文章叙述了公司绩效考核办法,公司绩效考核办法执行中不足相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。
1、 绩效考核缺乏合理性，完全脱离企业现状，让员工哭笑不得；
2、 绩效考核沦为扣钱工具；
3、 考核的目标过于虚幻；
4、 因为内部资源分配不合理，导致员工怎么努力都无法完成绩效；
5、 岗位考核的指标多而全；
6、 过程的监督不到位；
7、 过分注重绩效考核的结果；
8、 组织架构存在明显硬伤；
9、 绩效考核存在利益分配不公的问题；
10、绩效考核缺乏动态联动机制。
谢邀！
企业经营最后都要面对结果，上到管理层下到基层都要为自己的结果负责，最后也就演变成了绩效，然后就出现了各种考核，考核行为考核结果，那么企业做绩效考核有哪些风险呢？
我经常说：一把刀，它本身是没有问题的，只是看使用它的人。当然刀本身也具有风险，任何工具性的东西本身都是具有风险的， 所以最后还是要看使用者。
还是讲讲咱们的刀，首先我们为什么要买刀？张三买刀是为了切菜做饭，买的菜刀。李四呢是个杀猪匠，他买刀是为了宰猪所以买的是杀猪刀。王二家里要切水果，于是买了把水果刀。
你看我们为何要买不同的刀，是因为刀能够帮我们解决我们想要解决的问题，同样的道理为何做绩效？因为想要通过绩效解决企业问题，但是在运用的过程中，我们又要根据实际考虑，不同的情况下用不用的刀。（比如做绩效选指标，根据企业战略实际需求出发提取不同指标，设置不同权重）
如果你硬是全部一刀切，最后的结果肯定是会“受伤”，比如你用菜刀杀猪，发现菜刀根本不顺手，锋利程度也不够。你用杀猪刀去切水果，你就会发现杀猪刀太过锋利，并且刀身太长也容易伤到手。
我常常看到很多企业做绩效的老板或高管，不根据企业实际情况去设计，而是看别人怎么做自己就跟着做，更有甚者直接网上找点模板直接套用，最后发现没法用。
用刀也是需要“技术”的，同样是切菜，普通人的刀工和厨师的刀工差距肯定不是一星半点，做绩效绝对是技术活，要么你基础很好，出去深造学一学再去做，要么就交给真正懂得人去做，切记半壶水就响叮当。
绩效想要做的好，各个部门之间的配合不能少，绝对不是人资部门一个部门的事，每个部门经理必须充分参与协同，绩效考核才能搞得好，许多企业绩效考核全都丢给人资或行政部门，以为这就是他们的职责，其实这是大错特错。
面谈内容
一、谈工作业绩
工作业绩的综合完成情况是进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给员工，如果员工对绩效评估的结果有异议，则需要和员工一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向员工介绍绩效评估的理由。
通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。
二、谈行为表现
除了绩效结果以外，还应关注员工的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助员工更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。
三、谈改进措施
绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对员工未能有效完成的绩效计划，主管应该和员工一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助员工提出具体的绩效改进措施。
四、谈新的目标
绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。
面谈禁忌
绩效面谈的目的是为了改进工作，改善上下级关系，但有时候会因为评估人没有注意一些事项反而使员工感觉自己受到伤害，影响了两人的关系，将绩效面谈搞砸了。
要做好绩效面谈，首先要注意一些禁忌事项，比如：
一忌无证据无数据的乱说
在没有收集到完善的考核数据的时候，不要轻易对员工的绩效表现进行评价。
