文章叙述了公司的绩效考核办法,公司的绩效考核办法怎么有相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。

  建立有效的绩效考核体系应该从以下的几点入手:

  1、搭建科学的绩效管理系统,通过科学有效的数据和方法为出发点,明确绩效考核体系的作用和目标。

  2、建立健全的绩效考核制度,为绩效考核的实施奠定基础。

  3、选择合理的绩效考核方法,针对不同性质的企业、部门能够有针对性的选择绩效考核方法。

  4、明确、合理的绩效考核指标,根据岗位的不同,人员工作性质的不同,制定符合被考核人员岗位工作的绩效考核指标,并保证正常工作范围内是能够达成的绩效指标。

  5、严格执行绩效管理,在实施的过程中一定要保持公正公平的考核态度,让参与考核的人员能够心服口服。

  6、明确的截止时间和合理的绩效评价是重中之重,绩效考核的目的即通过考核鼓励优秀人员,指导帮助暂时表现不突出的人员,所以一定要保证评价的客观合理准确!

  这个制定最简单的方案就是基本工资+绩效考核+岗位补贴,其中绩效考核最为专业和重要,需要员工每个月制定一定的考核方案,比如月度PBC计划要制定详细方案,然后根据完成情况进行打分,然后乘以绩效工资,比如绩效1500,打分1.1,那就是绩效为1650,也就是最简单考核方法

  谢谢邀请!

  绩效考核是人力资源管理中至关重要的部分,绩效考核运用的好,企业发展迅速,员工工作有奔头,积极性高;绩效考核运用的差,企业发展缓慢,人浮于事,员工消极怠工。所以绩效考核是企业识人,用人,留人的工具。

  那么如何利用绩效考核来识人,用人,留住人才呢?除了一些常规的绩效考核工作流程,比如,考核依据,考核指标提取、考核组织领导、考核制度拟订宣讲等基本工作外,我觉得关键要通过考核进行人员的分类筛选和鉴别。

  对那些不重视考核,甚至抵触的员工,要借助绩效考核予以辞退,因为他们觉得做好做坏一个样,有混的思想。

  对那些态度积极,支持考核的员工,要让考核为他们服务,对他们有利。要借助考核发挥发挥他们的主观能动性。

  对那些理解并用实际行动支持参与绩效考核的员工,强调是理解考核。考核让他们得到应该得到的东西,精神和物质上的。

  用好绩效考核,充分掌握不同员工心态,淘汰消极怠工的废才,留住进取敬业的人才,是每个企业在发展中都必须重视的持久性工作。

  个人观点供参考。更多职场问题欢迎关注交流。

  可以使用。

  1.第一种方法:为体现得分相近员工应具有相近的绩效系数结果,这种绩效考核创新方法主要基于员工绩效考核打分结果进行计算。同时操作方式在一定绩效薪酬总量上进行,称为“奖金池相对比例分配法”。

  2.第二种方法:为体现业务部门内不同能力员工的业绩,这种绩效考核创新方法主要基于员工在业务部门内项目运作的角色及项目运作的数量来进行计算。同时操作方式在一定绩效薪酬总量上进行,称为“项目制分配法”。

  绩效考核管理办法是企业制定的制度之一,无需经过员工同意。但是,绩效考核的目的不仅仅对结果的考核。而是有效的帮助企业达成目标。如果没起到应有的作用,就应对其进行修改完善。

  绩效考核是一种管理过程,其作用有

  达成目标

  绩效考核本质上是一种过程管理,而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标,不断督促员工实现、完成的过程,有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

  挖掘问题

  绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程,体现在整个绩效管理环节,包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环,这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

  分配利益

  与利益不挂钩的考核是没有意义的,员工的工资一般都会为两个部分:固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关,所以一说起考核,员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

  促进成长

  绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配,而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到双赢。 绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中,是两个密不可分的环节。在设定薪酬时,一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资,绩效工资正是通过绩效予以体现,而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上,否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

