文章叙述了供应商绩效考核,供应商绩效考核流程相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。

  1、采购计划

  采购计划是采购员根据请购单和公司生产计划、销售计划制定的采购计划,是以公司需求为依据的。

  2、供应商的选择与考核

  采购的职责之一就是为公司节约成本,选择高品质的产品,因此需要考察供应商是否达到自己的要求,要判断供应商的好坏。

  以生产型供应商为例。采购经理一定要确定供应商具备一定的质量管理系统、生产控制系统、物料管理系统和合理的管理结构。这意味着采购经理本人应熟悉生产企业的运作。好的供应商与差的在这些基本管理系统上会有实质的区别。供应链管理专业通过一系列的课程来提高学生在这方面的能力。非专业的人也可参加一些质量管理、生产进度、库存管理、运营管理等方面的培训。

  3、询价、比价、议价

  确保供应商有合理的利润。作为采购方,一般都在谈判中有相当的优势,关键是把这些优势发挥到什么地步。把供应商压榨到无利可图绝对不是明智之举。采购要做的是真正理解供应商的成本结构,让它有一定的利润,但又不要牟取暴利。这需要一些成本估算方面的知识。

  4、合同的签订

  买卖双方经过询价、报价、议价、比价及其他过程,最后双方签订有关协议,合约即告成?

  5、交货验收

  交货验收,采购员必须确定或物品品种、数量、质量、交货期的正确无误。

  有效的供应链管理可以帮助企业缩短现金周转时间;降低企业面临的风险;实现盈利增长;提供可预测收入。

  采购供应链管理流程就是以上介绍。数夫SCM供应链管理系统为家居企业供应链管理提供专业一体化解决方案,采购下单、供应商接单、送货、对账,供应商绩效考核,优化供应商、制造商、零售商业务效率,提高企业竞争优势,优化整个作业流程。

  1、系统观念

  供应链是由用户、零售商、分销商、制造商和供应商等共同参与、有机联系而形成的网络式组织,它不再是分散地由各个企业独立处理各自的业务,而是以整个供应链为对象,通过信息共享、流程重组等手段,使所有关联的参与企业的业务活动有机衔接,增强活动之间的协同性,进而提高各个企业的作业效率。所以,基于供应链的系统观念是供应链管理的最重要的管理理念。

  2、集成化的思想和方法

  供应链企业之间的合作是有机的、协同式的作业方式,因此,供应链管理必须采用集成化的思想和方法,依托Internet/Intranet信息化的平台,把各个节点企业的作业活动镶嵌在整个供应链的业务流程中。

  3、战略合作

  供应链管理注重参与企业之间建立长期的战略合作伙伴关系,稳定参与企业的数量和相互之间的经济、技术及作业联系,这样才有利于提高众多企业之间的合作质量,使整个供应链的协同运作更加顺畅,对市场的快速反应能力和竞争能力更强。

  供应链管理近年来在国际上已经成为企业管理中的一个新热点,对于现代制造企业也具有重要意义。数夫SCM供应链管理系统为家居企业供应链管理提供专业一体化解决方案,采购下单、供应商接单、送货、对账,供应商绩效考核,优化供应商、制造商、零售商业务效率,提高企业竞争优势,优化整个作业流程。

   1)首先采购部门要在对供应市场调研基础上对有关部门的采购物品进行分析、分类,根据预先设定的伙伴关系型供应商要制定供应商分类模块,确定伙伴型供应商对象。

  2)根据对供应商伙伴关系的要求,明确具体的目标及考核指标,制定出达成目标的行动计划。

  3)通过供应商会议、供应商访问等形式对计划实施进行组织和进度跟进,内容包括对质量,交货,降低成本,新产品,新技术开发等方面的改进进行跟踪考核,定期检查进度,及时调整行动。

  供应商资质考核涉及到多方面的因素。供应商的持续生产能力,品质如何保证的,供应商生产过程的环境保护措施,供应商在遇到紧急情况下如何保证产品的持续有效供应等等;还要考核的是供应商的技术研发实力,能否满足需求方对商品技术不断升级都要求等。

  01选定备选供应商

  备选供应商的数目应多一些。这些备选供应商可以是采购方企业自己去发掘的,也可以是供应商毛遂自荐或通过别人介绍的。对于这些备选供应商,应按要求进行审核,淘汰那些不符合要求的备选供应商。