二忌指手划脚教训人
在绩效面谈中避免一味批评和教育，而忘记帮助员工改善绩效的初衷。
三忌做好好先生
在绩效面谈不要光谈员工好的方面，而忽略员工的不足，员工的不足如何改善才是面谈的重点。
四忌听不进下属的意见
在绩效面谈中要注意倾听员工的想法，很有可能在某些环节忽视了，导致信息不对称，听听员工怎么说，会对绩效面谈起到帮助作用。
五忌毫无建设性的废话
在绩效面谈要注意使用描述性语言，注意陈述事实而不是自己的主观判断。
六忌反馈笼统模糊
在绩效面谈中使用的语言要具体精确，不要笼统地说员工不好，笼统的说法对管理者本身来说是一个减分项。
七忌牵扯与工作无关的评价
经理在绩效面谈中要注意集中于员工的绩效表现，而不是牵涉员工的个性或者私事。
八忌只“泼冷水”
一次考核结果不好，不代表员工永远不行，在绩效面谈中注意使用积极性语言，而不要一味地泼冷水。
九忌无重点随意沟通
在绩效面谈中谈话应以员工的绩效表现的优点、缺点、改进措施为主线，不要随意乱说，毫无章法。
十忌选择不适合的环境
面谈最好在一个封闭的环境中进行，避免来访或者电话打断。
1.应准确把握绩效考核评分的度。为了保证考核的公平性，绩效考核不论定量与定性考评指标，其体现的结果必须是唯一的，如果结果不唯一，就不能度量；如果不能度量，就不能考核。因此要将每个指标进行客观细化。如销售收入的达成，工作计划的完成。
2.明确员工在考评体系中的参与界限。具体是在制定绩效考核指标过程中让全体员工充分了解和参与本岗位的考核指标的制定。在考核过程中应让员工知道考核标准、考核内容、考核形式，考核的评分应尽可能以自评为主，上级考评为辅的方式。
上级考评后应将考评结果及时反馈给员工，让其认识工作上的成绩和不足，明确工作方向，提高工作水平。为了达到公平、公正、公开的目的，经理以上级别的干部的考核评分可在召开经营业绩考评会上公开进行。
3.明确考核流程的合理分工。人力资源部应负责考核办法的制定、考核执行及监督，受理被考核人书面形式提起投诉。每月召开经营业绩考评会完成对预算执行结果的考核后，人力资源部要及时检讨绩效，计算绩效考核得分及绩效工资，辅导绩效持续改进。
4.明确考核与激励之间的关系。预算考核激励机制可以采用多种形式，而不仅限于货币。如给以精神奖励、培训学习、外出旅游等各种激励方式。应善于运用手中现有资源，调动员工工作积极性，增加对团队的认同。
请记住，目标是为了帮助员工自我提高为企业创造更多的价值，而非为了克扣工资的目的专门设一些高不可攀的指标。
员工不认可考核结果，HR到底该如何处理与应对呢?
第一步：问题出在哪里
首先就需要明确员工不认同考核结果的原因是什么?HR是否有实实在在的依据证实这个考核结果，让被考核人信服;其次，针对楼主所述，年终考核需要员工本人签字确认，那么试问分阶段的季度考核结果是否有告知员工呢?员工又有何反应呢?对分阶段的考核不达标的员工，HR又是怎么处理的?如果季度考核不受重视，考评结果直接掩盖了，只重视最后的年度考评，那么自然员工意见大，毕竟涉及到个人职场升迁，考核过程控制。最后，试问考核标设置合理与否呢?是否已尽量量化，少有模糊的人情份，考核指标的确定是会否经过企业商讨确定。
第二步：主要责任人是谁
员工不签字，既可能有员工个人的原因，也可能有领导的原因，还可能有考核本身的原因。作为HR部门，应该真实地弄清楚这里面的原因。只有这样才能解决问题。一是，如果是员工个人的原因，那有可能是员工对结果的不认同、不规范、不公正，也有可能是员工本身耍赖。二是。如果是领导的原因，是没有面谈、没有反馈。没有客观、还是其他。三是，如果考核本身的原因，那就要研究制度的问题。如果，大多数反馈信息比较好，仅仅是个别员工，那就不涉及考核的问题，可能是领导与员工的问题。
第三步：用制度证据来说话
员工若是不认可考核结果，是个很正常的事情，不管采用什么样的考核方法，举个例子来说，强制比例分布，一般至少5%的员工考核位于最低档，这5%中的大部分都不会满意考核结果，会找出各种理由反驳考核结果，即使企业有各类证明他做的不好，他也不服气，人之常情。
第四步：至于如何应对?
