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  绩效管理是人力资源的核心职能,绩效管理制度化有助于企业有效提高员工积极性和公司的生产效率,保证公司目标顺利达成,提高公司竞争力,因此将绩效管理制度化不仅是人力资源管理的核心保障,也是公司管理体系的重要组成部分。

  绩效管理在人力资源管理中最大的作用就是激励作用,而对人的激励,需要从动机开始。只有先了解员工需要什么,人的动机都有哪些特点,才能更好地发挥绩效管理在企业中的激励作用,为企业吸引优秀人才,提高员工绩效,并为组织留住人才。

  一、工作态度

  二、基础能力

  三、业务水平

  四、责任感

  五、协调性

  六、自我启发

  直线制,职能制,直线-职能制,事业部制,模拟分权制,矩阵制等。

  1、一个成熟的公司必然有着一套完善且高效的组织结构,完善的组织结构对于企业员工管理、绩效考核等有着不可言喻的影响。常见的职位主要分为:管理职位、产品职位、运营职位、技术开发职位、市场职位以及行政职位等。

  绩效管理应具备以下基本特征:

  1、 绩效管理发生作用的机制是,通过恰当的激励机制,激发员工主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员工能力素质,最大限度的提高个人绩效,从而促进部门和组织绩效提升;

  2、建立激励机制要考虑企业员工成熟度,正激励和负激励要平衡使用,不能走极端。只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的,只有正激励缺乏负激励的制度安排在中国目前条件下也要慎重使用;另一方面,激励内容要符合员工的真正需求,在目前条件下,对大多数企业而言,以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说还是非常重要的,在满足员工低层次需求同时,不能轻视高层次需求对于某些员工的作用,因此设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征;

  3、绩效管理体系是站在公司战略发展的角度来设计的,绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升,同时绩效管理能实现公司发展战略导向,能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致;

  4、绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的,绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节,绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节;

  5、系统的绩效管理需要具备一定的前提条件,企业的基础管理水平相对较高,公司企业文化比较健康、公司发展战略比较清晰、组织结构适应公司发展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目标和激励作用、公司预算核算体系完备;

  6、 系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力,公司决策领导对绩效管理有一定的认识,注重绩效辅导和沟通环节;

  7、 绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡,对过程控制有实质有效办法,有相对科学的方法来设定组织的绩效目标,能得到员工的理解和接受;

  8、 绩效管理注重管理者和员工的互动和责任共担,建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性,鼓励员工自我培养开发提高能力素质,进而提升个人和组织绩效;

  9、 体现以人为本的思想,体现对人的尊重,鼓励创新,保持组织活力,使员工和组织得到同步成长。

  实践中应用的战略性绩效管理体系主要有两个:关键业绩指标法和平衡计分卡法:

  (一)、关键业绩指标法

  KPI的核心观念是:设定与企业流程相关的标准值,定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的指标,然后把实际经营过程中的相关指标实际值与设定的标准值进行比较和评估,并分析其中的原因,找出解决的方法和途径,从而对企业的流程做相应的调整和优化,以使未来实际绩效指标值达到令企业满意的程度。

  KPI指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩,“Key”的含义是指在一定阶段企业战略上要实现的最主要目标或解决的最主要问题。江淮集团针对本企业刚刚引入丰田管理体系、员工道德素质较低的现实,在起初阶段(2-3年)将绩效管理的核心置于对员工道德和行为等指标的考评上,迅速提升了员工素质,如今,随着企业目标改变,又将与质量相关的指标置于了重要位置。每一个企业在一定时期都会遇到制约其成长的主要问题,解决这些问题是该阶段具有战略意义的关键,绩效管理体系必须针对这些问题的解决设计关键指标。

