文章叙述了公司做绩效考核,寻求绩效考核实施中要注意哪些相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。

  最主要是监督、落实,好多企业都在做,只不过浮于形式,而没有监督机制,致使绩效考核失败,员工不满意,领导不满意,另外要以岗位职责,工作任务、工作要求为考核标准,不要说空话,例:工作态度、工作能力、理解能力、责任感、言行品德等等,如果员工问你,我工作态度哪里不好了?你回答不了。你没有明确的目标、文字考核只会失败。

  一、本末倒置

  现在,许多企业强调要引进世界先进的考核手段,但在潜意识里很多老板们还是认为考核无非就是奖优罚劣,胡萝卜加大棒。绩效考核的最终目的是什么,都没有认识清楚。把人事部改成人力资源部、做的仍旧是单纯的人事工作,最多是打打分,排排名,这就是绩效考核吗?这样的绩效考核又有什么意义哪?要想作好绩效考核,首先要弄清什么是绩效考核,是基于什么理念设计的,适不适合现在的实际情况。

  绩效考核,顾名思义,就是要“挖掘”出绩效来,绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。研究发现,恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统、甚至存在误解,才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点就是:绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节,绩效管理真正有效的是过程管理,而不是秋后算账式的绩效考核或者绩效评价;绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段,这几个阶段环环相扣,哪一个环节出了问题,都会影响到最终效果。因此,单纯的考核员工最后的产出水平很难提高企业的绩效。在实施绩效考核之前,要做好绩效计划;在工作过程中,要对员工工作进行辅导;在考核结果出来之后,要与员工共同进行绩效改进。经过这样的一个闭环绩效管理流程,企业的绩效水平才会得到提升。

  “考核是手段,是办法,是为绩效服务的;绩效才是目的、是根本,可以通过其他途径获得;不能把手段当目的,更不能追求手段忘了目的”,这些理念上的东西一定要清楚。

  二、前提条件不足

  都知道是最后一块饼吃饱的,但请注意:最后一块饼也是最后才能吃到的。单就人力资源系统而言,其各子系统是互相联系,互为依托的。工作分析是人力资源工作开展的基础。企业应切实合理地根据公司战略确定组织结构,对组织中每个岗位的职责、重要程度、任职资格等进行客观分析,编制详细的岗位说明书,并且进一步确定公司的薪酬策略、薪资结构、招聘与培训计划等。各岗位职责分工清楚,是绩效考核展开的前提条件。笔者在咨询的实践中发现,有些老板出于各种原因,提出只想要绩效考核模块,其他的不要,似乎很精明。须知,空中楼阁永远只能停在幻梦中, 是落不了地的。

  另外,在绩效考核之前,上级领导要与下级员工就执行绩效计划不断沟通。在这一过程中,非常强调主管与员工之间的沟通和指导,而不是像许多企业的管理者想像的那样,计划制定完就万事大吉,只等年底或者绩效周期结束进行评价和考核。这种想法非常危险,不负责任。事实上,如果没有这个阶段的铺垫,任何企业的绩效评价和考核阶段都很棘手。在这一阶段,上一级管理者与员工开诚布公地沟通、交流,对员工工作上的优点和缺点及时交换意见,这不仅有利于员工的工作达成预期的要求,而且有利于员工和上级之间融洽关系,有利于员工接受最终的绩效评价结果。在这一阶段不进行充分地沟通和交流,上级不指导下级,是导致许多企业绩效管理工作陷入困境的最主要原因之一。在这一阶段,管理人员还要注意收集、观察以及记录员工的业绩表现,既包括好的表现,也包括不良的表现。这种绩效记录对于将来的绩效反馈面谈、对员工进行奖惩甚至解雇都是非常重要的事实依据。在必要时,还需要员工在某些业绩记录表上签字认可。

  三、过程出现问题

  绩效考核过程中容易出现的问题可以分为两类,一类与考核标准有关,另一类与主考人有关。

  1、与考核标准有关的问题。

  首先,考核标准不严谨。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准描述不清楚,加大了考核的随意性。考核标准大而笼统,没有具体的评价标准;考核标准中有过多员工难以控制的因素,员工将丧失信心;考核标准与工作职能偏差较大,对工作的指导意义不大,甚至误导。这些都使考核者打分存在一定的随意性,人为操纵可能性强,考核结果争议性大,很难令员工信服,使考核流于形式。