  人员激励

  通过绩效考核,把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合,使得企业激励机制得到充分运用,有利于企业的健康发展;同时对员工本人,也便于建立不断自我激励的心理模式。

  对于这个事情,我认为是应该这样来操作。

  首先,你要先梳理下公司目前的绩效考核体系是什么样的(比如指标、流程的设定之类);其次,你得明白公司本年度的目标是什么?这个是非常关键的,这关系到你的绩效考核到底有没有走偏,当然这么说是有点理论和抽象,说白了,就是你们今年甚至未来两三年的利润和发展目标是什么,确定这个东西;再次,围绕这个目标,每个部门的工作方向和工作目标要确定(也就是部门职责要梳理出来),是不是每个部门每个人都能正确的评估到位,最后,根据以上的东西再来完善你们的绩效体系。以上的东西是完善你们绩效体系的一个前提。那么具体操作应该是 评估现有的绩效考核体系是否能满足公司的需要,还需要那些纬度来支撑 这个需要梳理;根据新的目标完善并评估指标库;设定你的考核周期、考核流程、考核权重及计算方式种种就是细节上的问题,这里就不再阐述,做人事的基本都知道怎么去做。

  绩效考核常用的方法有目标管理法(MBO)、关键绩效指标法(KPI)、平衡计分卡(BSC)

  1、目标管理法,是目前应用最广的一种考核方式,目前企业中应用的考核方式大部分都是目标管理法,目标管理法的优缺点: 优点:比较容易操作,目标比较容易设定,由企业根据自身情况设置即可。 缺点:由于目标的设置原因,造成激励性、系统性上存在不足。

  2、关键绩效指标法(KPI),是提取企业关键成功要素的为考核指标并制定相应目标的一种考核方式,关键绩效指标法的优缺点: 优点:较目标管理法,KPI更加标准化;在制定绩效指标时,遵循目标分解的原则,由上至下;在制定绩效目标时,更趋向于标准值及标杆值,目标感更强。 缺点:相对于平衡计分卡,系统性不足;

  3、平衡计分卡(BSC);是一种将指标分为财务、客户、内部运营、学习发展四个维度的一种考核方式,平衡计分卡是一种战略管理的工具。平衡计分卡的优缺点: 优点:指标比较系统,以战略为导向,注重企业长期发展及可持续性发展; 缺点:由于是一种战略管理系统,操作及初期推动相对繁琐,对企业推动人员的素质要求相对较高。

  一、相对评价法

  相对评价法是在某一团体中确定一个基准,将团体中的个体与基准进行比较,从而评出其在团体中的相对位置的评价。采用标准分数进行评价,实际是表示考察的对象在总体中处于什么位置,所以这种评价是一种相对评价。例如,对某校统考成绩的评价,通常是以该校所在市(县)统考的平均水平作为评价的基准,以该校成绩在一个市(县)中所属的地位来判断。

  优点:

  适应性强,应用面广,不管这个团体状况如何,都可以进行比较,都能评出个体在集体中的相对位置;

  用建立在对评价对象群体测评基础之上的标准进行评价,发现其个别差异,从而对被评个体做出较为客观、公正和确切的判断;

  有利于激发评价对象的竞争意识。

  缺点:

  评选出来的优秀者未必就是真正的高水平、高质量,未被选上的也不一定水平低、质量差,故容易降低客观标准;

  评价的结果所反映的只是评价对象在一定范围内的相对位置,不一定反映他们的实际水平;

  易忽视教育目标的完成情况;

  易导致激烈的、无休止的竞争,从而挫伤一部分人的积极性。

  具体方式:

  (1)序列比较法

  序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。总数越小,绩效考核成绩越好。

  (2)相对比较法

  相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。

  (3)强制比例法

  强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。

  二、绝对评价法

  绝对评价法是在评价对象的集合之外确定一个标准,评价时把评价对象与客观标准进行比较,确定评价对象达到目标基准绝对位置的评价。例如,教学评价的标准,一般是教学计划和教学大纲,以及由此确立的具体评定指标。

