措施和手段完成,哪些是关键环节或过程,应该如何应对等,这是双方交流的重要内容。因为不同的实现手段导致的结果会很不一样。例如营销员工需要完成任务,是通过销售老产品还是新产品;是通过对老市场的精耕还是新市场的开拓等等。通过对实施措施的交流,可以有效地防止员工的短视甚至是有害的行为。也便于主管今后的监督和指导。  目标所需支持:  完成目标需要什么样的支持条件,需要什么样的资源,需要公司或者主管提供什么样的帮助,这都需要在目标沟通中确定,这样主管可以提早做好相应准备,调动相关资源,保证员工全力以赴的完成任务。  通过目标制定的沟通,防止了主管硬派任务员工被动接受的情况,员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过实施措施和资源的保证,让员工能够感受到主管的全力支持,他就会完成目标充满信心。斗志昂扬的投入工作。  同时,通过目标制定沟通,主管对人才也能有效鉴别,如果员工对目标完成措施手段条件分析的头头是道,对完成目标的各项要素了如指掌,这样的人就有可能是企业的可塑之材。反之,如果员工对目标如何实现说不上一二三四来,而到时目标完成很好,这人十有八九是撞了大运。这又为主管评估提供了依据。  2.目标执行的沟通:  沟通时间:在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。  沟通方式:例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。  沟通内容:员工关键节点沟通,员工问题沟通和目标实现手段沟通。  员工关键节点沟通:通过对先前绩效实施措施的说明,主管就会对员工的目标完成实施手段有一定的了解。对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键路径主管也会心中有数,在关键环节,主管就需要适时的监督沟通,看看员工完成的结果怎样,进度怎样。不在关键节点沟通,如果员工隐瞒进度或问题,就有可能严重影响目标完成,到时主管再急急火火补救,恐怕已是船到江心补漏迟。不仅员工个人目标完不成,有可能会影响整个部门的目标拖后。  员工问题沟通:主管布置完任务,并不是要撒手不管,当甩手掌柜去,主管还是要为部属的绩效完成情况负责。当部属在目标完成过程中出现问题、困难,半路卡壳时,这时主管该出手时就出手,帮助部属分析原因,解决困难和问题。让部属相信主管是他的坚强后盾,这样部属就会心存感激,心理也会很踏实。  目标实现手段沟通:主管要对员工实施目标的手段进行监督,防止员工为达目的不择手段,采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。如果出现这种情况,主管就需要及早制止。对于员工好的方法措施也要及时表扬推广。  3.绩效反馈沟通:  沟通时间:在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。  沟通内容:本次评估结果说明;员工完成/未完成目标原因分析;下一阶段目标交流。  本次评估结果说明:主管要把本次评估的结果向员工说明,同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示,让员工感到主管的评估是有理有据的。同时,主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。这样双方对照,并根据实际情况对评估结果进行适当的修正。这样的评估结果就会更有说服力。  员工完成/未完成目标原因分析:  对于未完成目标:  需要主管和员工共同分析原因,看看是外因还是内因所致。如果是外因,是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题导致。如果是内因,要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。如果是态度欠缺,还需要仔细分析,到底是什么原因导致,是企业激励措施不好、内部管理有问题,还是员工自身态度有问题。对这些问题,都需要穷根究底,找出背后真正的原因,并采取相应的解决措施。如果是员工知识能力不足,就需要安排相应的培训辅导;如果是经验不够,就需要多安排锻炼机会。如果是员工自身态度问题导致完不成任务,就需要进行批评教育,必要的进行惩罚甚至辞退。  对于完成目标:  也要进行分析,员工是如何完成目标的。是个人努力所致还是外部环境有利,如果是外部环境有利,如市场需求激增、所属区域发达等因素,使员工不费吹灰之力就完成了目标,还要分析这种有利因素是暂时的还是长久的,企业是否需要修改应对措施等。如果是个人努力,也需要仔细交流,员工采取了什么样的方法措施,有没有经验可以吸收借鉴。可不可以推而广之等。  下一阶段目标交流:绩效面谈不仅仅是谈过去,更重要的谈未来发展。绩效管理是一个往复循环的过程,一个考核周期的结束,往往是下一阶段的开始。因此,对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。