  其次,考核的内容不够完整,尤其是不能涵盖主要的工作内容;或以偏概全,如关键绩效指标缺失等,因此,无法全面地评价人的真实工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇一律,不同类型部门考核内容差别不大,针对性不强,这很大程度地影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面,一方面是员工的德、能、勤、绩,另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外,德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标,过多定性化指标的存在自然无法避免地造成考核者判断的主观随意性,在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来,才能克服其主观随意性。

  实际上,绩效考核是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业,绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同。即使是同行业、同系统下的不同企业,在绩效考核这盘棋上也不能千篇一律。绩效考核与企业的整体现状、人力资源管理的其他系统有着千丝万缕的联系,而各系统间又必须“兼容”,彼此绝不能孤立看待,否则就会“死机”。凭空设计一套考核方案,对绝大多数的HR顾问来讲都是易如反掌,但若要设计出一套适合企业发展的、能挖掘出企业绩效潜力的考核方案,却决非做一个访谈,看几份资料就能做到的。企业的绩效考核,与企业的战略、人力资源、企业现状、员工素质等诸多方面密不可分。企业要调整,就要全方位调整,否则,无法收到实效。生搬硬套,是许多考核手段在别家效果显著,在自家无法存活的根本原因。

  因此,绩效考核要收到绩效,关键不在于你的考核方案多么高深精准,而在于“适和”。适于现在需求,利于将来发展。

  2、与主考人有关的问题。

  如果考核者的主观随意性较强,或者有过严、过宽、趋中的心理倾向,则绩效考核往往会出现偏差。

  (1)晕轮效应。晕轮效应是指在考察员工业绩时,由于一些特别的或突出的特征,而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。在考核中将被考核者的某一优点扩大化,以偏概全,通常表现为一好百好,或一无是处,要么全面肯定,要么全面否定,因而影响了考核结果。例如,某经理看到某员工经常加班、忙忙碌碌,对他的工作态度很有好感,在年终考核时对他的评价就较高,从而忽略了对他的工作效率和经济效益等综合表现的考察。

  (2)宽严倾向。宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高,严格倾向是指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准,考核者往往根据自己的经验进行判断,主观性过强。

  (3)平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势,是指给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次,并往往是中等水平或良好水平,这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何,统统给中间或平均水平的评价。产生这种现象的原因之一是利益驱动,管理者给自己下属员工普遍高评价,有助于在本部门薪酬预算时得利;原因之二是对绩效考核评价工作缺乏自信,缺乏进行绩效考核的相关事实和依据;原因之三为有些主考人信奉中庸之道,不愿做反面考核,认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响,挫伤工作信心和士气。在管理者如此心态下所做的考核必定是含糊的,无法对员工形成正面、有效的引导。

  (4)近因和首因效应。近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况,对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆,以“近”代“全”,只是对最后一阶段进行考核。首因效应是指考核者凭“第一印象”下判断。这两种情况与考核者的思维习惯有关,其考核结果并不能反映整个考核期间内员工绩效表现,在一定程度上影响考核的得分。

  (5)成见效应。成见效应也称定型作用,是指考核者由于经验、教育情况、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响,通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。凭个人好恶判断是非,是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点。个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准,依据个人意愿和个人的理解随意地考核。在考核他人时,很多人都会受到“个人好恶”的影响。成见效应是绩效考核中的常见问题,因此,考核者在考核工作时应时刻注意自己的每一个判断是否因个人好恶而导致不公。针对这种现象,需要对考核者进行培训与心理辅导,使考核人员关注可能导致不正确结果的个人错误观念,从而加以纠正。采用基于事实(如工作记录)的客观考核方法,由多人组成考核小组进行考核,有助于减少个人好恶所导致的考核误差。

  公司做绩效考核,寻求绩效考核实施中要注意哪些插图

  读了文章公司做绩效考核,寻求绩效考核实施中要注意哪些有什么相关的感受或者感悟没,都可以联系我们叙说。

发表回复

您的电子邮箱地址不会被公开。 必填项已用*标注