  优点:其标准比较客观,如果评价是准确的,那么评价之后,每个被评价者都可以明确自己与客观标准的差距,有利于发扬优点,克服缺点。同时,运用绝对评价法,可直接鉴别各教育目标完成情况,明确今后工作的重点。

  缺点:其客观标准很难做到客观,在制定和掌握评价标准时,容易受到评价者的教育价值取向和经验的影响。评价对象由于欠缺横向的比较,易产生自我满足,不利于形成竞争气氛。绝对评价在执行时,具体的标准不易被共同认同,也不易把握,或受人为因素的影响,在实际运用时,则常常与其他评价法一起综合使用。

  具体方式:

  (1)目标管理法

  目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

  (2)关键绩效指标法

  关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。

  (3)等级评估法

  等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

  (4)平衡记分卡

  平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并根据战略的要求给予各指标不同的权重,实现对企业的综合测评,从而使得管理者能整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目标。

  三、描述法

  描述法可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求预测规划。但是,这种方法对于长期的预测有一定的困难,因为时间跨度越长,对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。

  描述法的第一阶段是认真选取标准工作岗位。第一步应采用评分法,将工作分为5~6个基本因素,再将这些因素一一分解为子因素,如下表:

  为了便于评价每个岗位,这种方法把这些因素分为四个等级(一般的、好的、优秀的、极出色的)。评定小组对全部标准工作按这四个等级打分,也就相当于对每一种工作岗位做了描述。这样就提供了标准工作岗位的初步等级。通过这个过程,因素和等级的定义逐渐被确定下来。然后,再对测评因素给予权重。这种工作第一次是用成对比较法排列岗位完成的。从某种意义上讲,这种方法是对使用配比比较法来决定权数的评分法的简化。

  特点:描述法的主要特点是用简单的因素来评分,并且强调职工代表充分参与每个阶段的重要性,极大的调动了广大职工的积极性和参与意识。

  具体方式:

  (1)全视角考核法

  全视角考核法(360°考核法),即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价,综合不同评价者的意见,则可以得出一个全面、公正的评价。

  (2)重要事件法

  重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”,这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件,对这些表现要形成书面记录,根据这些书面记录进行整理和分析,最终形成考核结果。

  绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下,通过对数据的科学处理,及时、准确地考核,协调落实收入、能力、分配关系。

  四、目标绩效考核法

  目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程,相应的,绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此,作为部门和职位的KPI考核,也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责,不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标,也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

  考核指标的SMART原则

  S:(Specific)——明确的、具体的,指标要清晰、明确,让考核者与被考核者能够准确的理解目标;

  M:(Measurable)——可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化,比较好、还不错这种词都不具备可量化性,将导致标准的模糊,一定是要数字化的。没有数字化的指标,是不能随意考核的,一考核就容易出现误差;

  A:(Attainable)——可实现的,目标、考核指标,都必须是付出努力能够实现的,既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核,去年销售收入2000万,今年要求1.5亿,也不给予任何支持,这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;

  R:(Relevant)——实际性的、现实性的,而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源,且存在客观性、实实在在的;

  T:(Time bound)——有时限性的,目标、指标都是要有时限性,要在规定的时间内完成,时间一到,就要看结果。如要求2000万的销售额,单单这么要求是没有意义的,必须规定在多长时间内完成2000万的销售额,这样才有意义。

  常见的指标

  销售额(销售收入) 生产成本(次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率)

  采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本)

  管理成本(运营成本节约率)

  营销成本(费销比)

  人员工资成本(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比)

  税务成本(节税率、税销比)

  商业模式建设(商业模式的量化、标准化、有形化)

  生产系统建设(生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订)

  组织系统建设(组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估)

  业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订)

  财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订)流程体系建设(运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订)

  绩效考核方法的特征

  纵观企业五花八门的绩效考核方法(或称绩效工资分配方案等),可以归为以下八大共同特征:

  (1)紧密拥抱型:绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中,很难拆分;