  (二)、平衡计分卡法

  这种方法既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系,又提出了一套具体的指标框架体系,包括:(1)学习与成长;(2)内部管理;(3)客户价值;(4)财务。学习与成长关注员工素质提升、企业长期生命力和可持续发展,是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础;企业通过自身管理能力的提高为客户创造更大的价值;客户的满意导致企业良好的财务效益。科学的BSC不仅仅是重要绩效指标和重要战略驱动要素的集合,也是一系列具有因果联系的目标和方法,体现了企业战略目标与短期绩效目标的整合。BSC不但具有很强的操作性,同时又通过对这四个方面内在关系的描述来体现企业发展和当前状况的契合。在绩效管理中,财务性指标是结果性指标,而非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标。BSC既强调指标的确定必须包含财务性和非财务性,也强调了对非财务性指标的管理。

  一、关键绩效指标设计的理念

  (一)定义

  1.关键绩效指标(KPI:KeyPerformanceIndicator)是指对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳,是通过对组织内部某一流程的输入端和输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式管理指标,把企业战略分解为可操作的各个部分;可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。

  2.绩效管理的根本目标就是要为了实现公司的战略。只有将管理过程与公司战略紧密结合才能更快更有效地实现公司战略。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益;

  3. KPI是企业战略的层层分解,它体现了企业的愿景和使命。企业的愿景和使命体现了企业的战略,企业的战略规划进而可以发展为企业的关键成功要素,以此确定企业关键绩效指标体系;

  (二)特点

  1.KPI来自于对公司战略目标的分解;

  2.是对绩效构成中可控部分的衡量;

  3.是对重点经营活动的衡量,而不是对所有操作过程的反映;

  4.是组织上下认同的。

  (三)意义

  1.作为公司战略目标的分解,KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行;

  2.KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识,确保各层各类人员努力方向的一致性;

  3.KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础;

  4. KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面;

  5.通过定期计算和回顾KPI执行结果,管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数,并及时诊断存在的问题,采取行动予以改进。

  二、关键绩效指标设计的思路

  在建立绩效管理体系时,提取出的关键绩效指标要确保员工的关键绩效指标与公司目标的一致性。从纵向上讲,关键绩效指标的设计要把战略目标从纵向上层层分解到员工的绩效指标中,以保证绩效指标能真正地落地;从横向上来讲,企业关键绩效指标的达成,需要业务部门、职能部门、业务单元之间互相协调,发挥组织的协同性。在设计关键绩效指标的时候应该遵循以下的思路:

  (一)首先要确认关键成功要素。确定个人或部门业务重点,确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响。只有找出了关键成功要素后,对企业的成功起关键作用的某个战略要素的定性描述,为关键绩效指标的制定提供了依据,使关键绩效指标具体化和量化,更加利于关键绩效指标的测定。

  (二)其次建立评价指标。在找出关键成功要素之后,我们要确定每一职位的业务标准,定义成功的关键因素,就是满足业务重点所需要的策略手段,即建立评价指标。评价关键成功要素的指标大致有四种:数量、质量、成本和时限。数量型指标主要是指:生产量、销售额、利润率、客户保持率、客户开发率等;质量型指标主要是指:准确性、创新性、耐用性等;成本型指标主要指:成本节约率、投资回报率、折旧率等;时限型指标主要指:及时性、推出新产品周期、到货时间等。只有选择了正确的思路对关键成功要素进行考评,才可以为后面得出有意义的结果做铺垫。

  (三)再次建立评价标准。在确定从哪个角度对要素进行评价后,就要确定衡量绩效优良中差的员工的尺度,判断一项绩效标准是否达到的实际因素。一般来说,指标指的是从哪些方面对关键绩效指标进行评估,是解释评价“什么”的问题。标准就是评价员工在每个指标上应该达到一个怎样的水平,解释的是员工做的“怎样”的问题。只要在确定了评价标准才可以公平、量化的得出每个员工对绩效的完成情况,并且是否到达要求的水平。

  (四)确定数据来源。最后一步就是建立一个科学的信息来源系统,就是确定通过什么渠道获得评价员工绩效的客观数据。一般分为客观数据记录和他人或自己的主观评价。这两种数据来源各有好坏,主要是要针对考核的岗位,选择适用的方式进行信息的采集。