双方对下一阶段目标要达成一致,对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。  通过绩效反馈沟通,了解哪些人在困难面前灵活机智,高质高效的完成任务?哪些人在挫折前面自怨自艾,一蹶不振等,这样就更深一步了解人才。  沟通方式:“三明治”对话。由于本阶段对员工的绩效进行直接评价,有可能引起员工紧张甚至冲突,为了让沟通顺利进行。采取合适的沟通方式是必要的。目前国际上主要“三明治”沟通法。众所周知,三明治需要在底层放一层面包,中间加一层馅儿,上面再加一层面包,这样才能好看、管用。绩效反馈沟通也是如此:对话第一层先要充分肯定对方的成绩,第二层再说哪些地方还需要改进,第三层再鼓励对方继续努力,这样的沟通才能积极有效。“否则,一上来就批评,容易造成员工逆反,其后果就是:”把馅儿露出来糊自己一手,弄得很狼狈“。  4.绩效改进沟通:  沟通方式:例会、正式/非正式交流、例行检查、文件汇报等  沟通时间:贯穿于目标完成的全过程。  沟通内容:侧重员工的绩效改进情况  员工绩效改进沟通:对反馈面谈中员工自身欠缺的因素,或者是不适当的目标完成方式,在绩效改进过程中,主管要进行跟进监督,看看情况是否得到了落实,是否采取措施予以纠正,并创造性的提高。在一定的时间节点,对员工改进的情况进行评估,让员工看到自己还存在的差距和不足。有主管锐利的眼睛在后面,员工就会对自己的不足之处很快改进。如果员工把主管建议当作耳旁风,同样的错误一犯再犯,这样的人才就属于该淘汰之列。  绩效改进沟通常常不会单独进行,它与绩效实施沟通相互穿插,并贯穿于目标完成的全过程。在绩效实施沟通中,既对本阶段目标执行情况进行沟通,又会对上一阶段绩效改进情况进行沟通。这样员工绩效改进就更有利于目标的执行。  绩效反馈四阶段要点:  四个阶段的绩效沟通是循序渐进,缺一不可的。员工目标制定的好,执行的好,改进的好,完成绩效目标就是自然而然的事情。绩效结果也就不会出乎意料,因为在平时的沟通中,员工们已就自己的业绩情况和主管达成共识,考核只是对平时沟通的复核和总结而已。人才的优劣也会明显区别出来。通过动态、持续的沟通,主管与员工的关系就会更加融洽,员工的绩效逐步提升,整个团队绩效也会水涨船高。企业的整体绩效就朝向更好的方向发展。这样,员工、主管和企业就会实现共赢。绩效管理就真正成了企业绩效的促进器,推动着企业不断前进。  绩效考核中对目标管理的误解  管理大师德鲁克倡导的目标管理(MBO),在实践中得到了广泛应用。特别是在绩效考核方面,目标管理使经营哲学从"工作本位"转向了"员工本位".但是,一些执行者存在着各种误解,不同程度地影响了目标管理的实施效果。  误解之一:目标管理是万应灵丹目标管理作为绩效考核的基础,包容了人、财、物和时间等许多内容,的确具有很多用途。在填写目标管理表之初,它像一张完整的工作计划。在接下去的工作中,它又像一张资源控制图,指导着员工向目标迈进。等到工作完成后,它又像一份回顾功过的工作总结。然而,目标管理并不是包治百病的妙药。有些管理者认为,既然在目标管理表中规定了每个人的工作,只要大家各司其职,工作流程自然会顺畅起来,权责问题就会迎刃而解。其实,目标管理最大的特点是侧重目标,而不是方法。目标管理的实质仅是通过有难度且明确的目标,激发出员工的主观能动性,指对了方向就已经不易了。若把目标管理当成一个管理平台,用其处理工作流程中的问题,怕是高估了它的能量。  误解之二:目标管理就是量化任务有些管理者认为,目标管理只要将任务量化,同时提高难度就完事大吉了。这种作法只适用于决策权力弱、不可控因素少的员工,对于研发人员或存在不可控因素多的工作,就很难奏效。斯内尔提出的三种人员配置模型,可以说明其中的道理。该模型总结了三种人员配置的情况:人-事匹配型、战略实施型和战略形成型。第一种情形以任务为导向,只要通过传统的工作分析与目标任务描述就可以实现。第二种情形以目标为导向,这时目标是已知的,但实现方法由员工灵活掌握。第三种情形以使命为导向,这时环境高度不确定,只有清晰的使命,却无具体的目标。可见,目标管理可以针对不同员工,给予他们不同的目标。一味追求量化任务的实现,不是目标管理的全部意义。  误解之三:目标管理是监督工具有些员工认为目标管理是绩效考核的工具,而且是一个监督工具。这样一来,他们在填写目标时,就会把容易完成的工作定为主要目标。更为有害的是:为了体现业绩,用短期见效的目标取代意义重大但长期见效的目标。这是对目标管理的一种误解,目标管理的初衷是帮助员工提高效率从而增强满意度,而不是增加负担进而产生压抑感。大家可以通过目标管理实现彼此协调,减少资源浪费,尤其是时间资源。因此,作为管理者一定要把好目标的"权重关 ",把工作按照重要性和迫切性划分为四个象限:即重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、即不重要又不迫切。目标管理强调"自我控制"、"自我突破",但并非放弃管理,只不过用双向沟通代替了专制管理,更有效地保证组织目标的实现。

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