  (2)关系专一型:一个指标一份钱,多个指标多份钱的表现形式;

  (3)轻计划重考核型:指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”,考核时造势、加压轰轰烈烈;

  (4)强业务弱职能型:考核方案主要针对销售、生产等业务部门,职能部门往往形式化;

  (5)指标业务化型:指标聚焦在销售、成本、产值等业务类,管理指标由于量化困难而较少;

  (6)指标量化悖论型:为了科学公平而将指标尽量量化,但又由于量化繁杂而趋向简单可行;

  (7)重算帐轻分析型:很多绩效考核方案的目的是算清奖金,而对于出现的问题缺乏分析;

  (8)激励缺乏多元化型:考核结果应用单一,培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大;

  其中,轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面;紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。

  绩效技术在大学中就是教育技术,是以提高教与学的质量为重心,所以,在工作当中,绩效的考核一定要与经济效益联系起来。

  绩效考核的计分方法

  常用的考核指标的计分方法有五种:层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。

  1、层差法

  层差法是将考核结果分为几个层次,实际执行结果落在哪个层次内,该层次所对应的分数即为考核的分数。

  例如:人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。

  如果设定的最低完成时间为30日,期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%,即15分,假设计分方式可以分为三种:

  A、25日以内完成,得15分;

  B、25~30日之间完成,得10分;

  C、30日以后完成,得0分;

  2、减分法

  减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时,就按照一定的标准扣分,如果没有异常则得到满分。

  3、比率法

  比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值),计算出百分比,然后乘以指标的权重分数,得到该指标的实际考核分数。

  计算公式:A/B*100%*相应的分数。(A为实际完成值,B为计划值或者标准值)

  例如:人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数

  如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重,即20分,所得的分数为:招聘计划完成率*20

  4、非此即彼法

  非此即彼法是指结果只有几个可能性,不存在中间状态。

  例如:信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。

  假如季度指标中所占的权重为10%,即10分,由于每个部门的流程不会很多,人力资源部门也许只有8个流程,财务部门也许只有7个流程,故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高,所以该指标的最低要求为100%,计算时,只有两个结果,100%完成,没有完成。

  假如是100%完成,得10分;

  假如没有100%完成,得0分;

  5、说明法

  说明法:无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明,并设定每一种情况所对应的计分方法。

  例如:员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%,则四项分值分别为:2分、8分、4分、6分;六位老总分别针对四项内容分别打分,将六位老总对四项打分之和即为最后得分。