可以使用邮件的形式将考核结果通知到本人，在规定期限内如果没有申诉，就视为同意考核结果。特别要面子的人可能会考虑离职，确实犯大错且有所反思的人可能会奋发向上，个别不想离职(能力一般，找不到更好去处)且不反思(不认为自己错误严重)的人就会在考核结果上面纠结、甚至胡搅蛮缠，往往这些人需要特殊处理，就需要人力资源部、用人部门甚至负责人来用证据把他给压住，以理服人，迫使他接受考核结果。最重要是要有理有据，程序合规。
第五步：真诚帮助员工提升绩效
当前有不少企业都会或多或少的将绩效考核的目的和用途简单化，简单地认为绩效考核就是：考核=打分=发奖金+其它待遇，因此也就容易导致管理者只是简单地鼓励大家想方设法努力完成指标。而每次考核总会有第一名、第二名之分，总会有优劣之别：先进会获得奖励，会继续努力，会继续获奖，会得到喜爱;后进则会受到批评，受到惩罚，受到冷落，甚至与所谓的“末位淘汰”，尤其是大多数管理者都会明显表现出对先进宠爱有加，对后进漠不关心，这是极不正确的做法，久而久之，势必影响整个公司的绩效提升，影响整个公司的发展。
小结： 在企业管理中，考核的目的是为了帮助员工提升绩效，只要避免考核成为一个单纯排名和奖惩的工具，使绩效考核发挥真正的作用，同时重视考核后的改进，帮助员工成长。
公司绩效考核方式不合理解决方式有两个：
一是向公司绩效考核小组提出申诉，按照公司绩效考核的标准及申诉流程，提出自己的申诉理由，让公司绩效考核小组出具合理或者不合理意见，如果双方达成一致，就依据绩效考核小组的意见解决；
二是向公司的上级部门进行反馈，最终的结果是以上级部门的意见为准。
绩效考核是企业绩效管理中的一个重要环节,它能否有效实行关系到企业的经济增长和战略发展。
绩效考核已经在我国国有大中型企业广泛应用,起到了一定的积极作用,...
一，理由：
1，追求关键业绩指标的多而全。
2.，忽略指标的分解与转化。
3，忽视被考核人的参与。
4，参考数据准备不充分。
5，指标和目标的平衡性不足。
二，措施：
(一)定量可评
绩效考核标准应当达到准确量化的要求，能量化的尽量量化，不能量化的也要细化。如，将利润额指标分成四个层次，采用“完成的目标值，相比计划值每降低1%扣2分;降低1%扣5分;增加1%加2分;增加2%及以上加5分”的考核标准，就比采用“完成利润额较差扣2分;完成利润额很差扣5分;完成利润额较好加2分;完成利润额很好加5分”的考核标准，更容易进行考核评价。
(二)客观合理
客观合理，是指考核指标的设立，既要有一定的超前性，也不要好高骛远。考核指标应当按照企业在现有条件下，员工中少部分人通过努力可以超过，大部分人经过努力可以接近或达到的标准设置。
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即使存在部分考核项目不尽合理的情况，也要劝该员工本月已然如此，考核结果已经出来了，现在反过去更改是不合适的，是违背绩效管理办法的，公司不能开这个先例，但是，可以将下月的考核项目根据实际情况做些调整，这当然需要其直接上级来研究，并送主管副总经理批准后实施。
若能这样，就容易让该员工得到暂时缓解，很可能本月的考核结果就容易签字
1、绩效体系运行缺乏保障：如绩效数据不准确怎么办？绩效表格不能按时提交怎么办？解决对策：制定相关的保障机制，如对拖期提交的可建立迟交发红包的机制等。
2、绩效结果普遍高估，差异性小：如：绩效结果/得分普遍较高，考核结果差异小怎么办？出现这种情况的原因相对比较复杂，解决对策：（1）梳理数据来源，保证数据或问题能够尽量全的收集上来；（2）梳理历史数据，根据历史数据，重新制定加减分力度及目标值；（3）可以考虑使用强制分布法。