  02备选供应商资质调查

  对备选供应商,采购方企业应对其进行资质调查。

  03样品试制与确认

  在选定供应商之前,采购方企业还应请供应商试制样品。如果样品不合格,则不予认可;如果样品合格,则予以认可。

  04价格协商

  样品合格后,采购方企业应与供应商进行价格协商。估价过高的供应商,不加以采用,仍以备选看待;估价过低的供应商,产品质量可能得不到保证或者会出现偷工减料的情况。因此,要选择价格合理的供应商。

  05试做订单

  由于供应商与采购方的信用关系尚未建立,为试验供应商的各种供应能力,此时应以尝试性的订单做试验。试做订单前,应与供应商明确各种交易条件(价格、品质、交期、包装、运送、验收等),作为考核供应商的依据。

  06交货验收

  供应商接受尝试性订单后,应按时完成产品的生产,并及时办理交货事宜,由采购方企业安排专人进行验收。有些采购方企业的规定较为严格,规定必须在供应商处验收,验收通过后,方允许供应商派人送至采购方企业交货。验收是针对所有交易条件进行的。

  07绩效考核

  交货验收过程实际上是供应商接受绩效考核的过程。成绩优异者才能成为正式的供应商。绩效考核考察的重点是供应商对所有交易条件的履行情况。

  08正式订单

  备选供应商成为正式供应商之后,采购方企业应与其签订正式订单。

  当然,有些采购方企业的管理比较严格,还会再次严格检验供应商,即再次下尝试性订单,各项指标再次达标后才签订正式订单。

  可以这样写:

  1)原材料价格合理,协商态度良好,能达成双方共赢

  2)该供应商原材料质量稳定可靠,一贯按照我们公司的要求,提供质量符合要求的货品

  3)该供应商合作态度非常好,遇到各种问题时,总是愿意和我们配合,把我们看做真正的上帝

  4)该供应商供货及时,严格执行合同规定的货期,碰到特殊情况,也积极配合

  主要使用质量、价格、物流、服务和信用五个维度。

  考核质量可通过体系审核、过程审核和产品审核进行,结合进料检验合格率和物料在生产线质量状况来评定;

  考核价格是通过招标比价和成本控制定期评估;

  物流是及时满足订单的比例;

  服务是指处理客户事务的积极性和满意度;信用包括公司财务、公司法律纠纷和履行合同的状况。

  一、建筑施工企业项目管理人员当前绩效考核的内容及特点

  建筑施工企业对于项目管理人员的绩效考核主要从工作过程和工作成果两方面来进行,具体的工作绩效可以从以下两方面来分析:

  (一)任务绩效

  任务绩效与职工日常工作的联系非常密切,和职工个人的工作能力、任务完成情况等都存在一定的联系。因此,这一项绩效考核的内容就成了部门生存的重点环节。任务绩效包括KPI(关键绩效)和一些比较容易出错的绩效,通过把单位量化进行绩效的衡量,否则就无权进行管理。KPI要紧紧抓住那些有效的量化指标,使绩效考核更加灵活。

  1.KPI的分类。KPI的确立可以从项目和个人这两方面来分析。对于项目KPI这一指标的考核,首先必须了解施工项目的进度、质量、工期以及安全等项目的目标,然后利用专业的方法得到业务的重点,把这样的KPI分为进度指标、质量指标、成本指标、利润指标、安全指标等项目KPI。

  个人KPI根据工作人员的岗位职责来规划,对于普通管理人员,每个部门中的主管人员和管理人员要按照项目KPI对员工建立个人的KPI,同时对具体岗位的KPI进一步细分。主管人员应该做好责任的划分,根据目标确定相应的承担比例,不能都让一个人承担,而使其他人不求进步,消极怠工。

  2.KPI指标的确立。例如,一个建筑施工企业中对主管人员KPI的设计,因为施工工作是整个工程中的重要环节,所以工作的效率和效果对整个项目工程各环节计划的执行都有重要影响。应该对考核期限当中工作任务的执行情况进行考核,具体包括材料成本、工程质量、工期、创优目标以及回访保修等,这些标准都是工程项目部门内部的考量,然后再对供应商、业主、监理等各部门进行回访,得到其他的一些绩效考核指标,诸如问题处理状况和满意度等各项指标。

  (二)周边绩效

  周边绩效包括自身职责范围之外的自愿为他人提供组织工作,也就是在工作环境当中创造的业绩,和工作人员的工作事项并没有直接的联系,但是和企业未来的经营发展有着密切的联系。这部分的考核内容分为工序能力和态度两方面,具体指标则从业主方、项目部和供应方等进行考核,但在实际操作过程中也不是每个人都能够参与评价。同时,因为参与考核的工作人员立足点不同,不同职位工作人员评分的权重也不一样,在权数上有一定的差别,比如上级就比下级的考核权数大。