  企业全面绩效管理体系的建立: 一般来说,以卓越绩效模式为框架进行管理体系整合的步骤如下:  首先,按照ISO9001建立质量管理体系的基础框架,并根据需要建立ISO14001、GB/T28001等管理体系;其次,根据组织的实际情况,可以参照ISO9004进行质量管理体系的扩展和深化,进而导入卓越绩效评价准则;也可以直接导入卓越绩效评价准则,并以卓越绩效评价准则为框架进行管理体系整合:将ISO9001、ISO14001和GB/T28001等合格评定体系要求融入其中,综合六西格玛、QCC和合理化建议等持续改进和创新方法,建立高度整合的企业管理体系或卓越绩效管理体系、全面质量管理体系。以卓越绩效模式为框架,兼顾各管理体系标准要求要素,具体进行整合的内容分布如下。  领导:包括使命、愿景、价值观和方针;组织文化建设;沟通与激励;风险管理;管理评审;治理结构与审计;法律和其他要求;质量责任;环境安全管理;商业道德;公益支持。  战略:包括战略制定过程;内外部环境分析;强项、弱项、机会和威胁分析;战略和战略目标;战略实施计划;目标管理或平衡计分卡;绩效预测。  顾客与市场:包括顾客与市场的了解;顾客关系管理;顾客接触管理;顾客投诉处理;顾客满意、顾客忠诚的测量和改进。  资源:包括人力资源规划;组织结构与职责;职位描述、招聘与人员配置;员工绩效考评与激励;能力、培训和意识;员工职业发展;员工权益和员工支持;员工满意和敬业测量与改进。财务管理;基础设施与维护;技术管理;信息和知识管理;供应管理。  过程管理:包括关键过程的识别、设计、实施与改进;产品实现的策划;产品要求的确定、评审顾客沟通;设计和开发;采购;生产运作;检验和试验;不合格的控制;监视和测量设备的控制;计量确认和测量过程的实现;顾客财产;搬运、贮存、包装、防护和交付;现场管理;服务;过程质量审核;产品质量审核。  测量、分析与改进:包括关键绩效指标测量系统;竞争对比与标杆对比;绩效分析;内部体系审核和卓越绩效自我评价;持续改进和创新的管理;多种改进方法的整合推进;统计技术的应用。  结果:包括历年关键绩效指标的水平、趋势、竞争和标杆对比数据图表,以及分析和改进报告。

