文章叙述了公司绩效考核管理规定,企业员工绩效考核管理制相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。

  明确绩效考核的原则有公平原则、严格原则、单头考核的原则、结果公开原则、结合奖惩原则、客观考评的原则、反馈的原则和差别的原则。

  目的是考核员工工作绩效,建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法,达成公司全体职工,特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知,绩效考评制度的促进,公司整体工作绩效的改进和提升。

  绩效管理制度不仅包含评估、考核制度,还包括与考核相关的考勤制度、人员晋升制度、奖惩制度,主要内容:

  (1)考勤制度。

  (2)教育训练评估考核办法。

  (3)绩效考核制度。

  (4)新进人员试用期考核办法。

  (5)晋升制度。

  (6)管理法则评估制度。

  (7)奖惩制度。

  (8)中期述职考核管理办法。

  为了提高管理人员的责任心和工作效率,结合公司的实际情况制定绩效考核方案如下:    一、考核原则:    公开、公平、公正、简捷、实事求是;    二、考核对象:    中层以上管理人员和专业技术人员。    三、考核依据:    本月工作计划、岗位职责、工作标准和领导安排的重点工作。    四、考核权重:    考核实行百分制。考核实行直接主管和上一级主管的两级考核,即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%,上一级主管(即公司分管领导)占30%的考核评分。人力资源部做好考核的组织实施及汇总。    五、考核流程:    被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管,直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导,上一级主管领导在5日前完成评分后交人力资源部,由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。    六、考核比例:    集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%,根据每月考核结果在工资中兑现;各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%,根据每月考核结果在工资中兑现;考核在95分(包括本数)以上绩效工资为全额工资;95分以下每减少1分按月绩效工资的相应百分比计算,得出分值对应的金额。    七、年度考核:    集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理(包括项目总经理)、各部门部长每月工资总额的10%参与年度考核,完成年度目标责任制中的各项指标全额发放,具体考核实施细则根据年度目标责任制中的指标制定。    八、考核反馈:    1、考核结果由考核人及时反馈到被考核人。对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话,指出问题,说明原因,以便改进工作。    2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中,要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。

  国家没有专门的与绩效考核相关的法律法规。但是在绩效考核结果应用阶段,《劳动合同法》中的“不符合录用条件”和“严重违反规章制度”等要在绩效考核结果用于员工留用部分明确规定。

  也就是说,绩效考核相关的法律法规就是《劳动合同法》相关的法律。

  绩效考核是指企业对员工对照工作目标和绩效标准,采用科学的考核方式,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。它是企业绩效管理中的一个环节,也是人力资源部门的核心工作之一。

  一、目标绩效考核法

  目标绩效考核是在企业同个部门,不管是管理者还是下属员工都需要责任落实任务。如果目标不达标,整个部门都会受到连带责任的考核。因此,为了完成目标,要求管理者需要給予员工一定的支持和帮助,部门的管理者应对下属的绩效考核负责,不能向下属推卸责任。

  二、序号排名法

  企业通过給各位职位相同的员工分配任务目标,在相同的时间完成业绩任务,根据他们的工作完成情况进行排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。总数越小,绩效考核成绩越好。

  三、比较法

  在企业里,选择职务相同,不同部门或者同一部门的两个员工,进行比较。两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。

  1、进行正确的绩效观念教育

  尽早树立正确的绩效观念是避免绩效考核人情分现象的必要措施。

  首先要转变领导层的绩效观念,这是保证绩效考核顺利开展的第一要务。领导层内需要一致明确进行绩效考核的目的,在领导层内营造出以事实为依据的绩效考核风气,让全体管理者都认识到绩效考核不是刁难员工,而是帮助员工和企业实现更高的目标。

  对于员工,可以通过培训教育,传达绩效管理的目的和意义,让员工抛去曾经功利的观念,积极主动地配合人力资源部门开展绩效考核工作,确保绩效考核和管理的落实,并通过绩效考核调整自己的行为,从而取得进步。