  1.考核指标的确定。考核周边绩效是以组织和过程作为导向的,被考核者的职业操守及其对岗位的态度都可以在他的工作中体现出来,主要包括考勤、责任意识、敬业精神、思考意识、遵守规定等指标。工作能力则体现在被考核者在实际业务当中表现的理解分析、分析决策、组织沟通、创新创造及团队协作等工作能力方面。

  2.考核指标量化。在工作能力和态度方面,一般实行百分制来使各项子指标更加量化、更加细化。按照工作人员的日常表现对其得分区间进行划分,再对各项加权计算分值。比如在工作态度这个方面,我们可以根据员工日常工作的纪律性、积极主动性以及团队合作意识确定比例,促进每个部分都发挥作用,达到最佳效果。

  二、建筑施工企业项目管理人员绩效考核体系的设计

  优秀的项目管理人员对于提升企业的市场竞争力、促进企业长远发展有重要作用,企业当中项目管理人员绩效考核机制的完善程度也将严重影响企业对于整体工作人员的控制管理与考核评价,进而对企业的稳定发展产生重大影响。设计出一套科学有效的项目管理人员绩效考核体系,可以从以下三方面来考虑:

  (一)劳动定额的考核

  这个方法是指工程项目管理人员通过实际劳动定额量进行绩效考核,运用的是量化的考核方法,侧重于工作人员的实际工作量。具体操作流程有:第一,项目部按照建筑工程施工的月度计划把任务单下发到一线施工部门。将各个小组的施工项目划分开来,这也是项目部展开各项工作的重要前提。第二,到了月底,各施工小组会统计汇总这个月所完成的实际任务量,经过相关审核之后作为公司的考核依据。

  (二)经营责任的考核

  建筑工程项目部通过风险收入挂钩的方式对项目管理人员进行考核,这种方式的实质是将责权利联系起来,风险大、责任高的工作岗位得到高报酬。建筑工程企业年初与项目部签订划分经营责任的责任书,进一步明确各项经营指标,当做该项目结束之后绩效考核的重要依据。比如说项目部,其经营责任制度是该项目负责人和建筑施工企业共同制定的,主要是利润和营收指标,明确计划成本、贡献额、回收工程款以及工程的期末结算等规定。

  项目部的绩效考核指标有经营指标和管理指标,这两项指标需要经过公司特定的考评委员会组织考核,依据的是期初考核、期末兑现、期末总考核兑现这一原则。就形式而言,建筑工程企业项目部采取分散与集中相结合的方式,相关部门也可以根据自己已经了解的信息直接打分。

  (三)岗位职责的考核办法

  对于岗位职责的考核,首先企业要安排专门的工作人员详细整理现有岗位,然后做出具体规范的岗位职责说明书,对各个岗位上工作人员的职责进行划分,当做绩效评估的基础。其次,还要结合贡献价值与岗位规范,将这些岗位的共性和个性指标都标注出来,使绩效考核体系更加科学。另外,管理人员还要于每月的月初做出工作计划,便于对自己的工作进度评价和反思。最后,项目部经理或者是具有业务关系的其他工作人员要结合360?考核原则,根据任务完成状况及岗位说明书等对项目管理人员本月的绩效考核结果作出评价和量化考评,以此当做获取绩效奖金的根据。

  岗位责任制度的绩效考核体系一定要兼具可靠性和整体性,根据统一的规范和标准来执行,减少因指标之间的冲突引起绩效考核体系权威性的下降。需要注意的是,核定标准应该是能够量化、简单明了而又容易达成的。

  建筑施工企业当中,项目管理人员绩效考核体系的设计工作是非常重要而又极为复杂的,因为它要全面考虑企业传统、行业状况、发展阶段特征等。要想有效提升企业工作人员的绩效,提升企业的业绩水平,就要更加注重项目管理人员的绩效考核工作,并且要善于总结和反思考核成果,根据所得的结论对员工进行奖励、惩罚、培训、升职等人事决策,促进企业的长远健康发展,在建筑施工领域占据更大的竞争优势。

  供应商绩效考核的目的。供应商绩效考核的主要目的是确定供应商的供应是否能够按照企业的要求按时按质完成订单,同时进行比较,发现、保留并巩固优秀的供应商,淘汰绩效差的供应商。

  也可以了解供应存在的不足之处,将不足之处反馈给供应商,促进供应商改善其业绩,为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。