  市场营销部管理制度  营销部经理职责  1、 对销售任务的完成情况负责。  2、 对回款率的完成情况负责。  3、 对本部门员工制度执行情况负责。随时对部门员工进行监督和指导,向公司提出对员工的惩罚和奖励建议。  4、 对本部门员工的专业知识培训负责。每周定期对过去一周所发生的重点业务及技术问题组织大家进行讨论和学习。  5、 对本部门办公设备和车辆的使用及管理负责。责任到人,发现问题及时向公司主管领导提出奖惩建议。  6、 负责制定年度工作计划、月度工作计划、周工作计划、日工作计划,并负责监督计划的执行及完成情况。如在具体执行过程中遇特殊情况需变更计划的应及时向公司主管领导提出建议。  7、 对本部门工作严格负责,及时处理工作中出现的任何问题,协调与各部门的工作关系,对重大问题及时向公司主管领导汇报。对本部门各员工出现的所有问题负有连带责任。  二、 营销部工作流程  1、拜访新客户与回访老客户流程  1)销售员按照销售考核指标自行设计和计划个人月、周和每天的客户拜访计划以及书面记录每天工作日志  2)销售员在每周六上午的工作例会上向销售部经理汇报下周的客户拜访重点计划情况,并接受销售部经理的指导,并最终确定下周客户拜访与回访的重点  3)销售员按照客户拜访计划对客户进行拜访与回访  4)在拜访与回访结束后,应将相关信息如实记录并正确填写《目标客户基本信息情况统计表》  5)销售员在每周六上午的工作例会上将拜访与回访信息向销售部经理汇报  6)销售部经理对销售员的工作予以指导和安排  2、产品报价、投标的流程  此项流程主要针对外协产品及政府农业管理部门统采的产品  1)销售员在得到用户询价或招标的信息后第一时间向部门经理汇报,由部门经理决定是否参加比价或投标(重大比价或投标需向公司领导请示)  2)对用户的询价书或招标信息进行整理(必要时由采购部和技术部协助)  3)技术部对疑难产品的型号、技术参数进行协助和支持  4)采购部对重点产品的原材料采购价格及交货期进行调研  5)销售部经理对最终报价或标书进行审核(重大比价或投标需向公司领导请示)确认后方可进行打印  6)制作出正规的报价单或投标书,装订成册盖章后发出参加比价或投标  3、商务谈判与签订合同的流程  1)销售员在给客户报价或投标后,根据实际情况可进行商务谈判  2)销售员在与客户商务谈判的过程中应及时向销售部经理通报相关情况(重大合同需向公司领导请示)  3)与原报价或投标文件发生偏离的任何技术和商务条款需经销售部经理或公司领导再次确认  4)待销售部经理或公司领导将所有问题均确认后方可签订销售合同  5)正式《销售合同》经销售部经理确认后由销售内勤于当日保管存档  6)对于因客户原因无法签订正式《销售合同》或客户电话/传真通知订货的必须由销售部经理(必要时向公司领导请示)确认后方可执行  4、发货流程  1)销售员或分部销售内勤根据《销售合同》填写〈需货申请单〉  2)〈需货申请单〉经分部经理审核确认后上报销售部  3)由销售部经理审核《销售合同》及〈需货申请单〉  3)由销售内勤根据销售部经理审核的〈需货申请单〉开具《销售出库单》并将第二联交与库管  4)库管办理出库手续  5)将客户签字的《客户确认单》交销售内勤存档  5、回款流程  1)销售员催款  2)销售员填写收款申请单  3)销售部和财务部确认  4)反馈给客户  5)客户回款  6、开票流程  1)销售员填写开票申请单  2)销售部审核  3)财务部开票  4)交客户签收  7、售后服务流程  1)接客户售后服务申请,由销售部经理确认  2)销售内勤填写《售后服务申请表》后发给技术部  3)技术部和客户沟通  4)技术部将服务状况、处理结果反馈给销售部经理及内勤  5)销售内勤与所属销售员进行内部沟通  8、退货(换货)流程  1)客户提出申请,由销售员报销售分部经理确认  2)由销售员核对欲退货(换货)产品的品名、规格、数量  3)由销售员配合技术部鉴定退货(换货)产品的真伪  4)由销售分部将核实无误后的《退货详单》即红字的(需货申请单)报销售部经理审核  5)由销售内勤根据审核的《退货详单》开具红票的《销售出库单》并将第二联交与库管  6)库管办理退货(换货)手续  三、营销部管理制度  1、对所辖区域内所有经销商的经营情况、终端用户情况、竞争对手的产品结构及销售状况以及当地市场情况等信息,销售员必须了如指掌  2、销售员不能私自收取经销商货款,若遇特殊情况必须收取的应及时将该款项汇回公司  3、销售人员在工作推进过程中产生的销售费用需事先向销售部经理请示  4、销售员不得擅自超越常规与客户进行商务谈判,超越常规的条款与价格应事先征得销售部经理的同意,并由销售部经理指导谈判的过程  5、对于任何客户提出的特殊费用(如市场促销费用、临时雇佣人员等费用)要求必须在征得销售部经理同意的情况下方可承诺  6、特殊费用的支付到底采用何种形式必须向公司领导请示后方可执行,违反规定造成损失的,由责任人赔偿损失  7、正式《销售合同》形成后,若无正当理由销售内勤应在一个工作日内组织发货  8、销售内勤开出的〈销售出库单〉内容要详细、准确。因开票内容不正确或错误而造成损失的,由销售内勤承担责任  9、销售内勤对用户的收货凭证或发货凭证要妥善保存,不得遗失。对送给用户的发票及取回的支票、汇票要登记鉴收。与用户的所有往来合同、账目、清单均应分类整理保存,销售员不得私自保管。  10、所有的出库申请及开票申请销售内勤要及时存档  11、销售内勤应每日向财务部了解回款情况,及时处理回款过程中发现的问题,杜绝错帐、坏帐的发生  12、对于收到的支票、承兑汇票、银行汇票销售内勤要在当日将相关票据交财务部签收  13、销售员应在每年的6月底和12月底与客户核对往来账目,并将结果报告销售部经理,并通报公司财务部  14、对于不能解决的现场售后服务问题,销售员应及时向销售部经理汇报,由销售部经理向公司主管领导申请协调解决  15、销售内勤每月5日前,将本部门上一月的所有《销售合同》原件编号整理成册  16、销售部必须按公司要求及时准确上报以下各种报表  1)周工作计划表  2)月工作计划表  3)销售情况周统计表  4)销售情况月统计表  5)销售员工作周统计表  6)销售员工作月统计表  7)市场状况周统计表  8)市场状况月统计表  9)经销商进货情况统计表  10)区域销售情况统计表  11)每月经销商管理汇总表  12)《目标客户基本信息情况统计表》  17、违反上述规章制度,视情节罚款10—100元