  只有纠正了领导层和员工的观念,才有可能在今后的考核中规避人情因素、拉开差距。

  2、宣扬竞争性导向文化

  当企业文化倡导竞争时,绩效考核便不会受制于人情而出现明显的趋中现象了。事实上,绩效考核结果体现差距是大有裨益的。企业好比一个团队,团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。提到竞争,往往很自然地被人们理解为外部竞争,其实,团队内部同样也需要竞争。缺乏竞争的环境,员工的热情和积极性必然难以长久维持,因为干多干少、干好干坏待遇都差不多,谁还愿意出花心思多出力呢?唯有引入竞争机制,才能推动良性的绩效考核工作,形成你追我赶的工作氛围,充分发挥员工的积极性与创造性,企业也能从中对员工进行合理的开发与筛选,实现人力资源结构的最优配置。

  3、建立科学的绩效考核制度

  建立科学的绩效考核制度,首先要选取具体、量化的指标和数字化的标准来衡量员工绩效。如选用销售数量、出勤次数等客观的数据,使用数字化的标准等。通过事实数据来进行考核是避免人情分的最有效措施。虽然通常无法做到完全的量化,但还是应当注意降低带有主观因素的指标的比重。

  对于考核人的选择,不能想当然,要确保考核人有足够时间和机会观察被考核人的工作情况,并且有能力将观察结果转化为有用信息,得出客观的评价结果。为了保证评价结果的全面客观,可以结合多个考核人的评价来判断一位员工的绩效表现。比如有的企业实行360评估法,即通过不同的评价主体,包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己等来进行评价。不同的评价主体都从各自的工作角度,考察和评定被评估者,由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的绩效水平,降低部分人情分的影响。

  绩效反馈机制也应当格外强调。通过绩效反馈,能够反映出更多员工的真实情况,也能够起到监督作用,令考核人进行客观评价。例如,有的企业会定期委托第三方进行匿名的员工满意度调查,将每个部门的员工满意度和部门管理者的综合绩效评估挂钩,形成对考核人的监督。

  人情分导致的绩效考核“大锅饭”是一种管理的倒退,对企业和个人的长远发展都有害无利。而要避免人情分现象,就得要求观念的改进和制度的完善,需要领导层、制度制定者、以及普通员工的配合与努力。

  绩效管理的一般定义是,企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致,并促进企业战略目标实现的过程;绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。

  行政奖惩一般指的是,企业的各项规章制度规定的针对企业内部门和员工的奖励和惩罚条款。自从企业这种形式诞生的第一天,行政奖惩就出现了。如果把企业比做一个国家的话,那么行政奖惩就是这个国家的法律体系,二者间的差别是行政奖惩有可能会包含一些正向激励的内容,法律体系则不可能包括正向激励。  行政奖惩覆盖的是企业运营的方方面面,“大到国计民生,小到一张纸屑,”全面性是衡量行政奖惩体系优劣的一个重要标准,而绩效管理则强调“关键”二字,二者皆不可偏废。企业首先需要有一套全面的行政奖惩体系,以约束企业内部各主体的行为,保证企业运营的规范、有序。其次,企业还需有一套科学、系统的绩效管理体系,将促成企业增长、战略目标达成的关键因素选取出来,由相关的责任主体承担。不妨可以这么看,行政奖惩的着眼点主要落在“和平”上,绩效管理的着眼点则更多落在“发展”上,只有“和平”与“发展”齐头并进,企业才能取得成功。  绩效管理是一个持续的过程。不应该只在年终进行考评。管理者应该清楚企业的目标,并制订计划让员工贯彻执行。一旦绩效管理和奖惩制度过时不用,它将失去意义。绩效管理和奖惩制度应该是有活力的、即时的,考虑了员工需求的。企业需要投入时间和精力制定绩效管理和奖励制度。制度制定的重点应放在怎样使每个员工为企业创造价值,怎样激励那些有特殊贡献的员工上。  对于国内企业来说,较常见的是“大行政奖惩,小绩效管理”。也就是说,行政奖惩的规定纷繁芜杂,包罗万象,甚至一些本应用绩效管理的方式来体现的内容都进入了行政奖惩体系(例如前述的生产管理部对产量和节点的考核),而绩效管理则存在“被考核者缺位”或考核内容过于单一的问题。针对这种情况,笔者建议采取如下措施:   第一,从“一张白纸”出发,搭建全新的绩效管理体系。应严格按照公司战略自上而下的分解方法,设计相关的绩效考核指标。对于企业已经存在的行政奖惩体系,在设计绩效考核指标的过程中不做考虑。例如,尽管产量和节点已经有行政奖惩的相关规定予以约束,但因为它们对于相关部门和岗位业绩的达成具有重要的意义,那么也应作为绩效考核指标。  第二,根据绩效管理体系,对行政奖惩的方式进行约束和激励,那么企业应考虑这样的内容是否还需要保留在行政奖惩体系中。一般来说,需保留的情况较少。特别是对于强调正向激励、企业应鼓励员工去努力追求更高业绩的关注点,建议采用绩效管理而非行政奖惩的方式。如果有的关注点在两种体系中都有涉及,则应对原行政奖惩的额度进行调整。  也可采取较保守与稳妥的方式,即让全新的绩效管理体系和行政奖惩体系并行一段时间,而后再考虑关注点、及奖惩额度、指标量化方式的变更。  希望经过这样的改革后,企业管理者能够协调好行政奖惩与绩效管理间的关系,实现企业在“和平”基础之上的“发展”。