  绩效管理,根据不同的行业特点,采用不同的考核方式,没有用的方法和技巧。绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评与绩效反馈的循环系统。绩效考评是企业绩效管理中的关键环节,考评质量的高低关系直接影响到绩效管理的有效性。高质量的绩效评估能客观准确地反映员工的工作绩效,调动员工工作积极性,促进企业战略目标的实现。一、绩效考评质量的含义绩效考评质量是指绩效考评结果的可信和评估内容的有效程度。即包括绩效考评的信度和效度两项重要的指标。绩效考评的信度,就是考评的可靠性程度,即采用同一方法对同一对象进行考评时,考评结果的稳定性和一致性,信度越高,表明测评的可信程度越大。例如,对一名员工进行考评,如果第一次考评为差,第二次考评仍为差,则两次考评信度是高的。在绩效考评过程中,考评结果的信度主要取决于评价源和信息处理等随机误差。信度是绩效考评最基本的条件。一般情况下,可以用重测信度、复本信度、内在信度、评分者信度等来检验绩效考评结果信度的高底。绩效考评的效度是就是考评的有效程度,即考评实现考评目的的程度,也就是运用考核手段获得结果达到期望目标的程度。效度越高,表明测评的有效程度越大。在绩效管理中,绩效考评指标体系必须没有缺陷才会行之有效。例如,某企业仅用实际销售额来衡量不同区域内营销人员的工作绩效,其考评效度就不一定高,达不到考评的所期望的目标。因为,不同区域的市场状况和销售潜力差异很大,销售额的高低并不能衡量他们的工作努力程度和工作能力。效度按侧重面不同分为内容效度、结构效度和效标关联效度三种。绩效考评信度与效度的关系是,考评效度越高,其信度也高,而考评信度高,其效度未必高,信度是效度的必要条件,但不是充分条件,因此,效度是考评的中心问题。某人的表达能力为优秀,但他的上级对他有偏见,第一次考核时给他为差等,第二次仍给差等,两次考核信度是高的,但效度不高。因此,要提高考评质量应该是包括提高绩效考评的信度与效度两个方面。一切影响绩效考评信度和效度的因素均有可能影响到考评的质量。二、影响绩效考评质量的主要因素1、考评者影响考评信度与效度绩效考评的考评者一般有上级、同事、本人、下级和顾客五种。理论上讲,如果不同的考评者拥有相同的评价信息,那么对同一个人的评价结果应该是一致的。但通过考核实践表明,不同考评者对同一评价对象的评价结果很难统一,有时甚至出现矛盾。客观原因是考评信息的不对称,不同的考评者对评价对象在绩效周期内的信息收集情况不一致。加上不同评价者实施评价时的情绪、疲劳程度、健康状况、个人价值等方面的差异,对信息的加工过程也不一样。主观原因是,在考评过程中,考评者容易产生晕轮效应、近因效应、马太效应、趋中错误等不良反映。所以期望他们对评价对象做出高度一致的考评结果是不现实的。所以,考评者的选择,对绩效考评的信度和效度都有直接的影响,是考评质量高低的重要因素之一。2、考评目的影响考评效度关于考评的目的,人们大多数认为是对员工的绩效进行准确测量。但近来许多研究者提出了对绩效考评本质的另外一种看法,认为它是一种管理过程,考评的目的才是影响考评准确性的更重要的原因。基于管理基础的绩效考评只能达到其管理的目的,并不追求考评的准确性。绩效考评的目的主要有战略目的、管理目的、开发目的三种。基于战略目的的绩效考评主要是将员工的工作活动与组织的目标联系起来,确保员工的工作态度、工作行为和工作结果能够保证组织战略目标的有效实现。基于管理目的的绩效考评主要是运用考评信息,为管理者决策提供有价值的信息。基于开发目的的绩效考评主要是通过考评发现员工的不足,为员工设计发展规划。同一考评系统,由于考核目的不同,其考评效度肯定不同,只有符合目的绩效考评才是有效的,其考评质量也高。3、考评内容影响绩效考评效度考评内容即绩效指标的内容,一般可以分为三类:特征导向绩效指标、行为导向绩效指标和工作结果导向绩效指标。以特征为基础的绩效指标衡量的是员工个人特性,如决策能力、对企业的忠诚度、人际沟通技巧和工作的主动性等方面,这类指标主要是考评员工“人”怎么样,而不重视员工的“事”做得如何;以行为为基础的绩效指标衡量的是员工工作完成的方式;以工作结果为导向的绩效指标是为员工设定一个最低的工作成绩标准,然后将员工的工作结果与这一明确标准相比较,这类指标是要考评员工“事”做得如何。每类指标均有其优缺点,不能只单一地选择某一类指标,而应按将三类指标有机结合。