  一、绩效考核的目的

  不断提高公司的管理水平、产品质量,降低生产经营成本和事故发生率,提供公司保持可持续发展的动力;加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标;不断提高公司员工的工作能力,改进工作业绩,提高员工在工作中的主动性和积极性;

  二、绩效考核的原则

  (一)公开原则

  通过协商确定绩效考核的内容和评分标准,最大限度地减少考核者和被考核者之间的绩效认知差别,公开绩效考核的结果,使绩效考核工作规格化、制度化。

  (二)客观原则

  绩效考核必须用事实说话,切忌主观臆断。绩效考核的目的之一是引导员工改进工作,为此必须避免人与人过分攀比,破坏团队精神。

  (三)重视反馈原则

  绩效考核过程中,绩效考核之后,考核人员要与被考核人员进行全面的沟通,把结果反馈给被考核者,同时听取被考核者的意见,及时发现问题并解决。

  三、适用范围

  本制度适用于工程部所有员工,但下列人员除外。

  1.工程外包人员。

  2.试用期员工。

  3.公司因工程需要临时聘请的员工。

  4.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。

  5.虽然在考核期任职,但考核实施日已经退职者。

  四、薪酬标准及员工职业规划

  (一)、薪酬标准

  1.、本制度所指薪酬,是指每月定期发放的工资、奖金、津贴福利,以及年度奖金。

  2、随着公司考核制度的逐步完善和员工绩效意识的加强,将最终引入绩效工资考核,以更好体现员工价值,促进员工发展和公司发展的有机结合

  (二)、职业规划

  1、晋升级别:工程助理→初级工程员→经理助理→部门经理→总经理

  公司新人先从工程助理做起,转正后员工按初级工程员(主要负责公司指定客户)、经理助理(独立开发业务)、部门经理(业绩突出,能管理下属业务员)、总经理等发展。

  2、晋升标准:如果符合以下条件,员工将有机会获得晋升:

  1) 、职业道德良好 2 )、工作业绩突出 3) 、工作能力强 4 )、熟悉拟晋升职务工作 5 )、年度考核业绩达到要求 6) 、完成规定培训积分

  3、 工资职级、级差设置:为了工程部人员的职业发展,工资标准分为5等3级。每一级别设置不同档别。

  岗位进级标准:原则上,处于某一职等的员工进级时从所处职等的中级和低级处进起。因为岗位价值不同,处于同一个职等的员工的起薪标准不一定相同

  具体结构,如下表所示。

  工程部人员薪酬标准表

  职等岗位 1级 2级 3级

  总经理 5500元 6500元 7800元

  部门经理 3600元 4000元 4500元

  经理助理 2500元 2800元 /

  初级工程员 1500元 1800元 /

  工程助理 1200元 1300元 /

  4、.试用期工资确定。员工入职时,均按试用期1级确定其薪资,如入职员工由相关行业(企业)转来或业务能力突出者,经总经理核批后可在同职级内作相应调整。

  5、.转正定级。员工转正后,一般按普通业务员1级予以定级。

  6、进级标准依据每三个月绩效考核的平均分值或年度绩效考核的总得分来判定。

  7、工程部负责人根据所属部门员工的工作能力及表现确定转正及定级、晋级意见,并报总经理同意。

  五、绩效考核组织

  ① 公司成立考核小组,对工程部所属人员进行考核。考核小组由总经理或其授权人、工程公司主管和人力资源部组成。考评结果由人力资源部负责汇总,人力资源部根据考评结果核定部门绩效。