  制定一个完善的公司绩效考核管理办法的方法:

  1.确定实施绩效考核方案的时候,要得到公司管理层的授权,让更多的人参与其中,在制定考核方案的时候参考部门的意见。

  2.要引起公司管理层和部门经理足够的重视。

  3.在绩效考核制定之初,和各个部门进行沟通,直观的反映员工的工作状况,能够使绩效考核真正起到激励的作用。

  4.绩效考核方案应该能够让员工真正看到实惠,在基本工资和绩效工资划分的时候,根据职位的不同划分出不同的档次。   制定一个完善的公司绩效考核管理办法的流程:  1.取得高层的授权,从下而行的"吹风",作前期铺垫;   2.与各部门负责人进行初步的沟通,让各负责人根据部门岗位配置制定岗位职责;  3.让各负责人根据岗位职责草拟各岗位考核目标、内容、考核方法和数据来源;   4. 制定绩效考核制度草案,交各部门进行审阅和讨论,无意见后整理交领导层审批;

  5.绩效考核的实施效果验证、持续改进;   绩效管理  是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

  很多公司都建立了自己的绩效管理制度,但为什么最后的实施效果不佳呢?要检验一项绩效管理流程是否有效,可以从以下八大维度去检验。如果哪个维度没有做到位,很可能导致该公司的绩效管理工作最终流于形式、功亏一篑。

  第一责任人

  很多人会误认为绩效管理的第一责任人是HR主管。

  确实,在很多公司,绩效管理和员工招聘、薪酬福利、培训发展等职能一起,都归于人力资源部管辖,于是大家自然地把HR主管视作绩效管理流程的第一责任人。事实上,组织中的每一级管理者才是绩效管理的第一责任人。

  绩效管理的对象是组织绩效,进一步可以分解为部门绩效和个人绩效,也就是业务的绩效。业务做得好不好,最重要的责任人是直接实施者,也就是各级管理者。

  业务管理者是每天冲在第一线的人,对组织的业务结果直接负责。业务出了问题,他们需要第一时间拿出解决办法。因此,在对组织和团队的绩效管理方面,他们才是真正的第一责任人。

  在这个过程中HR主要对管理者起支持作用,设计公司统一的绩效管理制度和流程、制订绩效考核标准和推进绩效结果应用,帮助管理者更好地实现自己的绩效目标。

  如果这个主次关系没有分清,就容易出现很多公司的问题:管理者把绩效管理的所有工作扔给HR,到年底需要进行绩效考核了才来关心一下,平时反而忽略了对团队内部绩效的跟踪、对团队成员绩效能力的辅导,以及与兄弟业务部门一起对组织绩效目标的沟通和协同。

  目标设定

  组织绩效目标要结合组织的发展愿景、战略,来设定分阶段期望实现的目标。

  绩效目标设得过高,让员工觉得实现起来犹如水中捞月,最后失去工作动力;绩效目标设得过低,员工轻轻松松就能完成,没能发挥出组织的最大潜力。

  那么,整个组织的具体绩效目标应该设置在什么水平?