同一个人的工作绩效,由于考评内容的侧重点不同,其考评结果也不同。在实施绩效考评时,如果只单一地选择某一类指标,或者各类指标不能有机结合,不符合企业实际,则影响考评效度。三、提高绩效考评质量的对策1、选择与培训有效的考评者一般来讲,应综合各种考评者(直接上级、同事、下级、客户等)的优点,选择与员工经常打交道的内部顾客和外部顾客对其进行评价,即360度考评,他们能从不同方面对员工的工作业绩、工作能力和特定的工作行为等提供客观、真实的信息。同时应选择对考评领域熟悉的考评者,这样他才能对评估的指标和标准有较好的把握,考评结果也会更趋近客观公正。但绩效考评本身是一种高度感情化的过程,在考评过程中,再公正的考评者也难免会受心理和感情的主观因素的影响,导致考评出现误差。因此有必要对有效的考评者进行培训,包括考评人员的职责和任务、考评指标的设计原理、正确使用评估工具、考评问题的解决方法、考评误差与偏差的杜绝与预防办法等。培训中还要强调员工申诉的重要性和处理员工申诉的原则,督促考评者认真对员工进行考评。现在可采用的培训方法有课堂教学法、电子培训法、专题讨论法、小组讨论法等,企业可以根据自身情况进行选择和安排,可有效地减少考评误差。2、综合选择各种考评方法绩效考评方法直接影响到绩效评估结果的正确性。评估方法应该有代表性,必须具备信度和效度,并能为企业所接受。一种好的评估方法应该具有普遍性,并可以鉴别员工的绩效差异,使评估者以最客观的意见做出评价。目前可供选择的考评方法共计有几十种,传统的考评方法主要有比较法、关键事件法、图表等级评定法、行为锚定等级评价法、混合标准测评量表法、目标管理法(MBO)等。现在比较流行的考评方法有经济增加值法(EVA)、关键绩效指标法(KPI)、平衡计分卡(BSC)等,不论何种考评方法均有其优缺点,没有一种绝对有效的绩效考评方法,只有采取众家之长以为用,选择几种适合企业的考评方法,弥补单一考评方法存在的缺陷。但是在采用多种考评方法时,也应该考虑到成本问题,包括时间和经济成本。应用多种考评方法必然会比单一考评方法的成本高,实施者应综合考虑考评的信度、效度和成本,寻找适合企业的平衡点。3、持续的绩效沟通绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程中。绩效沟通的主要目的在于:改善及增强考评者与考评对象之间的关系;分析、确认、显示被考评者的强项与弱点,帮助考评对象善用强项与正视弱点;反映被考评者现阶段的工作表现,为被考评者订立下阶段的目标,作为日后工作表现的标准,等等。通过持续的绩效沟通,一方面可根据情况的变化,对考评系统进行及时调整,使之更符合企业实际,并为考评者与被考评者所接受;另一方面考评者可以及时掌握被考评者的工作进展情况,了解他们在工作中的具体表现,这样,考评者可以做到心中有数,在确保绩效评估真实可信的同时,也减少了彼此因评估结果而出现的矛盾与争议。由此可见,持续的绩效沟通是提高绩效考评质量的前提条件。沟通的方式主要分为正式沟通和非正式沟通过两类,正式沟通比较正规,但容易使员工产生紧张感,无法表达其真实想法,从而影响沟通的效果。非正式沟通虽然没有正式沟通正规,但容易使员工敞开心扉,沟通的效果有时会更好。每类沟通方式均有其适合的情境,应根据不同的情境,选取合适的沟通方式。4、科学的工作分析工作分析是用以了解工作信息与情况的一种科学手段,主要是以“事”为中心,对职位进行全面、详细与深入的说明,为人力资源管理活动提供基础。通过工作分析,形成职位说明书,它既可以明确员工承担的职位所要履行的主要职责和工作内容,也可以明确完成这些职责的业绩标准和行为表现,以及完成这些职责所需要的知识和能力要求。基于工作分析的绩效考评,可以使员工知道自己应该做什么、不应该做什么,应该达到什么要求,都一目了然。也可以使考评者在考评时有具体的工作内容,而不是基于考评者的偏见或主观意见,得出的考评结果也就比较公平合理。因此只有进行深入科学的工作分析,才能使绩效考评系统具有较高的信度和效度,绩效考评质量才高。科学的工作分析,不应只是局限于过去对单个职位职责的静态描述,应该是建立在系统的、动态的、预测的基础上的职位分析,即以战略为导向,强调职位对战略的价值和贡献,以及战略对职位的要求与期望。在此基础上的绩效考评,才能使考评体系结构实现“静态的职责”和“动态的目标”的协调,才具有较高的信度与效度。

