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（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。 （2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。 （3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。 （4）考核指标是基本工作而非工作者。 （5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。 （6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则 一绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。 在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。 二绩效考核指标应突出重点。 抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。 三绩效考核指标应素质和业绩并重。 重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。 四绩效考核指标重在“适”字。 绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。
外出活动记录表内容失实三次者，记过一次。
涉足职业赌场或与客户赌博者，记大过一次。
上半年销售未达销售目标的70%者，记过一次。
全年度销售未达销售目标的80%者，记过一次。
未按规定建立客户资料经领导查获者，记过一次。
私自使用营业车辆者，记过一次。
公司规定填写的报表，未缴交者，每次记过一次。
其它给公司或产品形象造成负面影响者，视影响程度予以惩罚。
奖惩办法的加分或扣分也按月度进行
年度内考核的年度累计加分有三项
销售目标达成率：占60%
当月达成率100%及以上60分
90%及以上50分
80%及以上40分
70%及以上30分
60%及以上20分
60%及以下10分
当月管理目标项目累计加分占40%
奖惩办法的每月加分或扣分
销售员该年度考核得分=[1+2+3]÷12
说明：公司于次年元月核算每一位销售人员该年度考核得分；[1+2+3]即是销售人员该年度元月—12月考核总分。
销售人员的考核由业务主管评分，业务主管的考核由分公司经理评审，业务主管的年终奖金是全体销售人员平均年终奖金的2倍。销售人员该年度考核得分将作为发放年终奖金，评星级销售人员和晋升的依据。
考核与年终奖金分配表：
年度考核得分
90分(含)以上
80分(含)以上
70分(含)以上
60分(含)以上
60分(含)以下
年终奖金
底薪×5
底薪×4
底薪×3
底薪×2
底薪×1
销售人员的出差费用按《出差管理制度》办理。
次月10日前发放该月提成奖金，次年元月20日前发放该年度的奖金。
各分公司销售人员的提成奖金统计与监督发放由销售管理部办理。
第二章分公司经理绩效考核办法
为促进分公司销售目标的完成，提高分公司的经营管理水平，加强分公司经理的自信心与责任感，特制定本考核办法。
本办法适用于各分公司经理，由营销总监负责组织进行考核。
本办法实行月度考核、月度兑现、年终挂钩的考核方式。
按分公司每月实际销售回款额给分公司经理计提奖金，计提比率为M%，计提奖金总额经指标考核后，按指标完成情况计发奖金。
经营考核指标分为13项，考核满分为100分，具体如下：
月销售量目标完成情况（满分20分）
60%以下0分
60%（含）—80% 5
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