  可以参考两个维度:对内,今年的目标一定不能低于去年。比如,去年产品的市场占有率达到了5%,那么今年的市场占有率就要至少大于5%甚至更高;对外,今年的目标一定不能低于所在细分市场的发展速度。比如,今年预计所在细分市场的整体销量增长为15%,那么今年本公司的产品销量增长目标就要至少为15%以上。

  在具体的目标类别方面,按照平衡积分卡的原则,需要包括财务指标、流程指标、客户指标、组织指标等。

  财务指标直接衡量组织的绩效结果,比如销售额、利润率、投资回报率等。但是,财务指标大多是滞后性指标,只有等当期业务结束之后,才能知道具体的结果。假如在经营期

  第一条绩效考评目的

  绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式,通过制定有效、客观的考评标准,对员工进行评定,旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性,提高员工工作效率和基本素质

  绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况,通过对下属的工作绩效评估,管理者能充分了解本部门的人力资源状况,有利于提高本部门管理的工作效率

  第二条绩效考评用途

  了解员工对组织的业绩贡献

  为员工的薪酬决策提供依据

  提高员工对公司管理制度的满意度

  了解员工和部门对培训工作的需要

  为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据

  为人力资源规划提供基础信息

  第三条绩效考评原则

  公开的原则:考评标准的制定是通过协商和讨论完成的,考评过程是公开的、制度化的

  客观性原则:用事实说话,切忌主观

  反馈的原则:考评人在对被考评人进行绩效考评的过程中,需要把考评结果反馈给被考评者,同时听取被考评者对考评结果的意见,对考评结果存在的问题及时修正或作出合理解释

  公私分明原则:绩效考评是针对工作业绩进行的考评,绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作

  时效性原则:绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价,不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中,也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩

  第四条绩效考评时间安排

  公司绩效考评包括月度绩效考评和年度绩效考评月度考评一年开展12次,考评时间是每个月的最后一周

  年度考评一年开展一次,考评时间是本年12月30日—第二年1月10日

  第五条绩效考评者

  基层岗位员工的绩效考评者是部门经理。

  部门经理的绩效考评者是总经理及办公室主任。

  办公室组织并监督各部门绩效考评实施过程,并将评估结果汇总报给总经理参考

  总经理是公司各岗位员工的评估最终人。

  对绩效考评人要求:需要考评人熟练掌握绩效考评相关表格、流程、考评制度,做到与被考评人的及时沟通与反馈,公正地完成考评工作。

  第六条被考评者

  这一制度适用于华方计算机科技发展有限公司转正后的正式员工,但下列员工除外:

  年度考评期内累计不到岗超过3个月(包括请假与各其它各种原因缺岗)的员工不参与本年度考评

  企业管理制度一般会包括如下内容:

  一、人力资源管理制度。包括:员工守则及行为规范、岗位职责(或岗位说明书)、考勤制度、招聘制度、人事档案管理制度、 离职制度、企业管理培训制度、人员调动管理制度、奖惩制度、福利管理制度、工资管理制度、绩效考核制度等等。

  二、安全管理制度。警卫人员值勤制度、防火安全制度、安全生产管理制度、安全保卫制度、事故管理制度、危险物品安全管理制度等等。

  三、财务管理制度:资金预结算制度、 资金管理制度、现金管理制度、财务审批制度、财务盘点制度、审计制度、固定资产管理制度、出纳管理规范、会计档案管理、统计管理制度等等。

  四、行政管理制度。会议管理制度、文件管理制度、报刊、邮件、函电收发制度、档案管理制度、出差管理制度、车辆管理制度、食堂管理制度、保密制度、环境卫生管理制度、值班制度、办公用品管理制度等等

  五、物资管理制度。仓库管理制度、招标采购管理制度、物料消耗定额管理制度、物资库存量管理制度、采购物资价格管理办法。

  六、生产管理制度。车间管理制度、设备管理制度、生产调度制度等等。

  七、销售管理制度。 合同签订制度 、 产品发运计划、组织回笼资金制度 、产品销售信息反馈制度。

  八、质量管理制度。质量信息管理、 质量审核制度、产品质量档案及原始记录管理 。

  公司绩效考核管理规定,企业员工绩效考核管理制插图

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