  尽管推行绩效考核的组织多数失败,但很多组织还是摸着石头过河,前仆后继,都死在了前进的路上。其根本原因是没有对企业进行现有管理体系状况进行全面审视,考虑企业是否具备建立绩效考核体系的条件,条件不成熟,盲目推行,只会导致失败。成功从失败中来,善于从失败中总结分析的人会更快走向成功。因此,在建立推行绩效考核前,应具备以下六个前提条件:

  一、 组织战略目标和指标清晰

  从组织的角度来讲,绩效考核的最终目的是为了实现组织的战略

  目标。战略目标的作用是告诉企业要到哪里去,指标将目标数据化,使目标落地。目标是组织所期望的成果,也可以理解成为理想或梦想,要“源于实际,高于实际”。指标是衡量目标的方法,是一组量化的数字。组织目标明确了,才能形成指标,才能保证将目标有效分解到岗位。目标是方向,目标能催人奋进,没有目标人生如同行尸走肉,组织如此,人生如此。存在的企业都会有目标,只是有的没有表述出来,有的只是装在老板的心里。

  二、 组织流程规范

  流程即做事的先后顺序。如果流程不规范,就会推诿扯皮,请示

  报告就会多,会影响组织效率的提高。如绩效考核本身就是一个流程,如不规范,考核和被考核者就不知道该从哪里入手,就无法控制关键点。中国有句老话,“成者王,败者寇”,典型思维是以结果论英雄,没有流程的规范,就是“八仙过河,各显神通”,只会有极少数人达到岗位指标要求,绩效考核的目的提高组织的整体绩效,而不是个人绩效。从流程本身出发,也是可以为企业增值的。关于流程方面的知识,推荐阅读张国祥老师《用流程解放管理者》一书,相信会给您耳目一新的感觉。

  三、 岗位职责明确

  岗位职责明确是企业管理的基本要求,但很多企业的岗位职责都

  是从网上抄来的,大部分存在模糊、修饰的语言,导致成了摆设。“因人设岗、多头领导、越级指挥”成为常态。一个职责不明确的组织,很难想象会做好绩效考核,绩效考核从高层、中层、人力资源部、员工都会有各自的责任,但笔者很少看到在绩效考核制度及岗位职责中予以明确的。

  四、 数据来源准确

  笔者一贯主张考核能够尽量用量化的指标,但要实现这个去要求,

  组织首先必须建立“数据供应链”,保证数据的准确性,否则考核就无从谈起,这也与中国人喜欢“大概、差不多、也许”的惯性思维有关。前天笔者在企业辅导的时候,张老师问总共为企业优化了多少个流程图,笔者回答说:“大概30个左右”,当即被批评,坚持一天易,关键是长期形成习惯最重要。组织要有数据概念,个人也要有数据概念。

  五、 管理者愿意客观评价下属的绩效

  管理者是绩效考核的直接责任者,但很多管理者都喜欢“息

  事宁人”,怕得罪下属,这是典型的“老好人”管理哲学。很多企业的高层也不关注重视绩效管理,不关注绩效考核的过程,只是签字审批,走下过场。可以试想一下,管理者都抱着这样的态度对待,不失败才奇怪,希各位老板及管理者谨记。

  六、 组织愿意支付一定的考核成本,薪酬对考核者有吸引力。

  从员工的角度来讲,绩效考核的目的是员工的付出与收入成正比。

  个别企业把绩效考核当成了扣罚的工具,这样是极不可取的。绩效考核也是一种激励,激励分为正激励和负激励,笔者一贯主张多用正激励,少用慎用负激励。如果管理从扣罚的角度出发,即使基础工作做得再好,也会轰然倒地,绩效考核如此,管理也是如此,反正赵云阳老师认为是这样,对于固执己见的组织,不信就走着瞧。

  绩效考核就像一台机器,只有每个零部件正常运转时,才能发挥出应有的作用。组织实施绩效考核前,一定要全面审视,进行系统思考,脚踏实地,实事求是,否则可能就会面临失败。