  浅谈如何控制好采购质量

  首先谈一下质量的概念。质量:是反映实体(产品、过程或活动等)满足明确或暗含的需要的能力的特征总和,物资质量的好坏直接关系到生产、经营过程所产生结果的好坏,所以控制好采购质量是企业运营效果好坏的关键因素,那么如何控制好采购质量呢?我认为得从以下几方面入手:

  1、采购质量控制必须从源头抓起,在选择合作伙伴时要慎之又慎,要对供应商经营规模、经营业绩、信誉程度、资质合法性等进行详细的调查、了解,在掌握其基本情况时再决定是否与之合作,如果仍不确定选用时,可采用样品试用或先签小部分订单方式,对供应商资信、质量进行深入了解后,再建立长期合作关系。

  2、签订采购合同时要严谨,合同中必须明确所采购物资质量的特性要求、验收标准及出现不合格的解决方法,必须预见到可能出现的任何问题,合同中应约定的事项必须要齐全,不能怕麻烦、怕啰嗦,以免出现问题时不能有效地沟通解决,受制于供应商给公司造成损失。尤其是验收标准及方法必须明确,出现不合格品的处理方法必须苛刻严格可量化,这样才能确保供应商重视供货过程,确保物资采购质量。

  3、物资进厂验收要严格把关,物资验收是企业利益得失的一道闸门,必须严格控制,物资验收人员要明确相关的验收标准、方法并掌握相关的技能,根据物资特性的不同通过检斤、检尺、化验、试验、外观检查、核对说明书等方法进行检验,有合同约定的,必须严格按照合同约定条款进行验收,物资检验人员在发现不合格或不符合时应立即向采购部门汇报,采购部门应立即与供应商沟通,对不合格事实进行确认后按合同条款处理,同时,采购部门应对供应商供货质量进行统计,经常出现供货质量事件的供应商可考虑将其剔除供方名录。

  4、采用竞争机制,建立战略合作供应商队伍。供应商选用是一个动态的过程,要建立相关的考核机制,对供应商队伍不断进行更新,优生劣汰。要对订单进行有效的分解,多选择几家供货,通过其供货过程便能发现优秀的、适合企业的供应商,以稳定采购质量,久而久之,便能建立起一支与我们企业同呼吸、共命运,能够伴随我们企业一起成长的战略合作供应商队伍。

  以上四点,我认为是对采购质量控制的关键环节,采购质量的稳定与提升,势必会造成采购成本、生产成本的下降,所以提高采购质量就是降低企业成本,增加企业效益。最后,让我们所有与采购质量有关的同志们共同携起手来,本着各负其责、加强控制、不断创新、共同改进的原则努力提高采购质量,为企业健康、长远的发展贡献自己的一份力量。

  三楼提到的KPI指标衡量表是当前在一些大公司较为流行的一种考核办法。不过,提到的有些指标不怎么适合采购员,更像是针对供应商的。考核的指标,权重,信息来源及考评人等,都要根据采购员职责及工作内容等要素进行划分。KPI所涉及到考核指标,是要求量化的,也就是可以数字化的,避免主观化,将绩效实在地用数据,图标表现出来。因此,其指标必须要有客观依据,权重,及达成情况,也要有严谨的数据和换算公式支持。这样的考核指标才能真正反映采购员的实际贡献度和工作能力,同时也能起到对其工作的支持和督促作用。根据贵公司所规定的采购员的主要工作内容,来制定其绩效考核的内容。每个公司采购员的职责划分是不一样,不用千篇一律,要有针对性和目的性。以下列举一些可能涉及到的指标:

  1.采购计划达成情况, 权重, 实际达成率

  2.采购成本降低率(节约率), 权重, 实际降低率(节约率)

  3.供应商投诉(或叫满意度) 权重, 实际投诉率(有无供应商投诉采购员)

  4.团队协作情况 权重, 实际(部门内外配合情况,有无批评处理等)

  5.其他如公司对每个员工的要求之类的。

  6.专业技能等。

  总之,根据贵公司对采购的职责,要求,工作内容等因素来作为绩效考核的指标,并将这些指标要求根据主次不同进行分值设定,再根据采购员在某一时期(如一个月,一个季度)工作的执行情况进行考核打分(实际完成情况应设定较为严谨的评分准则),将这些分数累加即为该采购员的绩效分数,并设定达标值进行判断工作是否达标或优劣。网上有许多参考的指标可借鉴。最终还是要依据贵公司对采购员得工作职责的设定。以上,希望有所帮助。

  供应商绩效考核,供应商绩效考核流程插图

  读了文章供应商绩效考核,供应商绩效考核流程有什么相关的感受或者感悟没,都可以联系我们叙说。

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