  ②考核标准的制定、考核和奖惩的归口管理部门是公司工程部。工程部主管负责本部门员工的考核工作,考核结果上报总经理审批后生效。于20日前将考核结果报人事部备案。

  六、考核周期

  考核分为月度考核、年度考核。

  月度考核即每月进行一次,考核工程部人员当月的工作业绩情况。考核时间为下月10日~20日。

  年度考核一年开展一次,考核工程部人员当年1~12月的工作业绩。考核实施时间为下一年度1月10日~1月20日。

  七、绩效考核的内容和指标(月度、年度)

  对工程人员的考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度三部分内容,其权重分别设置为:工作绩效占70%;工作能力占20%;工作态度占10%。考虑到每月的指标完成情况的不同及为了更好地把握考核的量化及最终的客观真实,月度和年度的关键绩效指标有所不同。其具体评价标准见附表:工程部项目主管月度绩效考核表

  八、考核实施程序

  1)由公司工程部在考核期之前,向各相关人员发放“工程部人员绩效考核表”,对所属员工进行评估。

  2)考核期结束后的第3个工作日,向工程部主管提交“工程部人员绩效考核表”进行复核。

  3)考核期结束后的第5个工作日,工程部完成考核表的统一汇总,将个人考核结果发给公司总经理最终确认。确认工作必须在考核期结束后的第7个工作日完成。

  4)考核期结束后的第8个工作日,将个人考核结果发给本人进行确认。

  5)考核期结束后的第10个工作日,将整体统计表提交公司财务部门,由财务部门依据考核结果按照《工程部人员薪酬激励制度》进行奖金发放。

  6)如果需要对绩效考核指标和方案进行修订,上报总经理批准后,在考核期结束后的第15个工作日,由工程部完成修订工作。

  7)员工考核结果每月通知到被考核员工个人,员工之间不应互相打听。

  九、考核反馈与申诉

  考核工作结束后,工程部主管要对被考核者的工作绩效进行总结,并将考核结果告知被考核者,同时听取被考核人员对绩效考核的各方面意见,在面谈过程中主管经理填写《员工绩效面谈记录表》,通过绩效反馈面谈使被考核人了解上级领导对自己的期望,了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面

  十、 附则

  1、如需对部分内容进行更改,需经直属上级及总经理批示同意后方可进行调整修改,修改后告知人力资源部备案。

  2、本管理制度由工程部负责解释,员工对本管理制度产生疑义时,由工程部做出说明。

  可以查看一下这个网址,挺全面的 http://blog.sina.com.cn/s/blog_7aeb97740100txj7.html

  1.质量管理是保障绩效的手段,所以绩效考核不宜基于质量管理体系,而应该基于公司管理绩效目标。考核指标应基于与产值或绩效关系密切的指标,而且企业发展不同阶段指标会有所变化。

  2.质量管理体系主要是规范和监督企业生产及检验全过程,运行良好的质量体系会及时反映生产任务执行过程中操作者的行为是否符合要求,以保障所生产的产品质量或检验数据真实可靠。因此建议把质量管理体系检查中发现的问题与相关人员一项KPI挂钩,包括QA人员检查计划执行报告及时性有效性,生产人员现场记录准确性,环境数据及维保数据等。

  3.绩效考核以激励为目的,请与被考核者一同就历史数据趋势进行分析,在制定考核目标,通过努力能够达到的改善性目标最好。

  简述至此,希望有所帮助。祝归企业发展越来越好。

  公司绩效考核体系,公司绩效考核体系框架插图

  读了文章公司绩效考核体系,公司绩效考核体系框架有什么相关的感受或者感悟没,都可以联系我们叙说。

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