  企业大量的事实证明,要保证绩效面谈的质量,进一步提高其有效性和科学性,除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外,更重要的是采取有效的面谈方式。

  一、单向劝导式面谈  单向劝导式面谈亦称单向指导型面谈,它是通过对员工现时工作行为和表现进行剖析,说明哪些行为是正确的、有效的,哪些行为是错误的、无效的,根据工作说明书等文件,尽可能说服下属,让他们接受并提出新的更高的工作目标,不断提升其绩效水平。采用本面谈方式,对于改进员工行为和表现,效果是十分突出的,尤其适用于那些参与意识不强的下属。但由于这种单向性的面谈,缺乏双向的交流和沟通,容易堵塞上下级之间的言路,难以给下属申诉的机会,使沟通渠道受阻。使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力,并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。  二、双向倾听式面谈  双向倾听式面谈并没有严格的程序和格式。这种面谈形式,为下属提供了一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会。在面谈中,首先要求下属回顾总结自己的工作,然后上级主管根据下属的自评报告,在综合归纳各个方面考评意见的基础上,提出自己的看法,并做出总体的评估,最后,再听取下属的意见,应当给下属充分发表意见的机会,使其毫无顾忌地表达自己对考评结果的直接感受和真实看法,遇到不同意见时,也应当允许下属保留自己的看法。采用本面谈方式时,上级主管应具有与员工沟通的能力,要求主管能够认真地倾听员工的不同意见,对员工的陈述或过激的言词不予反驳,不加可否,以缓解员工的抵触情绪。采用这种方式,可以在员工受到挫折时,减少或消除员工的不良情绪。 双向倾听式面谈要求参加者事先准备一些问题,而且要掌握提问和聆听的时机。它的目的是让下属了解上级对其优缺点的评价,并就此作出反应。这种形式的主要缺点是:难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标,虽然员工对考评结果感到满意,但其工作的改进程度不会太大。  三、解决问题式面谈  基于上述各种面谈方式的一些不足,出现了一种通过绩效面谈解决下属实际问题的新形式,即解决问题式面谈。使用该种面谈方式时,应创造一种活跃的、开诚布公的、能够进行有效交流的环境和氛围,主管应倾听员工的陈述,对员工的感受做出正确的回应,并针对上次面谈以来员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题,逐一进行剖析,以达成共识,从而促进员工的成长和发展。在本次面谈中,对下属所遇到的困难和提出的问题,应当抓住主要矛盾,深人进行讨论和剖析,寻求解决问题的途径,提出具体措施和办法,并在此基础上,帮助下属提出改进工作绩效的计划和目标。这种面谈的形式对大部分考评者来说,具有一定的难度,为此,需要组织相关的培训,以提高考评者的管理技艺和水平。  四、综合式绩效面谈  综合式绩效面谈是将上述各种面谈方式,经过合理的搭配综合而成的一种绩效面谈方式。当上级主管经过专门的管理技巧培训,掌握了一定的技能以后,为了实现绩效面谈的多重目标时,该方式就显得十分有效了。所谓综合式绩效面谈,也就是在一次面谈中,采取灵活变通的方式,从一种面谈形式转换过渡到另一种面谈形式。例如,单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度,而解决问题式面谈更适合于促进员工潜能的开发和全面发展。将两个目标区分开来进行面谈需要耗费很多时间和精力,如果采用综合式绩效面谈可以一次达到两个目的,何乐而不为之。 不管采取了多么有效的绩效面谈形式,为了使员工工作绩效达到要求,还必须采取相应的配套措施。因为改变员工的行为是一件很艰苦的事情,但许多上级主管却忽视了配套措施,认为只要填写了绩效考评的表格,就算万事大吉了,直到下一次考评时,才想起查对一下过去的考评记录。相反,有效率的管理者决不会“浅尝辄止”,他们一定要将绩效管理进行到底,并辅之以必要措施和手段,如薪酬、提升、激励、惩罚等,最终促进组织与员工绩效的改进与提高。

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