3、指标缺乏改善：主要表现为指标长时间保持不变，分析原因：责任人懈怠、制定指标的技能缺乏等，解决对策：（1）可以每个周期组织绩效指标讨论会议，让每个人讲述指标设置的目的，从氛围上督促责任人改进；（2）组织相关的指标评比或公示，对于指标符合标准的给予奖励，指标长时间不变的给予公示，让舆论督促责任人改进。
4、目标难以确定：目标值不清楚定多少合适怎么办？解决对策：（1）搜集历史数据，根据历史数据的平均值等确定；（2）由被考核人提出，考核审核确定；（3）如果仍然定不了，可以考虑从其他角度或是更细化的角度考虑，设置更为具体或合适的指标。绩效体系在运行中，会遇到各种各样的问题，上述问题只是相对出现的比较多的，如果您还有疑问，可以联系我们，欢迎交流。
员工不喜欢绩效考核的最大原因是绩效考核会给他们带来压力。
其次是绩效考核方案不尽周全合理。
一系列条款，一条条框框架架，好多定位不合理、量化不清晰，各个岗位考核分数不甚周全，这些弊端肯定存在于每一份量化考核方案中。如何让员工接受绩效考核呢？
一是要做思想动员。要让员工明白有绩效考核，有考核方案，总比什么都没有公平与客观些。
二是要兑现考核结果，考核好的该升职的升职，该奖励的奖励。
这个要从考核人和被考核人两个角度去分析。
从考核人的立场来看，绩效考核的目的是提升工作热情，激发各个部门达成公司目标的斗志。所以应该从以下几个点入手：
1、目标的合理性。绩效是把双刃剑，用得好可以正面激励员工达成下一个目标，用不好则会打击员工工作的积极性。拿销售额举例，去年同期销售额是A，今年要增长30%，告诉员工增长的点在哪里，比如：产品进行了升级迭代，比原有竞争力更大，优势更明显；有更贴合市场需求的新品；又新增了一个销售平台；市场整体反馈比去年好等等等等。
2、指标要量化。避免感性指标，比如任务的及时性，这种无法通过数据量化的指标尽量规避。还有类似主管打分的项也尽量抹去，以免影响上下级相处，或者公报私仇。
3、考核岗位要全面。如果某个指标跟多个岗位有关系，那么涉及到的岗位全部都要考核，否则因为某个岗位工作不到位导致指标没完成，对认真工作的岗位不公平会严重打击这部分员工积极性。
从被考核人的立场来看，绩效考核目的是能力的验证和工作的导向，可以从以下几点来看待：
1、考核的指标是否是本职工作。所谓的本职工作就是占用绝大部分上班时间去完成的事情，如果不是，说明考核项目制定的不合理，应该及时向上级部门反馈修正。
2、考核值是否切合实际。目标应该是够一够可以摸到的值，而不是跳起来也碰不到，如果目标值过于夸大，连续多次不达标，有可能是值设置的不合理，而非个人能力不行，应该主动与主管沟通调整，而不是一味的硬抗来打击自己工作积极性。
3、总结复盘。考核结果出来后，针对未达标项进行细化分析，哪里做的不够好，多观察达标的同事是如何工作的，请做得好的同事吃个饭聊聊天，多多学习，千万不要抱着他是你同事，教你是应该的这种态度。
不管是考核方还是被考核方，都要明白考核不是目的，完成公司制定的目标才是目的，不要过分迷信考核，考核的核心在于团结一切可以团结的力量完成公司战略，不要落下勾心斗角只顾自己不顾他人的结果。
考核的另一个附加功能是优胜劣汰，对于只有十几个人的小公司，应该注重提升现有员工的能力，而非去利用考核把小团队弄的整天提心吊胆，小公司在本身招人困难的阶段不建议采用考核，更多的使用奖励机制激发大家工作激情。
读了文章公司绩效考核办法,公司绩效考核办法执行中不足有什么相关的感受或者感悟没，都可以联系我们叙说。
